绿地集团27载“谋与术”

张玉，石英婧

在建国70年以来的商业史中，密密麻麻地排列着一大批具有时代烙印的明星企业。它们大部分面目清晰、特征明显。但绿地集团属于那种少见的很难定义的公司。在绿地诞生和壮大的27年里，它始终秉持着“做政府所想、为市场所需”的精神内核，而外在形态则不断转型、不断升级、不断创新。

譬如，它设立时以城市绿化为使命，在第一个快速发展阶段适时抓住“政府所想、市场所需”风风火火地投身于上海保障房的建设；进入21世纪第一个十年，当人们习惯于把绿地当作一家房地产公司时，绿地又组建了商业、建设、能源和汽车服务四大集团，能源集团的营收一度超过房地产主业；当人们再次习惯于将绿地当作房地产、能源并举的大型集团时，绿地又将能源产业剥离，形成“一主三大”的产业格局。

不断的转型升级背后，是绿地因市场之“势”而对自身经营之“道”的持续探索。而这种探索从最初的抓住不多的机会、“鼓起勇气敢于吃螃蟹”，渐渐成长为在逻辑自洽的理论体系指导下进行产业布局。用绿地控股董事长、总裁张玉良自己的话说，“企业的发展战略，既要选择做什么，也要选择不做什么，而且选择不做什么要比选择做什么更难”。

截至2018年末，绿地集团总资产突破万亿元，达到10037亿元。

因势而谋

1992年在上海成立的绿地集团，其成立的初衷是为了解决上海市绿化面积过低的问题，成立申请中说明：“这家公司的主要使命是城市绿化，同时通过综合经营自负盈亏。”但是，身为“绿化公司”的绿地，很快抓住了上海市动拆迁房建设和棚户区改造的机遇，在城市化的浪潮中找到了自己的盈利模式，随后跃出上海，在全国从事房地产开发活动。

2005年，国家宏观调控收紧，全行业骤然入冬，快速扩张的绿地也感到不小的压力。绿地随即在房地产主业之外，成立了建设、商业、能源、汽车服务四大集团，以平抑单一房地产行业容易遭受的周期性波动。自此开始，绿地从一家房地产公司变身为“1+4”的综合性经营集团。

从2012年下半年开始，由于供给严重过剩、有效需求不足，煤炭行业骤然入冬，煤炭价格如高台跳水，一路向下，随之而来的是全行业大面积亏损。绿地能源板块从2013年开始，在极端不利的外部环境中艰难求存。

比尔盖茨曾说：“微软离破产永远只有18个月。”对于这位信息产业巨擘的危机感，张玉良深以为然。

经过长时间的观察和思考，张玉良为绿地所确定的转型方向是“一主三大”，加速做强一个主业、推进三大战略，即持续做强房地产主业，加快发展“大基建、大金融、大消费”三个重点领域。这既是绿地的发展战略，也是重要的产业布局。依托于此，绿地将调速换挡，开启新的引擎。

到2014年年底，绿地全年实现业务经营收入4021亿元，同比增长22%。其中，主营业务房地产的预售金额达到2408亿元，同比增长达到50%，特别是商办产品预售金额达到1296亿元，增长率高达91%。凭借商办领域的发力，绿地得以超越行业龙头万科，首次排名全国第一。

2016年对于房地产行业来说，属于“丰年”，但在悄然间，丰收的内涵已经发生了变化。处于“头部”的房地产企业的规模效应正在膨胀。中国房地产的四成收入，被排名前100名的企业拿走，并且主要阵地是在国内一二线城市。

这也让绿地看到，尽管房地产企业的发展战略不应再以规模为唯一目标，但企业仍然要持续发展，不断成长，未来才有出路。从某种意义上说，未来企业不发展或慢发展造成的风险，将比过去更大。因为将来，房地产市场中“大吃小”“强并弱”的趋势一定会出现。

另一方面，恒大、碧桂园及其背后所代表的房地产开发商们轰轰烈烈的“超级大盘”运动，以及因一二线城市人口溢出而形成的卫星城市和特色小镇让绿地看到了机会。

2013年，绿地的超级大盘战略继续升级。这一年，绿地在上海的后花园——崇明岛之侧，拿下了一座小岛，并决定在上面兴建一座生态小镇。这就是绿地的万亩大盘——绿地长岛。

