“我们今年又要开2500家（咖啡店）”。2019年1月3日，在北京举行的战略发布会上，瑞幸咖啡CEO钱治亚称，2019年，在门店和杯量上，希望全面超过星巴克（SBUX）。星巴克是全球最大的咖啡连锁品牌，进入中国20年，而瑞幸咖啡成立仅一年多。
瑞幸咖啡从开始准备10个亿，砸3亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡，实现半年开店525家，积累客户130万人，售出500万杯咖啡。
到12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元。
在其公开的年报中，截至2018年年底，瑞幸咖啡的门店数量将达到2000家，在所有开业城市的核心区域，实现100%覆盖，门店间距小于500米，顾客步行10分钟内就能找到一家瑞幸咖啡门店。（来源：招商证券《瑞幸咖啡：轻食品类新出发》2018.8.3）
中国咖啡消费量年增长幅度为15-20%，而全球增速为2%，这说明市场增速快，而中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是其成长动力
全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国7万亿：从结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅有16%。
在中国，消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。现有市场结构的不合理蕴藏无穷的消费升级潜力。
在公开报道中，钱治亚给出了她对机会规模的快捷判断方法：星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场是有足够吸引力，中国市场空间巨大。
如果瑞幸咖啡有机会达到市场份额和利润是星巴克的一半，品牌价值为星巴克四分之一，大概是200亿美金。那么，这个数字非常吸引人，也足够互联网战队为之背水一战了。
瑞幸咖啡创始人之一：原神州优车的COO钱治亚
2017年11月8日，还是神州优车（838006.OC）COO（首席运营官）的钱治亚发了一条朋友圈，配图是一杯瑞幸咖啡、一张神州优车工牌，以及一盆叶子泛黄的绿植。那是她在神州优车最后一个工作日，此后，她的身份变成了瑞幸咖啡的创始人兼CEO。
钱治亚离开的第二天，神州优车董事长兼CEO陆正耀邀请了媒体界的几个老朋友，在北三环边上的公司餐厅组了一个饭局，他将很少抛头露面的钱治亚推到了台前，并托付大家关照老部下的新事业。
据媒体报道，2004年，钱治亚从武汉来到北京的时候，陆正耀还在做通讯代理。从通讯到汽车，钱治亚跟着陆正耀打拼了十多年。
钱治亚创业，陆正耀将神州总部的部分办公室借给了瑞幸。他不光出了场地，还出了钱，主导了天使轮投资。
B轮融资后，陆正耀正式就任瑞幸咖啡的董事长。他曾向媒体透露，他所持股份和钱治亚差不多。瑞幸咖啡的母公司注册于香港，一家注册在维京群岛的公司。
瑞幸咖啡更像是神州优车孵化出的一个创业项目。除了陆、钱二人，瑞幸咖啡的高管也大多来自神州优车，如瑞幸咖啡的CMO（首席营销官）杨飞也是此前神州优车的CMO。
一位名叫Wang的知乎网友写道，他曾在餐饮行业摸爬滚打5年，于2018年1月在深圳去瑞幸咖啡面试。面试地点为神州租车深圳分公司，面试他的人也是神州租车的负责人，而瑞幸咖啡的负责人还未招聘到位。
星巴克可能不会想到，在进入中国市场20年后，叫得最响的竞争对手竟是一群做出行生意的“外行人“。
钱治亚觉得“不能只有星巴克”，其实就是说星巴克占据单一寡头地位，其他品牌规模要小很多。但依照“二元法则”，大多数领域都存在类似现象：领导品牌和领导品牌对立的第二品牌比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东等。
