编辑 廖影
一家奔跑了15年，员工18万，用户数超3亿的互联网巨兽，本来其身上常见的标签是：增长、惊喜、奇迹、巨头。
但当它突然开始裁员降薪，创始人要连发两封长文以情以理以故事安抚员工，本已沉寂的性侵案也再起波澜登上新闻头条时，你可以明显的感受到这家企业对不可知未来的焦虑。
2014年4月京东上市前夕，京东商城首席市场官蓝烨在一次采访时评价刘强东说：“刘强东隔着雾就能看清楚路。”
那时京东创业十年，十年间电商领域的B2C商家林林总总近千家，除了早已奠定优势的阿里，只有京东成了；所有的电商网站都烧钱，只有京东烧出了核心竞争力；所有人都在规模和盈利上反复纠结，只有刘强东明白规模和增速，永远是比一点点盈利更动听的故事。
那时候的京东是天之骄子，电商第二极，腾讯系头号明星。刘强东导演的京东故事蓝本，是中国电商行业的第二个千亿美金公司。
但当高速增长神话不在，内外环境急速恶化，京东不得不停下来凝视自己。
刘强东固然想和以前一样，兄弟间喝个酒谈谈心，劲儿往一处使，摆脱当前困境，但今非昔比，他不能再奢望和每个员工坦诚交心，身边的兄弟们也不再那么单纯。
他必须重新为这家公司寻觅到一种新的运行状态：既能如初创企业般人人勤奋的维持高增长，又能以一种缜密科学的管理系统和机制，让十几万人平稳高效运转。
他又陷入惯常的焦虑状态，在创业的二十多年间，这种感觉似乎从来不曾离去。
01
打仗“亲”兄弟
在做一件事时，刘强东喜欢惯性的先用同理心试探，以此希望所有人都能够坦诚交心。
96年，刘强东号称人大首富，靠着当家教、写程序、做推销存下了几十万。
有天去餐馆吃饭，听到老板要卖餐馆，刘强东心里一动，觉得是时候真的开始创一次业了。随即立刻去银行，装了两大包共24万元的现金扔给老板。
刘强东当老板的第一天就给全体员工一人发了一个卡西欧手表。规定餐馆员工从此以后不再吃客人的剩饭，员工再做新的。
听说员工都住在稻香园的地下室，刘强东就在六郎庄租了两个大院子，装了空调给他们做寝室。
那时刘强东大四，正在焦头烂额地写论文，去不了几次餐馆。瞅住机会的大厨和收银妹子轰轰烈烈谈起了恋爱。两人甚至串通把好的食材报成腐烂的食材贪掉，采购时里应外合把食材的价格谎报了一倍，刘强东怎么搞都挣不了钱，最后餐馆倒闭，背上了20万的债务。
“我当时失望极了，人是善还是恶？我对我的员工那么好，他们却这样对我，为什么？”
这是刘强东的第一课，自此他发誓“再也不相信什么感情，管理这东西靠感情真不如靠科学。”
但后来刘强东还是忍不住，这种感情牌也并非在任何场合都不适用。
京东起点低，团队都是草根。物质条件艰苦，收入不高，工作强度大，从早晨8点要干到晚上10点，周末只能休息一天，甚至还得加班。
到了晚上9点多10点钟，刘强东就招呼大家一块儿吃饭喝酒，改善伙食，一周大概两三次。
酒桌上刘强东让员工畅所欲言，有员工向刘强东说事，问问题，刘强东就听着，很少说话。
事后，员工发现他提的问题很快解决了。
这种行动式的直接回复让早期的京东员工颇有凝聚力。他们白天打鸡血般地干活儿，晚上一块儿喝酒，日子过得有滋有味的，觉得自己跟别的公司的人不一样，内心骄傲，容不得别人说京东的半点坏话。
也以此支撑住京东在发展初期微薄利润下的野蛮生长。
其实对于任何创业者来说，初期甜蜜兄弟情式的内涵，能大幅度弥补创业初期的人力成本问题。协同一心的人工效率，显然要比制度约束高得多。
2009年，凯鹏华盈中国区合伙人周炜原本考虑过投京东，那时候京东亏损厉害，斟酌再三未下决定。2011年，再考虑投京东的时候，价格已经贵了十几倍。
后来凯鹏华盈还是咬牙投了将近1亿美元，退出时获得5倍左右的回报。
周炜回忆说，“签字的时候我手也有点抖，心里没底，京东亏的太厉害。但刘强东这帮人很能吃苦，在刀锋一般薄的利润下，还能活下来，这是他过去经历带来的价值。电商是苦逼的活儿，没人能和他比。如果是纯互联网公司，他不一定比人强。”
在京东刚从中关村柜台转到线上的京东多媒体的时期。为了节省成本，刘强东要求每个员工带废弃的纸箱到公司，下班之后，员工们把纸箱又拆又改，做成适合包装光盘的小纸箱。
有次刘强东开车，看到小两口将一堆家电包装纸箱丢在马路旁，他就停车在路边，将纸箱捡起来全塞到后备厢里。
那位妻子对丈夫说，你看看，你混的还不如一个捡破烂的，捡破烂的都开红旗了。
京东的第一版网站是由视频剪辑出身的员工辛波做的。网站上线后，连最简单的系统补丁、防火墙都没有。
黑客就在京东多媒体网站满屏刷上：“京东网管是个大傻瓜”。
