编者的话
为什么会选择看似虚无缥缈的战略问题开篇。
先回答，什么是战略？运筹帷幄决胜于千里之外。
学术一些，指导、协调全局和长远的规划叫战略。
商业一点，知道自身独特优势，明白产品和服务的契合点，清楚如何在市场中创造持续价值。
更大一些，透过中国两千年历史兴衰，战略上可关乎国家社稷安危，下可决定企业生死存亡，不可不察。
“当今世界，机遇和挑战并存。风云变幻，最需要的是战略定力。”语出高层。
“
“要完善发展战略规划，明确战略定位，加强发展战略管理，坚持改革创新，保持发展战略的相对稳定性。”
”
郭树清任职银保监主席的第一次行业座谈会，给出十条公司治理的举措中，战略问题独立成条。
一句话要点五处，是最高银行保险监管者的观察与判断。
回溯中国保险行业复业近四十年，由一家市场主体扩充至200多家保险公司，分支机构更是数以十万计。若以总保费规模计算，中国已居世界第二大保险市场。
成色几许？进步长足，粗放依旧，少见特色模式经营者。
缺什么，精英、资本、时代机遇还是舞台？皆不是。
探寻背后的原因，是战略的遗失还是执行的踯躅？提及战略问题，同质化严峻的中国保险市场可否令你想起哪些公司，或者战略致胜的案例？
是故，《今日保险》特邀拥有保险公司多年战略管理经验的深圳市萨美特管理咨询CEO鲁峰畅谈中国保险市场39年战略钩沉。
中国保险公司战略发展和战略管理水平几许
尽管中国四十年来保险业获得巨大发展，我们也应该有能力客观地审视中国保险公司整体而言的经营管理水平。
与过去四十年很多高速发展的行业类似，中国保险业发展和进步固然神速，可粗放经营发展仍然是主流。
突出的现象是：
（1）没有细分目标客户市场
绝大多数保险公司，虽然可能在战略报告里写出了“大众客户”或者“中高端客户”的目标客户群，而在经营实践中却往往试图服务全部客户，“捡到筐里都是菜”。
以财产保险公司为例，尽管很多新公司很小，却也一样涉足大型商业风险。卫星、电站、高速公路和桥梁建设风险，来者不拒。
（2）产品同质化
各家保险公司产品线大致类似，经营的产品大致类似，保单条款也是相互抄写和改造。
（3）渠道同质化
寿险公司大都采用个人代理人、银行代理、其他兼业代理、专业代理、电话互联网等渠道；
产险公司一般采用专业代理、兼业代理、经纪人、员工直销、电话互联网等渠道。
有资源有条件的保险公司也开展交叉销售。个别公司会稍加选择，大多数公司都是未经规划的“多渠道战略”。
（4）价格竞争
尤其是渠道领域，大多数都是通过提高费用水平获得客户，获取业务。
虽然中国有优秀的保险公司，总体而言中国保险业战略规划和管理水平参差不齐，整体规划管理水平并不高，是公司经营管理中亟需改善的重要领域。
这一点上，新任行业监管主官则有着冷静的观察和判断。
中国保险公司战略发展的主要问题
（1）战略趋同
没有细分目标客户群，产品趋同，渠道趋同。
（2）战略规划报告和公司运作实际不符
一方面是报告没有实操性，另一方面是团队没有意愿或者没有能力执行战略规划。
（3）不合适的标杆，简单地学平安或其他标杆公司
相当部分的股东、高级职业经理人对市场上的标杆公司表现出浓厚的兴趣。
事实上不同规模，不同发展阶段的公司，在目标客户群，产品，渠道，公司组织结构，保险科技应用等诸多方面都未必有类似性。
公司的战略规划，可以参考行业最佳实践，但是必须结合自己公司的实际。
（4）保险科技发展和应用规划未必切合实际
以最热的互联网保险公司为例，举目全球少见互联网保险公司，几乎没有专门的互联网寿险公司。个别的所谓互联网保险代理公司，通过互联网只售卖定期寿险。
再如我们知道UBI、物联网，但听说过专门的物联网保险公司吗？