瑞幸互联网咖啡有何不同？
1、为什么选择咖啡
选择，是运营战略的开端。所以一个项目最早介入不应该是技术，而是运营。
咖啡是相对标准的产品：价格适中利润高、包装标准、重量轻等、需求量大等特点，其实是互联网运营的理想选择。《中国咖啡行业生存状况报告》显示，最受欢迎的咖啡品种不超过10个。比如拿铁、卡布奇诺、提拉米苏、摩卡、焦糖玛奇朵、美式咖啡等，别的估计消费者也想不出来名字。20-50元单品价格符合消费心理的价格区间，十分适合做预付费，这将为“月饼券”“纸螃蟹”式的运营提供良好基础。
相比共享单车、共享汽车、无人零食来讲，瑞幸咖啡更接近商业本质。咖啡的成本构成优势明显。以一杯拿铁咖啡为例，咖啡本身的成本约5-6元，本身赚钱逻辑是非常不错的，其他的间接成本主要是房租和人工。
简言之，当通过线上运营解决了房租和人工成本问题，咖啡就从一个重资产变成相对轻的互联网咖啡业务。
2、 瑞幸咖啡的特别之处？
瑞幸咖啡的商业模式核心：改变咖啡的消费模式，提高店铺坪效、降低边际成本；把线下消费，转化成可流转的互联网产品，突破边界，实现交易的倍增。
按照钱治亚的话说：很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍，用互联网的思维和速度来做瑞幸咖啡，市场很快就会感到节奏变化和竞争的压力。
互联网和传统方式有什么不同：资本模式不同：互联网企业起步可获得充足甚至源源不断的资金，这些资金可直接对品牌发起挑战发展逻辑不同：传统企业需要小规模验证盈利模式，然后再在盈利模板上进行复制、扩张。
互联网企业往往跳过盈利模型，是以用户或顾客增长模型（追求GMV即成交总额）来作为发展模型，先圈占用户到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利。但现在也有个词儿叫“精益创业”，就是不再片面追求GMV了，而在于专注打造盈利模型，以防范资本转身的风险。
营销与运营效能不同：传统企业基于门户、活动等管理，互联网企业基于APP、大数据筛查设置用户画像。
基于以上，外界对瑞幸咖啡的第二大质疑是它的盈利能力。但瑞幸方面放出的消息是“做好了长期亏损的准备”。
目前瑞幸咖啡130万的用户规模，就是其“烧钱”烧出来的资产。但也有另外的角度认为，以每一杯20块的获客成本，相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说，瑞幸咖啡具备结构性成本优势。滚雪球滚大用户量，从而快速进行新一轮融资，反哺资本优势。
瑞幸咖啡以价跑量的优势显现，根据瑞幸对外公布的数据，瑞幸开在银河SOHO第一家店，现在订单量已经达到1500杯/天！而普通咖啡店每天只有100-200杯左右。截至2018年12月，瑞幸共销售8500万杯咖啡，预计销售额为7.63亿元，平均一杯售价为8.9元。
更早的时候，折扣力度则更大。2018年7月，瑞幸在宣布A轮融资时对外公布数据，当时的销售杯量为1800多万，销售额为5917万元，平均一杯的售价仅在3.3元左右。
瑞幸APP——流量利器
一般情况下，我们去饭店吃饭，去超市买东西，都是直接微信刷卡。很多用户拒绝使用APP，因为那意味着消费行为路径变得复杂。还意味着再更换手机之后，你得重新下一个，会产生流失率。更意味着APP的开发、机型配置、运营升级、承载、数据安全工作量和成本远远高于微信小程序。
那为啥瑞幸咖啡还一直坚持用户必须用APP点单？
答案：这是商业模式成立的必要条件。
估值几十亿的生意，顾客数据绝对不可能放在微信上，就如同微信粉丝签完的逻辑思维开了自己的得到APP一样，这是资本化、规模化的必然。只有基于自有APP的注册顾客数、DAU（日活跃用户数量）、APRU（平均每月每个用户贡献的业务收入）才能不断滚雪球，瑞幸才有源源不断的资本弹药。