京东初期的成本问题是刘强东最大的心病。而在成本焦虑影笼罩下，靠着同理心凝聚员工，进而解决问题的方式，是刘强东惯常的安全区。
02
放与收的徘徊
在过往的电商零售大战中，刘强东塑造了一个高调，狂妄冲动、对商业竞争不择手段的企业家形象。
但随着公司规模变大，刘强东意识到自己个人治理的天花板明显，一个大公司需要更成熟的管理系统和机制。
他尝试着放权，在京东上市前后，一大批经理人入驻京东。COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CTO王亚卿、CHO隆雨，这些履历光鲜的职业经理人空降北辰世纪中心。
刘强东本希望用这种科学的方式建立一套自我运转、自我发展的体系。也期望于这些他信任的具有高知的职业经理人，能变成有战略思考能力、可自主决策的高管团队。
但后来职业经理人们无一例外的都被收权、转岗、架空。
放权之后一个明显的变化是，京东开始变得“不犯错”了。
“不犯错”是缺点吗？不是，许多伟大的公司消亡于致命性错误。但“不犯错”的同时随之而来的是创新的乏力，这是许多职业经理人的弊病，他们不是不想创新，他们只是更不想犯错。
为了给高管空间，检验团队的自主性，刘强东2013年专门跑到美国欧洲游学4个月，但回来后刘强东发现，当时京东高管们很少做决策，很多重要的事情悬而未决，业务拖沓。整个京东的增速开始出现明显的下滑。
刘强东忍不了，他绝不能看到京东像“那些”大公司一样慢慢变得越来越庞大、缓慢、平庸。
更令他难以忍受的是职业经理人的操守，2012年年底，时任罗辑思维联合创始人，当时的京东副总裁吴声爆出“食京链”丑闻，他通过直接或间接持股的方式，与多家公司有密切关系，把京东大笔营销开支交给自己关联的公司而获益。
此后，每当有职业经理人大手笔的花钱，都让刘强东忌讳。2013年京东618，京东副总裁、前宝洁高管程峻怡，在央视广告招标会上豪掷2.3亿后，被刘强东要求转岗。
刘强东是个不会妥协的人，这与他的经历有关，他几乎没有经历过职场，一直在创业。
但职场需要妥协，存在潜规则，有似是而非的官僚主义。
刘强东痛恨这些，他心中的京东应该没有潜规则和官僚主义，只有速度、效率和正确价值观。他的眼中高效、战斗力、执行力是最有价值的衡量准则，他希望公司和他的价值观一致。
刘强东曾辩证的总结过关于价值观的问题：“价值观从来不是凝聚人的东西，而是选择同样价值观的人，文化才能趋同。”
刘强东一直都是在选择价值观趋同的人。
2016年，京东的前期招徕的职业经理人几乎悉数退场。京东商城CEO沈皓瑜改任京东国际业务总裁，去美国和家人团聚；CTO王亚卿离职；CMO蓝烨早早被架空，转任虚职首席品牌官。
而后一批老将上马，徐雷重新执掌市场部，王振辉重新负责京东商城运营，华东区业务的副总裁余睿也回到了公司核心。
他们都在2008年之前就加入了京东，责任感和使命感足备。
刘强东总在放权与收权之间徘徊，在原则与现实之间犹豫，这种对权力的反复和执念，传导到京东的则是：和其它几家巨头相比，你能明显的感受到京东文化太刚性，灵活性不够，任何改变都像伤筋动骨，让人想到诀别和生死。
有环节出问题，系统很难自动修补，而是会被放大到人尽皆知。
这种状态时常让刘强东无能为力，他努力做尝试，但依旧难以找到一种完美的平衡点。
就管理上的丰富性和科学性，京东要做的功课很多。
03
焦虑的京东
在中国，几乎没有哪一家企业能够如京东一样，十几年不盈利依旧能够保持高速增长。刘强东带着京东屡屡在钢丝上行走，却能一直保持平稳。
他足够自信、强大，始终能够叙述出令人信服的未来。
2006年，在敲定投资京东后，今日资本的常斌打电话给刘强东，让他给出未来三年的业务预测。刘强东发来传真，2007年3.5亿元，2008年10亿元。
当时京东销售额只有8000万元。
常斌一看，惊呆了：明年增至4倍，后年还在明年基础上增至3倍，你逗我玩儿？
今日资本方面担心刘强东口气太大，目标太高完成不了影响士气，最后定下了每年销售增长100%，第四年要求盈利的规划。
结果，京东2007年实际交易额约3.6亿元，2008年约13亿元。刘强东后来评述这件事时称：“他们给设定的目标是闭着眼睛都能完成的。”
2007年，刘强东布局物流，遭到了所有人的反对，他们认为这是互联网企业在干农民工的活。
但刘强东坚持，他详细论证了自己的观点：全球的物流体系分为B2B、C2C和B2C三种，只有B2C这种模式最适合京东，也最具有生命力，商品直接从电商公司的仓库配送到消费者手中，一点对多点，快速、高效、用户体验好。
数年后，自营物流成了京东商城最大的竞争优势。
