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一、海底捞创始人:没背景没学历又不想认命的人

张勇出生于四川简阳这一农业大县,当时正值国内物资匮乏时期,他儿时的成长几乎与贫穷相伴,但这段经历反而磨练了他的意志,他有着与当时生长环境极为不相符的自信。由于读书成绩并不突出,加之贫困生活所迫,张勇初中毕业后进入简阳一所技校学电焊。

 

毕业后张勇成为四川国营拖拉机厂的一名工人,不过他对这份他人眼中的“铁饭碗”并不感兴趣。彼时,中国的改革开放浪潮正在激烈涌动,不少人辞去铁饭碗“下海”,幸运者们则成了中国的第一批“万元户”。看到别人发财,张勇也开始渴望外面的世界,他不再满足每个月93.5元的工资,寻找做生意的机会,他倒腾过违法的“博彩机”,结果钱被人骗去了,生意不疾而终。之后倒卖过汽油,也失败了。两次赚快钱失败的经历,让张勇意识到,“我这样没有上过大学的人,没有背景,还不认命的人,只有一条路可以走,就是别怕辛苦,别怕伺候别人。”于是在工作之余,张勇开始做起了麻辣烫的生意。

 

1994年,他与朋友一起凑足资金开出第一家海底捞火锅店,当时张勇完全就是个火锅小白,他只能一步一步来,对着食谱学炒料,刚开始火锅味道还很一般,不过凭借细致的服务态度受到顾客青睐,渐渐的海底捞火锅越做越好,回头客也多了起来。

 

张勇承认,海底捞从创立之初,就不是靠味道取胜的,“那时我连炒料都不会,火锅味道很一般,想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多赔笑脸……这也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。”

 

“想要生存下去,只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多陪笑脸。”为了留住客人,张勇帮人带孩子、拎包、擦鞋。无论客人有什么需要,都一一满足。客人用餐时,他站在一边;客人抱怨喝酒伤了胃,他就熬一锅小米粥;客人夸奖辣椒酱好吃,他豪爽地送人几罐。    

 

 

二、众人皆知的海底捞服务

海底捞的服务有毒,已经是众人皆知。看看网友们的评价。

 

 

海底捞的核心是什么?类安利的激励制度。

不少企业想模仿海底捞的服务,但是画虎不成反类犬,东施效颦,一直也没有出现第二个海底捞。那么海底捞是凭借什么让员工打心眼里充满激情呢?除了与人为善的企业文化,更重要的是,海底捞的激励制度。

 

1、师徒制

每一位员工在加入时均获配一位师傅。在师徒制计划下,师傅为新加入徒弟提供一周入职培训,并在其职业生涯过程中定期提供指导及支持。餐厅员工由店长评审及提拔。根据表现,员工可在约四年晋升为店长。

海底捞上市时,拥有320名现任店长及逾200名后备店长。

 

2、对店长的激励制度:可从徒弟徒孙的收益中获益。

看了师徒制,可能有人要问了,不是教会徒弟,饿死师傅吗?那你就错了,徒弟的业绩是会算作师傅的提成的。不仅仅是徒弟的业绩会算作师傅的提成,连徒孙的业绩都会算作师傅的提成哦。

根据海底捞的招股书披露,店长获得下列两种选项中的较高者:

选项A:其管理餐厅利润的2.8%;

选项B:其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

如果你是店长,你会选择哪一个呢?显然是B!因为自己单个店的利润是极其有限的,而徒弟徒孙的经营很可能是无限的!这种激励制度跟安利非常像!

 

3、避免店与店之间恶性的有效手段-抱团制

可能又有人要问了,那店与店之间的竞争怎么办?这就不得不谈海底捞的另一个制度——抱团制。

海底捞要求地域相近的若干门店形成一个“抱团组织”(又称家族)。这些抱团组织通常包括5至18家门店(通常以存在师徒关系的门店为主),并以有能力的店长(通常是组织内其他门店的师傅)担任「组长」。抱团组织内门店因分布在同一地区,共享信息,资源,具有共同解决当地问题的能力,有效实现一定程度的自我管理,提高当地管理的透明度和效率。

截止至上市前,海底捞已正式成立37个抱团组织,涵盖超过300家门店。海底捞开始要求每个组长制定出本抱团组织的长期发展计划,涉及当地新店开拓,人才培养,下一代组织裂变等。该发展计划鼓励组长制定明确目标,从而构成公司长远战略的基础。

 

海底捞与人为善的文化不只是说说,也体现在制度上。这种抱团制的制度保证,有效的避免了店与店之间的恶性竞争,抱团制实现了公司的利益最大化。海底捞称其师傅带徒弟开新店的过程为“裂变”。

 

现在你应该明白,为什么海底捞和安利的员工,都那么服务热情并且相互友好了吧?因为海底捞和安利都让他们认为,他们是企业的主人,而不是员工。

 

 

 

因为这种独特制度,海底捞对人的要求非常高,也必须给与好的待遇才能继续维持这种竞争优势,所以海底捞的员工成本很高,员工成本占营收的比例仅次于原材料,甚至高于地租。

 

 

三、海底捞值得投资吗

 

1、火锅:餐饮中最优的赛道

中式菜品中,火锅市场份额为13.7%,火锅餐厅市场17年规模4362亿,13-17复合增速11.6%,是中式餐饮中增长最快的细分品类。中国火锅餐厅的数目由2013年的约406,000家增加至2017年的约601,000家。

 

相比其他餐饮,火锅受到厨师和素材的干扰较小,具有易标准化、易扩张的特点。在中国,火锅主要分为三类,即川式、粤式及蒙式。根据沙利文调查,以麻辣口味闻名的川式火锅约占中国火锅餐厅市场的64.2%(按2017年收入计),同时,是中国最受欢迎的火锅类型。

 

 

2、海底捞的经营数据:强于同行。

增长迅速。根据沙利文报告,2017年海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一。收入增长率为36.2%。拥有及营运的餐厅数量达320家,包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港及海外在新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。

 

 

翻台率高于同行。2015-2017年,整体翻台率为4.0次、4.5次和5.0次每天。高于中国主要中餐水平。

 

 

盈亏平衡快于同行。开店1-3个月盈亏平衡,6-13个月回收现金。行业平均水平为:主要的中餐品牌通常分别在约3-6个月实现盈亏平衡及15-20个月内实现现金投资回报。

 

 

3、估值:海底捞贵吗?

千言万语,还得落实到,买还是不买。截止到2018年12月17日,海底捞的市值在1000亿人民币。对应2018年PE为50倍。这个价格贵不贵?涉及如何给海底捞估值的问题。

之前已经提到过,海底捞的最核心的因素是人,是店长!一名合格的店长才能支撑起一家店!人才是海底捞的核心资产。海底捞上市时,拥有320名现任店长及逾200名后备店长。粗略估计,如果这些后备店长每人新开一家店,那么海底捞大约还有70%的增长空间。而50倍的PE,至少能支撑200%的增长了。从目前已经得到的数据来看,海底捞还是太贵了。除非有新的因素驱动海底捞的增长。

 

 

 

四、结语:如何看待海底捞的市值?

资本市场有时候不仅仅是看利润,也需要故事和情怀。一个如此有名的公司,一个如此有话题度的公司,一个被所有人如此高评的公司,也难怪市场给他如此高的溢价了。因为还饱含了投资者的感情。投资者买海底捞可能并不仅仅是为收益,也为创业者的情怀和企业的文化所感动,相信有不少投资者认为,即使股价下跌了又如何?买的,是心中那个伟大的企业,海底捞吧。

 

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