再则，瑞幸推崇的用户裂变、黑户增长等大量诱导动作分享，是微信平台内部禁止的，有封号危险。然后，基于微信小程序点单、地理位置匹配、外卖对接结账、过程不仅不流畅，还会出现定位偏差影响顾客体验。而这些技术障碍APP能够克服。
最后最重要的一点，瑞幸自有的DMP（用户管理数据库），信息流、资金流都需要通过移动信息化实现。
打个比方：借助一手且精准的用户购买数据，瑞幸能在行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题上获得高精准的解决方案。
再比如：用户行为互联网数据，通过购买记录和保存，能进行用户的数据分析，实现用户的消费行为画像。从上线第一天开始，瑞幸就给用户行为设置60多个标签，现已有100多组标签——从最基本人群、人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等让瑞幸咖啡的迭代速度、精度、远远超过传统模式。
运营定位和战略
1、 定位：来自哪里，去往何处？
差异化定位，凸显个性价值，要做不一样的咖啡。
瑞幸咖啡用的是试错优化、最小MVP方法，在测试店后，总结数据，修正战略路线。和传统企业先有产品和网络再有品牌不同，瑞幸咖啡是未见其人，先闻其声，精准、有节奏的品牌宣传，先给出了产品定位，所以你对瑞幸咖啡一定是汤唯那张耐看的脸，和小蓝杯的关联形象。这一招俘获无数的潜在客户，进而通过社交和口碑完成了转化和激活。
除了形象，小蓝杯还有打败”老大“星巴克的远大梦想。没有梦想，怎能算是互联网咖啡呢？你的对手强大，你不会显得渺小，锚定的梦想迅速拉升了小蓝杯逼格。这种梦想，是小白领、互联网从业者等目标群体共同的梦想，从而引起了强烈共鸣。
2、 价值：唯快不破，规模取胜
规模和速度是互联网的核心价值，也是验证商业模式的不二法则。没有吨位就没有地位。2018年，星巴克在中国约有3100家。要挑战星巴克，瑞幸凭借10亿天使投资，在数量上是很容易做到的。当然首先要干掉了老二，才有和老大PK的资格，于是瑞幸很快完成了1003家店布局，超越Costa。
瑞幸咖啡不是在盲目扩张，而是先获客，再开店。互联网O2O为瑞幸提供了最好的配套基础，外卖的兴起改变了餐饮的实体布局。现在开餐馆不再是以人流量为依据，而是订单量和送达效率。通过上线上获客，及数据分析，来确定是否增加线下点来满足服务需求。因此选址，开店的目的也变为提高配送效率，保证用户体验不下降。
3、 聚焦：线上运营能力
在解决了开店逻辑和商业模式闭环后，瑞幸咖啡做互联网咖啡，把重心放在了线上运营。从品牌、广告传播到活动，各种线上运营手段，应用娴熟。当然最成功的，还是把线下产品转化为了线上产品，不仅是线上下单，而是实现了产品在线上的流转，为后续线上运营提供了良好基础。你可以存咖啡、送咖啡、赚咖啡，线下咖啡反而成为了线上产品的兑价和信用保障。
有哪些手段落地运营战略？
1、 产品设计
简单，去掉纷繁的选择。提炼出客户的核心需求，并转化为最容易懂的互联网产品。
一是实物性产品：即提供菜单的选择，数量有限，但足以满足80%以上需求；在此基础上用互联网符号语言：小蓝杯，概括了所有实物产品。
二是互联网产品，从网页到小程序、到APP，都十分简洁。下单，采用了流行的轻便菜单形式 ，支付结合了第三方支付工具和自有支付咖啡钱包。购买体验十分轻松，整个流程用时不超过3分钟即可完成。
2、 拉新与增长
拉新与增长是瑞幸线上运营最成功的地方，充分利用了社交属性和微信裂变传播，最终沉淀到自有的APP上。
颜值胜于雄辩，爱美之心，人皆有之。传播上树立了高识别的IP形象，获得巨量传播和曝光，形成了有效自传播。
充分利用边际成本优势，结合社交助推拉新。新人赠饮，邀请得杯，使得拉新裂变低成本且高效。什么是办公室最有效的社交？当然是咖啡。豆浆太俗，牛排不够方便小资，请喝咖啡才是最有格调的职场社交和朋友社交。瑞幸把这种格调又升华到了锚定，取名为撩，就像“钻石恒久远”一样，不久将来，或许会有：三杯瑞幸，女友搞定！谁会拒绝这种幸运的格调呢？