在京东崛起的2007到2014年的关键时期，你可以极尽赞美之词形容刘强东，京东年年超过100%的增速，是其前瞻性的有力佐证。
只是危机来的时候脚步往往很轻。
德国作家里希特在《长庚星》里说，“苦难有如乌云，远望去但见墨黑一片，然而身临其下时不过是灰色而已。”
京东的乌云是从2015年开始的，刚开始很轻薄，注意到的人不多。
其表象只是京东在2015年全年GMV（交易总额）增速从2014年的108%降到了78%，依旧很高，可以轻易地为这种下滑找到借口。
比如整个互联网的人口红利下降了，比如京东已经占据了足够多的市场份额，增速下降不过是自然而然的事情。
刘强东在这一年结婚了，京东市值超过了500亿美元；年底老刘还获得了CCTV年度经济人物，与这些相比，营收增速的些许下滑都可以让人忽略。
这一年还有另一件事几乎没有引起任何波澜：依托于微信，做拼团的电商拼多多在9月份上线了。
拼多多默默地蜷曲着裂变。谁都想不到，这个小小的APP日后将堵住中国电商的下沉道路，成为京东的噩梦。
此后三年，京东的GMV增速降成了42%、36%、22.4%，连隔壁体量庞大的阿里都追不上。拼多多却直接狂揽4.185亿月活，用户数超越京东，以240亿美元的市值在纳斯达克上市。
灰色的云在逐渐变黑。
2017年9月，阿里巴巴对菜鸟网络投资53亿元，持股由47％升至51％股权，并计划投入1000亿元人民币，用于数据技术、全球超级物流枢纽、智能仓库、智能配送等方面投入。
在阿里的新零售战略中，淘宝为“天”，菜鸟为“地”。
菜鸟从数据角度切入，京东物流是从仓配切入，初始的经营理念完全不同，却奔着殊途同归的方向而去。
京东在向第三方卖家开放自己的服务，朝着平台化的方向探索；菜鸟则通过投资大量的物流企业，在全国开始投入巨资建设仓储，以期更快速的提高协同效率。
两家终究要成为各持刀剑的直接竞争对手。
胜负在于谁能够将自家的物流模式尽快完成进化，在B端和C端率先构筑更坚固的壁垒。
物流这个重型武器昨日还在为京东攻城拔寨的时候，今天如若不能将这种极重的模式尽快自成体系，就可能变成京东的“核心竞争优势陷阱”。
此前京东快递员除非退货，并不涉及上门揽件。在京东取消快递员底薪，增加揽收绩效后，刘强东发长文直言称：“如果照这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年的。”“在过去只派件不揽件情况下，大家的收入差距很小，典型的大锅饭机制。”
这样的字里行间满是焦虑。
有京东快递员小哥向市界表示：与底薪相比，揽件业务加入绩效，不确定性更大，也对工作提出了更高的要求。
原本坚定不移相信刘强东的投资人也开始对京东产生动摇。
2018年第二季度京东持股机构数量达到585家，但到了第三季度，只剩下100家机构。早年重金投资3亿美元，帮刘强东建设自有物流的高瓴资本，今年初减持退出了京东大股东行列。
乌云终究变得漆黑一片，进而雷声滚滚，自上而下惊醒京东的每一个人。
刘强东把徐雷推到台前，开始不再出现在公司大大小的业务会议上，一边试着解决京东没有二号人物的短板，另一边他需要更多的时间思考京东的出路和未来。
京东可仰仗的未来是什么？物流？金融？新零售？每一个都像是未来的模样，每一个又都不像。
他发现这时候的兄弟跟以前的兄弟不一样了，有人混沌，懒散。组织重复建设和资源浪费现象颇为严重。
于是先喊出，“我是要为18万兄弟背后那18万个家庭负责，还是要留下那1%混日子的人，向他们负责？”
再呼吁：“公司善待大家的初心未变，也永远不会变！公司所做的这一切，只想让京东物流可以生存下去，只想让大家的日子过得更好、更加长久！”
密集发声背后，虽然义正言辞，但依旧能嗅到惊慌失措。
以前那个骄傲的，能隔着雾就能看清前方的路的刘强东不见了，他没办法再凭着一己之力照亮京东的未来。
以前刘强东自己就能轻快的驾驶着这艘船航行，但现在海上愈加风浪汹涌，他手中的舵难以稳固。
最好的方法是将船体变得更加庞大坚韧，同时只留下最有用的人，让船体变得轻便，和同船的兄弟们快速穿越这场风浪，即便他要为此忍受谩骂。
刘强东特别喜欢一首歌《把根留住》，在央视节目中专门和撒贝宁合唱，其中有一段歌词是这样的：
多少脸孔茫然随波逐流/他们在追寻什么/为了生活 /人们四处奔波/却在命运中交错。
（来源：市界的财富号 2019-04-18 07:44） [点击查看原文]
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