导语：人单合一，裁掉一些中层，这些方法可能短时间内有一些效果，但小团队间的内耗、没有高瞻远瞩的规划会让海尔成为一个没有后力的企业。
要不是开除四名员工的事上微博热搜，被媒体关注。笔者都想不起有这样一家家电企业来，海尔(SH:600690)的存在感越来越低，他们的半年报也不想关注，虽然有50多亿的利润，看起来非常可观。 近日，有网传消息称，海尔集团4名员工饭后午睡，被巡查人员拍照后责令一周内办理离职。 9月6日，就“员工因午休被解除合同”一事，海尔集团人力资源平台发布情况说明：所述四名员工并非在休息时间午睡，而是于工作时间在公共接待场所睡觉。行为违反海尔员工行为规范，属一级违规，按规定应解除劳动合同。随着此事爆出，海尔内部管理的不人性化被越来越多的捅出，并且更为重要的是，海尔的收益也逐渐被美的(SZ:000333)和格力(SZ:000651)拉开距离。 可怕的午休根据海尔官方的说法，公司制度规定11:30-13:00之间，员工可自主安排就餐时间，并强调这4名员工是因为在工作时间在公共接待场所睡觉。
问题就在于，被开除的员工正是在11:30-13:00期间睡觉的，按照公司制度应该是休息时间，怎么又成了工作时间睡觉呢？ 有海尔前员工表示，这里存在偷换概念，员工是可以在11:30-13:00这一个半小时内自主选择30分钟的时间段吃饭，也就是说总体吃饭时间只有30分钟，而且饭堂人多排队就要十分钟，有时候打完饭就剩7分钟了，还要提前几分钟到岗。
据悉，这4名员工睡觉的地方是在咖啡厅，说是随时可能被外宾看到，所以就成了“公共接待场所”，巡查组一发现就开除了。 网上很多吐槽海尔对员工苛刻的贴子，知乎有一则比较有代表性，大家可以看看。
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“血汗工厂”的时代已经远去，但以“企业文化”为名压缩员工合法权益、制造“社畜”，就能为企业带来未来吗？员工在岗时间长不等于效率高，让员工得到适当的休息，对于提升企业效率也是有帮助的。 白岩松曾经说过：当一个公司开始强调考勤、打卡的时候，可能开始走下坡路了！举个被管理学举烂了的例子。一次一个教授让学员评估3家公司前景： A. 8点上班，迟到罚款；统一佩戴胸卡；每年1－4次旅游和比赛。 B. 9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时间可以理发和游泳。 C. 想来就来，上班可带狗和孩子，上班时间度假不扣工资。90%的学员选了。 结果： A是倒闭的金正公司， B是微软， C是谷歌。 可见，考勤严的公司并不一定就效益好。据媒体报道，多名曾在海尔集团实习的同学表示，公司流水线上的工作工时基本为12个小时，有时需要处理不合格的机器，14个小时都有可能。“醒来就干活”“吃完饭要立刻到岗”成为海尔流水线上的常态。曾经是龙头一哥，现在却沦为老三，一般这种情况下谁问责谁？是问责员工吗？肯定不是，而是应该问责管理层。他们没有追究自己的责任，却对员工严加管理。历史有很多无能者为了控制下属，就表现的格外严厉，比如因为迟到打副职一巴掌的那位东北企业高管。他不但无能还犯了罪。因此，当企业发展不理想时，应该问责自己，而不是对员工开刀。 压榨员工的吃饭休息时间，绝不会换来更高的效应，只会让公司更差，离心离德，这样的公司不是应该开除午休的员工，而是让无能的管理层让贤。 像这么勤奋的企业，效益为什么弱？8月29日晚间，海尔A股上市公司海尔智家首份财报出炉，2019年上半年实现收入989.8亿元，同比增长9.38%；实现归母净利润51.5亿元，同比增长7.58%。 港股上市的海尔电器(HK:01169)，发布的2019年半年度报告显示，公司上半年实现收入411.82亿元，同比下降2.7%。实现归属于股东净利润为18.05亿元，同比增长8.2%。 今年上半年美的集团实现营收1543亿元，同比增长7.37%；实现归母净利润152亿元，同比增长17.39%。格力电器实现营收983.41亿元，同比增长6.89%；实现归属于上市公司股东的净利润137.50亿元，同比增长7.37%。 利润上，海尔智家是美的的三分之一左右，也差点是格力的三分之一，这事闹的，如果加上搞后勤的海尔电器，海尔也不到格力和美的的二分之一， 三大白电品牌中，格力与美的市值均已在3000亿元以上，但海尔智家市值刚超1000亿元，不足前者的三分之一。 也就是说，海尔在如此压榨员工的情况下，股市表现却如此不理想，实在不该，以致在股吧里好多人问董秘海尔表现为什么这么不理想。
人单合一：捡西瓜还是捡芝麻