我们也听说过非核心环节外包，但采取外包的公司大多数是大型商业风险和巨灾类型的保险公司，至于分散的个人业务，如车险和房屋保险少见外包。
做任何生意，做市场上的独创者，或曰 “First Mover”， 利益是巨大的，但潜在的风险也是巨大的。
因此，任何战略规划可以适度超前，但保险公司的战略规划和商业模式的设计，还是应该尊重传统保险运营经验，注入更加广阔的全球化视野。
（5）股东资源和影响的问题
中国保险市场相当部分的险企战略规划受股东资源影响。利用股东资源，在某些领域协同，是完全可以理解的。
可是，股东资源往往是有限度的。同时，监管往往对关联交易有所限制。还有，很多“内部资源”，看似诱人，利用起来往往要付出相当的代价，或者不可持续，甚至不可能。
（6）负债驱动型发展模式
一段时期以来，市场上一些保险公司“跑马占地，不惜保险业务亏损而追求规模，同时期望以资产业务盈利。”如何看待这类企业的所谓负债驱动战略？
一方面，保险公司面对社会大众，提供财务保障服务，经营发展必须合规是底线。
另一方面，且不说这样的保险公司资产端业务是否合规，这些保险公司的投资业务首先必须保证弥补保险业务亏损，同时做到负债和资产期限匹配，负债端业务的实际收益率和向客户承诺的预设收益率匹配。
在公平和充分竞争的市场上，这样的战略是难以达成目标的。即便保险公司有自信和把握，在成熟负责任的市场上，监管规则也不会允许保险公司依赖这样的策略经营发展保险业务。
转型当下，
保险公司未来战略发展九大重点
中国保险市场，有一批拥有绝对先发优势的保险公司，享尽红利，典型者“老三家”。
彼时，行业经营主体稀少，乃遍地保费的黄金时代。国企“老人保”一分为四，平安崛起于深圳，太保做大于上海。
时至今日，公司面临的经营发展、竞争环境大不同于往昔，因此无论老公司、新公司，战略发展规划和战略管理都变得越来越重要。以下九点，值得关注。
（1）必须对经营发展环境有深刻的认识
包括行业竞争环境及客户的需求和购买行为的认识。
目前情况下，中国保险市场集中度较高，竞争很激烈；保险科技发展和应用在爆发的前夜；80、90后消费者的消费行为和习惯有很大改变。
一家公司如何抓住机会面对挑战？
（2）必须对自身的资源和能力有清醒的认识
面对市场的机会和挑战，如何根据现有资源和能力找到最好的定位，以最大限度地利用机会，面对挑战。
（3）必须有定位、有取舍
任何战略制定，其核心问题都是确定：1）谁是客户，2）提供什么产品和服务，3）通过什么渠道为客户提供产品和服务。
中国很多保险公司都面对一个共同问题——“产品、渠道”的高度同质化。在客户--产品--渠道设计上，必须格外注重匹配性。
（4）是多元化，还是聚焦
是关联多元化，还是非关联多元化？这是公司战略规划需要考虑的问题，如何集中资源，如何分散风险，如何提高效率？
（5）价值链管理
哪些是核心环节，哪些可以外包？自营或者外包，关键在于战略规划和商业模式设计，其核心是效率。
（6）必须提高管理效率，降低管理成本
需要努力打造差异化竞争优势和核心竞争力。
（7）合理的应用保险科技，真正做到科技赋能
（8）合理确定公司组织结构
一般而言，组织结构设计的核心维度有四个：1）客户；2）产品；3）渠道；4）价值链。
公司可以依据战略、商业模式，发展阶段和规模，决定是以客户为中心，以产品为中心，还是以渠道为中心，或以价值链为中心设置组织结构。
（9）国际化
国际化必须明确目标，资源和能力。
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