瑞幸这种格调很快获得了大批忠实时尚粉丝，数据显示，瑞幸APP下载量只用了短短半年就跃居第二名，而星巴克利用自己的多年线上优势，达到同样水平多花了好几年。
3、 社交的力量
消费型互联网，核心就是抓住人。人不可能孤独地存在，抓住社交；人喜欢美，抓住颜值；人喜欢表达，抓住分享。
在实现线上产品化后，一切将变得水到渠成。以后喝咖啡的人不会买咖啡，咖啡的社交属性将进一步放大。也可以预见，瑞幸咖啡的星辰大海根本不仅是咖啡本身，而是咖啡社交，或是咖啡空间。
4、 客户粘性
运营力，把客户粘性定义为4种：选择choice、工具tools、喜欢like和从众follow。瑞幸咖啡利用高频的消费、可远期的消费锁定和虚拟化流转，牢牢增强用户粘性。瑞幸正在改变你的选择权衡，进而变成一个社交工具，而且你会越来越喜欢这样从未有过的新鲜体验。直到有一天，当想喝咖啡时，大家都在喝瑞幸咖啡，你也将以习为常。
钱治亚觉得“不能只有星巴克”，其实就是说星巴克占据单一寡头地位，其他品牌规模要小很多。但依照“二元法则”，大多数领域都存在类似现象：领导品牌和领导品牌对立的第二品牌比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东等。
瑞幸咖啡面临的挑战
星巴克中国市场增速：星巴克主要增长发生在中国，这说明中国市场很有可能成为咖啡行业新的增长点，反过来说，中国咖啡市场非常有潜力，未来不久可能爆发。
2017年7月，星巴克宣布以13亿美元收购其和统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权，在大陆市场实现直营；
Costa母公司英国Whitebread集团宣布，以人民币1亿美元收购达咖世家（上海）餐饮剩余的49%股份，全资占领中国南方市场；
雀巢收购了精品咖啡Blue Bottle的68%股份，去年还将冷酿咖啡品牌Chameleon Cold-Brew纳入麾下；
美国老牌咖啡Peet’s 正式进入中国，首家门店落户上海。
在瑞幸品牌战略发布会前，星巴克宣布以71.5亿美元，出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久权给雀巢。
瑞幸咖啡的核心假设：改变咖啡市场价格高、不便利的瓶颈，能够引起咖啡消费爆发。当然，这一假设是需要有专业调研机构对瑞幸咖啡的市场反应和用户画像进行调研和反馈。
但对于上述假设的理解，瑞幸咖啡其实已作出了回答——“疯狂”的开店，只有在一线城市建立最基本的网点密度，才能对“便宜+便利能引起咖啡消费”这一假设进行验证。
再有，很多人反馈瑞幸咖啡的口感问题，但其实瑞幸咖啡的目标客户，并非锁定那些真实的咖啡爱好者和真正懂咖啡的人，这其实是解决“价格和便利”之后，瑞幸咖啡能启动的新的消费群体——也就是它后来把自己定位成“商业咖啡”。
但瑞幸最早投放的电梯广告是——大师咖啡。在其多种物料、产品、外卖咖啡袋和杯子中，则是——专业咖啡新鲜式。
中国人的高品质商业咖啡？咖啡是舶来品，并非中国人专利，是瑞幸咖啡更适合国人体质？还是说中国人的咖啡比较好呢？按照此番逻辑，星巴克是否要被定义为美国人的咖啡？这一点上，缺乏认知资源。
其二，瑞幸作为初创品牌，背后用强大的资本支撑，可以尽情摊大饼：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店、覆盖全场景模式，全线出击。尽管不同店面类型看起来差别不大，但具体到门店选址、租赁、团队招聘、人员培训却都有较大区别。
资本可以烧出规模，但资本烧不出管理。资本是放大器，团队的本质好坏只会被无限放大，并不会被改变。
（参考资料来源：互联网商业评论、南方人物周刊）
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