海尔内部管理严格，但效益和市值却比不过同行，问题出在了哪里？这个问题估计只有海尔清楚。但我们注意到海尔老用来替自己贴金的人单合一，却可能存在一些问题。 从2015年开始，张瑞敏把海尔作为管理实验室，推行从大规模制造向大规模定制转型。 海尔的人单合一双赢模式模式是将把 8 万多员工分解成 2000多个，每个人都属于人单合一双赢模式的一分子，人单合一双赢模式分成三级，分别是利共体、平台体、战略体，利共体直接面向客户，平台体做支持，战略体把握方向。
海尔的“人单合一双赢模式”打破了部门和流程的界限，强调组织的倒三角结构。 6月21日，在2019年某单位组织的创变者年会上，海尔集团董事局主席张瑞敏称，每年上万人到来海尔，想学习去中心化管理模式，充分发挥员工自主性。但企业家们往往不想下放用人权、决策权和分配权，因为握有三权才能掌控员工。
张瑞敏在演讲中称，企业不应该控制员工，应该让员工自主来做。 曾有一家地产公司非常强势，有朋友在这家地产公司工作，员工在老板面前战战兢兢，老板也知道自己的强势，办公室都不放在总部，他把办公室放在别的地方，有专职通信员为他和总部其他高管传话。
这家公司的总裁也只有一万元的签字权。在强势老板的慢慢改造下，其他高管渐渐地没有任何主见，只会执行，遇到事没有他拿主意，别人不知道怎么干。
这个老板也发现了问题，他想放权给其他高管，有一段时间他不在，公司出了大事没有人拿主意，公司差点破产，不得已他又回来主持大局，公司才走上正规。 当一个公司离开老板就要破产时，这家公司明显不正常，需要制度规范人，可如果制度过于苛刻，那么这家公司离死也不会很远。 如今，变革后的海尔内部只有三类人——平台主、小微主与创客。
传统企业先生产，再寻找顾客推销；“小微”恰恰相反——先有用户、与用户充分交互后，再定制生产产品。传统企业的员工，被海尔雇佣，由企业付薪；“小微主”与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微，海尔占有一定股份，实行“用户付薪”。 一位海尔用户反映，洗衣机内桶满是残垢，提出有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机时，竟得到了五六万用户的响应。 海尔原来的员工孙传滨成功竞标、成为免清洗洗衣机“小微主”，全权负责这款新产品的研发、生产和销售。海尔将经营权、用人权和分配权交由小微。海尔小微研发的免清洗洗衣机上市后，半年销售就高达20万台、销售额7亿元。这个是西瓜还是芝麻，个人感觉免清洗洗衣机肯定是西瓜，但这个西瓜生生让海尔做成了芝麻。人单合一其实就是日本阿米巴模式的变种，在中国地产企业比较流行，碧桂园、中梁地产都实行阿米巴模式。尤其是中梁地产，他们的项目会交给类似海尔小微团队去管。团队收入与项目成败密切相关。以往地产供不应求，一个项目就能卖几十亿。因此，在地产行业，芝麻的体量也超过家电业的西瓜。并且地产业要求快速开发就能快速回流资金并进行下一个项目所以，阿米巴模式在地产业执行的很好。实践是检验真理的唯一标准。海尔的优势在冰箱，上半年收入284.7亿元，格力的拳头产品空调793亿元，将近海尔冰箱的三倍。 过去两年间，海尔累计裁掉了高达2.6万名员工，占总人数的近一半！这其中，有些是达不到业绩指标的员工，有些是没有订单的员工，有些是企业不再需要的工种，更包括大量中高层管理人员在扁平化组织架构中，中高层往往没有用武之地。 我相信做到管理层，大部分人是优秀的，无论是业务能力还是管理能力。这部分人才是一个单位的精华。但海尔把他们辞退了，无论是舍弃了优秀人才。并且这种小团队可能会为了业绩，跟同一公司的其他团队抢业绩，谁挣来钱谁才有工资，为什么不抢？
对一个公司经理来说，一个项目能挣1000万，但另外一个项目能挣一亿，那么舍弃1000万的项目做一亿的项目很正常。他的高度决定了他的思路。他们会让做1000万项目的团队为做一亿项目的团队让路，甚至裁掉1000万项目团队。但对做1000万项目的这个团队来说，他们可能不会去做，他们会向公司经理向各种条件完成这个1000万项目。人单合一，是捡了芝麻，丢了西瓜。把一个管理者决策者的职能让渡给一线，有利有弊，在前线听的到枪炮的人看的真切，但看不高看不远。如果只是在前线就能解决一切问题，那么那些读EMBA的高层管理人士，岂不是在浪费时间。
人单合一，裁掉一些中层，这些方法可能短时间内有一些效果，但小团队间的内耗、没有高瞻远瞩的规划会让海尔成为一个没有后力的企业。
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（来源：阿尔法工场的财富号 2019-09-10 07:38） [点击查看原文]
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