腾讯动骨，企鹅破冰

 作者｜蔡真

    来源｜野马财经

To B or not to B

腾讯正在遭遇自7年前“3Q大战”后的最大挑战，这次前来挑战的是腾讯自己。

在今年初创出历史最高价475.72港元后，腾讯股价至今已跌去超过40%。当然不止腾讯，受全球股市整体萎靡不振影响，科技股正成为全球资金抛弃的最大板块，阿里、网易、微博等今年股价也都大幅下跌。

为提振市场信心，从9月7日开始，腾讯开启了今年以来的首次回购，截至10月11日，腾讯已经连续23个交易日回购股份，累计耗资超8亿港元。让投资者感到欣慰的是，10月12日，腾讯控股（0700.HK）终于止住连跌态势，报收288.4港元/股，大涨8.01%，一扫连续数日的阴霾，给了投资者企鹅破冰的希望。

而腾讯第三次组织架构的调整是否会带来更多利好？

即将迎来 20 岁生日的腾讯，在国庆假期前突然正式宣布了组织架构调整的消息。这也是腾讯创建以来的第三次大调整，上一次调整，还是在六年前。在新的组织架构中，新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）被外界认为承载着腾讯“下一个增长点”重任的业务，被赋予极高的期望。

无独有偶，在微软CEO萨提亚纳德拉的新书《Hit Refresh》里，他提到在上任之初他艰难说服团队将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向看不清未来的、几乎没有任何收入的云业务，并提出“重新发现微软的灵魂”的口号。

缺席了移动互联网革命的微软，拿到了移动互联网门票又在寻求下一个突破口的腾讯，一齐把目光投向了云服务。

不过区别于纳德拉“cloud first, mobile first”的一槌定音，腾讯的破冰之旅，在乎的是整个 To B。

保持前倾

 2017年底，马化腾在年度员工大会上坦承：“现在的腾讯需要更多To B的能力。”腾讯公司总裁刘炽平补充到：“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的。”

这次调整最明显的信号莫过于，新成立的平台与内容事业群和云与智慧产业事业群和整合的广告营销服务线（AMS）都是面对B端业务的。刘炽平说：“在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手……腾讯需要时刻保持前倾，有足够的危机感和战略前瞻性才能引领进入下一个时代。”

人口红利消失的影响显而易见，即便对于腾讯这样的巨头来说，用户增速也在明显放缓。出海破局是解题思路之一，但如今已错过最佳窗口时间。那么另一条路，就是To B——对企业来说，服务好已有用户，节约成本、提高效率更为重要。云服务是企业级服务中需求最明确，利润最高的一块。

2018年第二季度财报显示，腾讯“其他业务”(支付及云服务)收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比第二位。从近两年数据来看，腾讯云业务平均每年都保持着100%左右的增长速度。

腾讯云服务的发展动作，比外界想象得要快很多。

依托在消费互联网时代中打下的坚实江山，腾讯云利用自身在文娱、资讯、生活服务等垂直领域的优势，已经在产业互联网的新游戏规则中迅速站稳脚跟——目前已为大众点评、58同城、唯品会等众多“腾讯系”互联网企业提供云服务。

谈到To B，金融领域是兵家必争的关键。目前，腾讯云服务的金融客户已经超过了6000家，合作客户包括150多家银行，40多家保险公司，20多家证券公司，以及几千家互联网金融公司，其中不乏大中型国有银行。

然而，和对手相比这还只是开始。

根据国际数据公司（IDC）报告显示，2017年中国公有云市场中，阿里云45.5%排名第一；腾讯云居第二，市场份额突破10% ，和阿里云差距明显。而阿里云的营收大约跟后续9家厂商营收总和相当。

过去，腾讯云被放在 SNG 事业群下，相比 2009 年就独立成为阿里旗下子公司的阿里云来说，发展颇为掣肘。现在，它终于被独立出来，显示出腾讯在云服务市场的决心。腾讯新成立的云与智慧产业事业群，将聚合腾讯在各个相关领域积累多年的领先能力，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线，帮助医疗、教育、交通、制造业、能源等行业向智能化、数字化转型。

中国的云服务的市场本身仍处于不断成长的阶段，阿里已经获得了一定程度的先发优势，但从对C端资源和渠道的掌控来看，腾讯云在To B领域的发展似乎还有更大的想象空间。

习惯性翻盘

低调稳健的腾讯向来不做新领域的领头羊。逼迫这家巨头做出改变的，只能是他自己的基因。

2011年，3Q大战结束，百度以460亿美金市值超越腾讯。周鸿祎用“红衣大炮”为360打出名气，留下腾讯深陷舆论漩涡。场外，和新浪抢占微博市场8个月最终无功而返，直到张小龙推出微信拿到入场门票，腾讯内部才宣布战役结束。吴晓波在《腾讯传》中说道：“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的‘产品信仰’。”

3Q大战让腾讯第一次如此低姿态地向外界寻医问诊，随后腾讯公司宣布了历史上第二次组织架构调整：原业务系统化模式被取消，架构更迭为BG事业群制，着力于微信和QQ双社交平台搭建基础设生态的同时推行“资本推进开放”的战略举措。那时腾讯确定了自己的核心能力：资本和流量。

这也是腾讯所谓“投行化”的开始，依托微信拥有的巨大流量，腾讯不再亲力亲为“什么都做”，而是利用资本和各领域的头部公司的形成结盟关系，构成布局庞大的“腾讯系”：京东、拼多多、美团点评、58同城、滴滴、知乎、摩拜单车、Bilibili、快手……跟哪个“马”姓，成了崭露头角的互联网初创公司几乎都要面对的问题。

腾讯的股价也从不到50港元起飞并一路飙涨：最高峰值发生于2018年1月31日达到每股475.72港元，成为中国市值最高的互联网公司。这是上一次架构调整，腾讯交出的完美答卷。

从这种内部赛马的“分封制”里腾讯尝到了甜头，孕育出了微信、王者荣耀和刺激战场。但显然腾讯很清楚自身的症结，吴晓波在《腾讯传》中指出，腾讯组织架构是“大权独揽、小权分散”，不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。

如今部门间技术壁垒成为阻碍公司发展的关键，腾讯亦可以刮骨疗毒，分拆整合，加强“中台建设”，推倒“数据墙”。

如何重拾产品竞争优势，利用好自身的技术积累？这次架构调整中两句话带过的“腾讯技术委员会”是一大重点。

腾讯对它的期望颇高：“通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。”

回归科技公司的初心，是这一次，腾讯选择的翻盘点。

“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”马化腾表示。

20周年的腾讯已不再年轻，改革需要更大的魄力和动作。他人笑我已是投行大佬，但骨子里留存的，也许还是那个执意要把传呼机作为QICQ logo的深大科技宅男。

（来源：野马财经的财富号 2018-10-12 22:41） [点击查看原文]