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海底捞（06862.HK）2018年5月17日在香港递交上市申请，今日2018年9月26日正式上市， 开盘大涨逾5%，盘中市值突破千亿港元，震荡中最终报收于发行价附近，海底捞至此完成上市首秀，市值达到944.5亿港元（折合830亿元左右）。
海底捞是全球领先、快速增长的连锁餐饮集团，以经营川味火锅为主，其优质的服务和就餐体验在业内独树一帜，受到消费者的广泛认可，拥有极强的品牌知名度。2017 年公司收入 106.37 亿，同比增长 36.2%；年服务顾客超过 1 亿人次，同比增长 31.4%，在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一。
一、海底捞基本简介
二、海底捞为何学不会？企业管理为真正护城河
核心观点：我们认为海底捞成功的最根本要素就是管理。领先的管理制度+动态的管理创新，是海底捞相比餐饮同行的真正护城河。其中，好管理是海底捞成功的根本，并由此延伸出了好服务和强复制两大核心优势，推动其成为了全国连锁火锅的龙头企业。
好管理带来好服务，奠定口碑和提升利润
海底捞凭借集团对产业链上下游的打通，使得门店都可以得到稳定可靠的食材和底料供应、员工招聘以及店面装修设计等，因此公司对店长的考核机制也从业内传统的门店业绩和客流量等结果指标，更改成了只核心考核客户满意度和员工积极性这两大源头指标，实现了从源头抓服务的管理模式，使得海底捞用餐体验及行业口碑越来越出色。①在门店收入方面：使得每家店能吸引更多的消费者推动翻台率和收入远高于行业平均，使得单店年收入可以达到3500~5000 万元水平。②在门店成本方面：强大引流能力使其在与物业方谈租金时拥有更好的议价能力，租金成本（仅4%）远低于餐饮行业平均（约10%），节省出来的成本再投入到员工的工资及福利，使得员工的待遇高于行业平均，身份得到尊重，自我认可度提升，离职率大大降低，形成良性循环，推动单店的高盈利持续；
好管理带来强复制，推动扩张和保障品质
①师徒制下储备店长源源不断：店长是餐饮店扩张时的核心人才，但行业内普遍存在现有店长对储备店长“不愿教”和“不愿带”的情况。海底捞为解决快速扩张时的人才不足痛点，推出师徒制使得现有店长可以通过培养徒弟并使其成为店长后，获得徒弟店的利润提成，且带出多为徒弟可获多家店提成。因此从管理层面充分激发了现有店长对储备店长培育的积极性，使得储备店长数量充足，成为未来3 年门店快速扩张打下人才基础。②产业链打通+开店流水化，支撑门店快速扩张：集团为提升后台部门的效率，对海底捞的后台部分如食材供应、冷链配送、门店装修设计、人才招聘等进行充分市场化，在2017 年向关联方的采购占总额的81.7%。考虑到各关联与海底捞同属一个集团，已对海底捞未来3 年的高速扩张做相应产能储备，因此较大程度上解决了供应链跟不上自己门店扩张进度的情况。此外，公司对开店实施流水化步骤及专门的教练团加以指导，进一步提升开店效率，均为快速扩张打下基础
三、扁平化的组织构架，使员工流失率很低
为了实现持续高速增长，同时保持始终如一的高质量标准，我们的创始人及管理层寻 求通过结合传统特许经营模式与自营模式的优点，创建独特的管理模式。我们不断完善我们的管理体系，以找到标准化与灵活性之间、管控与自主之间的最佳平衡，让店长有足够的自由度及灵活性，同时保持对餐厅管理关键环节的管控。
2016年年中，我们重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。我们的组织架构是扁平化管理系统，我们的餐厅直接向我们的高级管理层汇报。为支持总部，附近各个餐厅组成一组互相提供支持以及共享信息和资源。我们相信，该扁平化管理为我们带来极高的透明度，使我们能够立即有效执行公司目标。餐厅管理由教练团队支持，为店长提供指导、建议及评估。
1、总部
我们的总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供货商选择及管理、法 律、信息科技、财务及餐厅扩张战略。我们相信我们经营的该等环节需要标准化的管理以确保我们业务的整体质量及程序。
此外，我们相信在该等环节的标准化运营使我们能够实 现规模化的扩张。虽然我们在日常运营中向店长赋予了重大自主权，但我们仍能够通过有效控制该等关键环节来管理每间餐厅的质量及确保取得成功。
2、教练及教练团队
我们的店长在管理餐厅日常营运方面高度的自主且灵活，并且我们主要以彼等选择的 教练组为餐厅提供指引及支持。我们的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经 验。部分教练为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。截至最后实际可行日期， 我们共有 13 名教练。我们的教练组直接向我们的首席运营官杨利娟女士报告。
这些教练组，在以下方面为我们的餐厅提供支持服务：
‧新店开拓战略。就选址及租赁谈判提供指引。
‧员工发展及晋升。负责管理为大堂经理及后备店经理提供的海底捞大学培训计划。
‧绩效评估。负责进行餐厅的绩效评估。
‧工程 。负责协调餐厅的装修及翻新工作。
‧产品开发。负责开发新的菜品并改进现有菜品。
‧财务。负责规划、组织及核算于监控我们的餐厅财务状况。
‧绩效改善。负责为 C 级餐厅提供指导。
‧新门店支持。负责为新餐厅开设新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训以及 为新店长提供综合指导。
‧人力资源。负责面试候选人、提供员工培训并与微海咨询联络以供人力资源所需。
3、抱团小组
我们一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。这些抱团小组通常包括5至 18 家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。
抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店辅 导。抱团小组内餐厅因分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现区域由下至上的区域支持职能。
截至最后实际可行日期，我们已正式成立 37 个抱团小组，涵盖超过 300 家餐厅。一个新近举措是要求每个组长制定出本抱团小组的长期发展计划，涉及当地新店开拓、人才培 养、新抱团小组裂变等。该等举措旨在鼓励组长更好地确定其经营目标，帮助我们构成公司长远策略的基础。
4、餐厅层面
餐厅的日常营运由店长管理。更重要的是，我们的店长负责员工考核及晋升，并获鼓 励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。
我们的店长负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。
店长必须执行我们的操作手册中规定的一套规则， 这些规则主要涉及人力资源管理、 食品安全、现金管理及新餐厅开发。
除该等规则外，于经营餐厅方面，我们通常赋予店长高度的 自主及决策权。我们透过将店长薪酬与餐厅的业绩挂钩， 以激励其确保海底捞餐厅的品质。
我们的各餐厅通常配备约 100 至 150 名餐厅员工。我们将餐厅职位分为初级、中级及高级。一般而言，新加入者将从初级职位开始，随着他们获得经验并接受额外培训，他们将转向更有挑战性的角色。
初级角色包括杂工及清洁工。中级角包括洗碗工及备菜员。高级角色包括服务员及食品安全人员。我们的大堂经理会轮班，并管理餐厅的特定区域，负责监督我们餐厅的日常营运。根据沙利文报告，由于我们的绩效评估、薪酬及晋升制度，我们员工的流失率在行业中相对较低。
四、培训及晋升：320名现任店长及200名后备店长
我们重视员工， 相信培训及培养有才能及敬业的员工对我们发展至关重要。 我们深信，培养对业务有深刻理解及与我们核心价值观一致的员工，能帮助我们在扩张过程中维护海底捞的质量及文化。
为了实现这一目标，我们从内部最底层职位晋升大部分店长及大堂经理。我们寻求通过培训及晋升计划激励员工，从而使他们预见未来的职业发展道路及 增长潜力。
我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理╱店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。
截至最后实际可行日期，我们分别有320名现任店长及逾 200 名后备店长。
下列为提拔店长的步骤：
‧选拔进入人才库
师傅可以提名优秀徒弟入人才库。该等徒弟接受额外的餐馆管理、服务提供及内部政策培训。
‧晋升为大堂经理
通过考试并已在餐厅任职并胜任至少 10 个职务的徒弟可由店长 推荐参加海底捞大学计划举办的培训课程以晋升为大堂经理。该等候选人在培训课程结束时须接受评估。只有通过评估的候选人方有资格晋升为大堂经理。
‧晋升为店长
店长可提名徒 弟（通常为大堂经理 ）参加海底捞大学举办的培训课 程，以成为店长。该等候选人将接受为期15 至 30 天的课程，其中包括讲座及实践培训，并在课程结束时接受评估。只有通过该等评估的候选人方有资格成为店长。视其师傅的餐厅表现当有合适新餐厅开业时，他们将获提拔为店长。
我们通过让店长对其提名负责，从而确保晋升体系能够识别并培养有能力的候选人。 若在课程结束时该等候选人未通过评估，则店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程的费用。若店长未能通过我们的绩效评估并被免除经理职位，则其师傅及师爷将受到财务惩罚。
五、薪酬：“传销式”师徒制
店长：两个选项选较高者
店长的薪酬与其餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们 培养更多有才能的店长。与该等目标一致，我们店长的薪酬主要包括餐厅某个百分比的利润及基本薪金。
为鼓励培养徒弟，店长可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。我们的总部可能会不时调整百分比，截至最后实际可行日期的当前百分比如下。店长获得下列两种选项中的较高者：
‧选项A：其管理餐厅利润的 2.8%；或
‧选项B：
－其管理餐厅利润的 0.4%；
－其徒弟管理餐厅利润的 3.1%；及
－其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。
餐厅员工：计件薪酬制度
我们向餐厅员工提供具竞争力的薪酬方案。根据沙利文调查，82.9% 参与调查的员工对 我们的薪酬方案感到满意。我们的餐厅员工薪酬与每名员工的工作量密切相关。
我们已制定并实施计件薪酬制度，用于衡量从顾客进入餐厅到离开期间餐厅营运过程中的每项任务（包括服务及食物准备）。餐厅员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量。
六、现有优秀机制难掌握，动态管理创新难被模仿
现有的优秀机制：可能被模仿，但不一定适用且未必能被对手执行
餐厅同行可以模仿海底捞目前的种种机制，但该类机制均为被海底捞内部管理人员所反复思考及讨论后所做出的适合海底捞在某一阶段下的最优管理机制，并不一定真正适合对手。此外，海底捞的好服务源自于产业链的打通及把员工当家里人来看待的至上而下企业文化， 生搬硬套“源头抓服务”的考核机制未必能实现良好的收益。
持续的管理创新：不同阶段动态调整，“想跟”也未必能跟上
海底捞的管理创新能力为其管理团队的核心优势，包括了对员工、店长、职能部门等的领先管理机制。以师徒制为例，该制度适用海底捞门店快速扩张时期的业绩考核，但稳定状态下并非合适。因此店长考核机制在不同阶段下会被持续得更新以求最优，就是公司管理创新的表现。在海底捞的内部，董事长张勇先生负责传达管理理念，高管团队及机制所适用的员工群体代表等很多时候均会一同参与讨论和制定，且同样有机会提出自己的建议，并最终制定出最优方案。海底捞在不同阶段动态调整的创新能力，使其管理优势可一直领先于模仿者。
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