百威英博(ABInbev)是全球领先的酿酒制造商之一，发展至今已有100多年的历史，公司市值达到2100亿美元，占领全球30%的市场份额，EBITDA利润占比更是约55%。百威英博是21世纪并购做成功的典范，值得国内啤酒乃至整个消费品领域学习，今天我们全面剖析百威全球并购成功的独特之道。
百威英博成长路径 打造国际啤酒龙头
百威英博是全球最大的啤酒生产商，也是全球五大消费品公司之一，旗下经营了500多个品牌，百威、时代、科罗娜、哈啤、雪津等都是百威英博旗下品牌。2017年百威英博实现564.44亿美元的营业收入，净利润达79.96亿美元，销量全球占比近30%，EBITDA利润占比近55%。此外，百威英博还生产和销售软饮料。
不断的并购和扩张是百威英博成为全球啤酒霸主的核心驱动因素，借助资本运作在全球市场大肆并购，2004年的巴西并购一举成为全球最大的啤酒集团，占时间啤酒市场份额11.5%，2008年收购世界第三大啤酒集团，从此称霸美国啤酒市场，2016年的收购更使得百威英博成为全球啤酒公司龙头。百威英博不断在全球范围内寻求可投资、收购的精酿啤酒品牌，发展高端和精酿啤酒，还频频发力非酒精饮料市场。
在华大肆收购建厂 高端化利润表现非凡
近二十年，百威英博在亚太地区一直未停下收购不发，虽然1995年开始试水中国市场并迅速扑街，但2004年一举收购哈啤，一战成名，同年收购马拉西亚金狮集团的啤酒业务，并获得湖南沙白、湖北金龙泉、浙江KK等区域啤酒品牌；其后更是大肆扩张，同时还在华积极建厂百威英博亚太地区产能最大的啤酒厂于2017年12月6日福建莆田正式投产，每年可生产150万吨啤酒。
2017年，百威英博在中国的收入增长7.3%，产品在华持续“高端化”，虽然销量仅增长1.1%，但每百升收入增长6.2%，在中国啤酒市场整顿萎缩的情况下，百威英博的市场份额增长了0.9%，四季度则增长3.4%，2017全年EBITDA同比增长34.7%，EBITDA利率增长591个点至28.9%。
深度植入文化基因 高效整合提高效益
并购好处虽多，但整合后的摩擦困难重重，拥有优秀的管理能力是并购的前提，百威英博首先将3G资本的节约简约理念、优秀的企业文化和管理经验植入被收购公司，在配合3G资本的可变薪酬制度和股权激励，在新公司大力弱减成本，提高整合效益。
通过派遣深受百威英博企业文化洗礼的人去管理被收购公司，将百威英博的企业文化和经营理念运用到每一个被收购公司中.2004年美洲饮料与英特布鲁合并，马塞尔带领整合委员会、新财务主管费利佩和薄睿拓（2005年英博CEO）强势进驻英博。利用3G资本的可变薪酬制度，削减成本，取的显著成效，2005年上半年，英博利润同比增长11%，销售额同比增长5.5%。
建立精英化薪资机制提升整合效率
百威英博大股东3G资本的创始人之一认为做的企业的核心就是人才，所以百威英博非常重视人才，大力提倡精英制度，为保证公司精英的工作状态和对公司忠诚度，还建立了精英化的可变薪酬机制和股权激励。英博在2008年收购百威时给CEO薄睿拓和另外39位高管设置奖励措施，如果公司能在2013年前将公司债务削减一般，就为他们提供市价达10亿美元的2800分股票期权。在此激励下，薄睿拓团队提前两年实现这一目标。
百威英博背后的大股东3G资本在并购后采取多种手段加速整合和发挥行业协同效应，2008年合并安海斯-不希之后，不到一年削减了10亿美元的开销，并出售近90亿美元的资产，使百威英博市占率和利润率大幅提升。
2008年整合成绩喜人 成为全球最大啤酒市场
2008年英博啤酒（Inbev）收购世界第三大啤酒集团安海斯-不希（AB），成为世界最大啤酒集团。从产量看，2007年Inbe和AB仅次南非米勒，从营收看，仅次喜力和SABMiller，但各家差距不大。而新公司AB InBev成为年产量超过450亿公升、营收超过260亿欧元的啤酒业巨头，并跻身成为全球消费品领域巨头。2007年新的AB InBev EBTIDA数据仅次于宝洁和雀巢，排名全球消费品领域前三。
业绩大幅提升最大阶段集中在并购后的1-2年，从营收看，自2009年快速增长，2011年达到巅峰10018百万美元，EBITDA 2012年达到峰值，顿酒价格在2010年达峰值，巴西的销量在2008年后稳定上涨，市场份额保持一个相对快速的增长势头，2010年达到70%。
并购带来的规模效应、成本控制等，使得毛利率随着收购整合完成实现滞后上涨，毛利率自2008年的44%到2009年的67%，在这之后，保持一个相对稳定的状态。
在中国市场上量价公司合并产生“相互补充性的啤酒供应”，合并之后，新的百威英博在啤酒生产和渠道上都有扩展。
并购不是简单的想加，而是通过有机结合实现并购的协同效应，最终才能达到1 1＞2而的效果。其实百威的发展不仅对我国啤酒行业的发展起借鉴作用，还对其他行业的发展也起一定的启示。
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