显然，绿地的目标并不只在于一个长岛。张玉良曾表示，从2017年开始，绿地可能要在全国做15~20个这样的大盘。 如果以每个大盘每年销售150亿元来计算，“超级大盘”策略未来将会给绿地带来2000亿~3000亿元的销售收入。这一理念随后发展为绿地“20%的重大项目贡献80%的公司业绩”战略目标之一。

资本扩围

事实上，早在2004年，已有媒体报道绿地有赴港上市的计划。2008年1月，张玉良在回答记者关于绿地何时上市的问题时，兴致勃勃地说：“绿地一定要上市的，因为一家公司发展要经历三个阶段——全国化、资本化、全球化，绿地的全国化已经走得很好了，现在要实施资本化，下一步是国际化。”

然而，受制于房地产宏观调控、房企上市融资路径限制等原因，上市进展并没有超出预期，而资本化的进展缓慢并没有阻挡绿地业务发展的强劲势头，包括业务的地域布局层面，国际化先行试水。

2012 年7月11日，绿地集团与韩国济州国际自由城市开发中心（JDC）在上海正式签署协议备忘录。这既是绿地独资对海外投资的第一例，也是中国地产开发企业走向韩国的第一例。这份备忘录的签订，意味着绿地的全球化布局终于落下了第一颗棋子。

2012年7月，当绿地迎来自己20岁生日时，也进入了《财富》杂志所评选的世界500 强。不过，张玉良并未就此止步，绿地很快扩大了它的海外版图。

2013年是绿地加速海外布局的一年，到这一年年底，绿地已经完成韩国济州，澳大利亚悉尼，美国纽约、洛杉矶，德国法兰克福，英国伦敦，加拿大多伦多等区域的全球投资布局。济州岛、悉尼项目的先后落地，以及后来在开发、销售和运营上的成功，证明了“做国内市场的海外延伸”是一条正确的道路。

驰骋海外市场的同时，绿地资本化之路也在几度周折后渐入高潮。2013年8月27日，绿地集团宣布其通过全资子公司认购盛高置地扩大股本后的60%交易正式完成，标志着绿地集团成功登陆香港资本市场。绿地的第一个海外上市平台——绿地香港也冉冉升起。

2015年8月18日，绿地控股成功借壳金丰投资（600606.SH），在上海证券交易所正式揭牌并鸣锣开市，绿地集团终于实现在A股整体上市的梦想。开盘之后，绿地控股的市值一度达到3054亿元，超越万科成为全球市值最大的以房地产为主营业务的企业。

绿地成功登陆资本市场的背后，在相关政府部门、政策的大力支持下，以创新的思路和模式成功理顺绿地员工持股、国资持股、社员资本入股的混合所有制股权结构，成为关键，也令绿地的成功上市成为新一轮国资国企改革的混改样板。当张玉良1997年下决心对企业股权结构进行改造时，混合所有制更是成为绿地独特的成长基因。

张玉良和他的团队发现，绿地可以通过资本运作并购企业，把绿地的混合所有制改革经验传播出去，再从被收购企业的发展壮大中获取资本利得，实现产业经营与资本并购“双轮驱动”。张玉良在后来的一次受访中，将这种思路总结为“绿地混改模式”的2.0 阶段。

2014年，绿地很快将目光锁定了贵州建工集团有限公司（以下简称“贵州建工”）。2015年6月，绿地以12.094亿元现金参与贵州建工增资扩股，取得其70%的股权，成为控股股东。

巨大的机制变化带来巨大的经营业绩变化。到2016年7月，这家新兴的混合所有制企业交出了一份混改一周年的精彩答卷：2016年上半年，贵州建工实现营业收入186.48亿元，同比增长42.9%；实现利润总额2.22亿元，同比增长64.4%。

站在绿地集团成立27周年的时间节点上，绿地的“一主三大”战略仍在细细耕耘。但无论如何，一如张玉良在2019元旦致辞中所说：凡是过往，皆为序章。在每一位绿地人的努力下，永不止步的绿地必将再度踏准大势、领跑时代。

能够遇见绿地未来的，唯有时间。

（来源：中国经营报的财富号 2019-08-24 10:09） [点击查看原文]