小妹入了职场后，经常会听到一句话：给我多少钱工资，干多少活。
这个话听起来很刺耳，工资和干的活之间有固定的衡量标注吗？
小妹认为是没有的，因为这种事仁者见仁智者见智。
如果薪水更高，你就会更努力地工作？
别骗自己了。
为什么这么说？
薪酬首先解决的不是激励问题，而是公平问题。
一项研究表明：员工的工作状态并不会因为工资的上涨而得到持久地改善。
人力资源的公平性主要体现在两个方面：一个是组织内的公平比较，一个是市场供求。
举个例子，我们在学校当老师，比如一个月给3千块，你不满意，涨到5千，你就满意了？这个时候其实既没有满意也没有不满意，因为市场上我值这个钱。
只有当你开的工资超过组织内和市场供求权衡相较后确定的基准线，那才可能起激励作用。
20世纪50年代，美国心理学家弗雷德里克赫斯伯格提出“双因素理论”——“动机因素”和“卫生因素”。
“动机因素”指一系列增加工作满意度的因素；而“卫生因素”若管理不得当，则会导致对工作的不满。
“卫生因素”包括工作条件、工作的安全感、与其他员工的关系以及工资；“动机因素”包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。用赫茨伯格的话说，“个人能力越强，就越容易被激励。”
在这个理论中，工作的不满与满意是同等重要的。
金钱很重要，但工作场所的激励远比单一的财务报酬要复杂得多。要激励员工，必须创造条件让他们获得成就感、享受责任、获得工作上的认可。
一项针对于企业家和管理者的研究表明，当员工的敬业度在49%-60%之间，股东收益率提高9.1%，当员工敬业度在60%-70%之间，股东收益率提高24.2%。
换句话说，真正影响组织绩效的是员工的敬业度，不是考核，不是用张表就可以把企业的业绩带起来了。
那怎么才能提升员工的敬业度？福布斯杂志就得出结论：对员工敬业度的最大激励因素是——认可我！
针对这个问题也有一项调查。大家看那些认可文化强的公司，员工敬业度是78%，而认可文化弱的公司，员工敬业度才34%。
早在2006年，美国薪酬协会就提出了总报酬模型。因为他们发现，仅靠薪酬是不能解决激励问题的。
所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西，过去我们认为只是工资、福利，其实还有其它因素。
是否被认可、工作和生活的平衡、职业发展机会，这三点恰恰是我们一直所忽略的。
激励员工、认可员工到最后，其实就是挑选和培养符合企业价值观员工的过程。记住一句话，做企业看的是文化，用人是看的是价值观。
杰克韦尔奇（GE前CEO）选择接班人的例子也许是我们能够借鉴的。
韦尔奇在选接班人时提出一个模型：绩效和价值观用人矩阵。价值观其实就是文化。
绩效好，又接受我价值观的，也就是第二象限，这是我企业所需要的人，要重用；
绩效不好但认同我价值观的，即第四象限，企业给你第二次机会；
如果你业绩不好还不接受企业文化，也就是第三象限，这些人要淘汰掉；
还有一类员工，第一象限，有业绩但不接受价值观，这种人将破坏你的文化，他待在组织的时间越长，对组织的破坏作用越大，这些人也得走。
而我们小企业用人往往急功近利，可能会采用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最后破坏的是你的企业文化。
中国人民大学教授许玉林曾经说过：“不努力工作的人，你给他涨了工资他就会努力吗？记住：员工的工作状态，不会因为工资的上涨而得到持久地改善。”
虽然听起来有点想否认，但是有时候确实是这么回事。
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