2019走了,2020来了。一批曾经风光一时的生鲜电商、社交电商倒在年终岁尾,成为广受关注的行业热点。有人于是感叹,“这个冬天太冷了”。
然而反观一些行业巨头,这一年过得其实还不错,比如阿里巴巴在顺利完成领导人交接的同时,业绩保持着稳定增长。苏宁易购则在相继收购万达百货和家乐福中国后,实现了其努力多年的全场景零售布局。
要说经济形势不好,其实大家面临的压力是一样的,“头部大厂”压力可能更大。那么,究竟是什么原因造成各家企业境遇迥异呢?
冰火两重天的2019
零售、电商行业从来不缺新闻,2019年更是如此。这一年,垂直电商和综合电商巨头的处境堪称冰火两重天。
一方面,尚品网、乐蜂网、凡客网、Toplife等接连倒闭,聚美优品、蘑菇街由盛转衰,网易考拉卖身阿里。
另一面,几个巨头体量越来越大的同时,净利润、营收、活跃用户等核心指数都呈现出强劲上升趋势。阿里系目前移动月活跃用户达7.85亿,营收增速连续11个季度超过40%,获客成本也有所下降。
苏宁易购方面,2019年第三季度财报显示,苏宁易购零售体系注册会员达到4.7亿,较年初新增6300万,线上实物商品订单(不含苏宁易购天猫旗舰店)同比增长61.83%。
表面上看,垂直电商衰落的原因是众多巨头的打压、个人商户的冲击、流量获取越来越难、行业之间竞争激烈等等。
但根本原因在于这些垂直电商没能在它的用户那里构建起足够高的“转移成本”,无论是做生鲜、特卖、还是奢侈品,行业巨头或其他同级别的竞争对手都可以轻松复制一个出来,这时再大的用户规模都是低质流量,社交电商淘集集注册用户号称1.3亿,网易考拉在跨境电商领域以27.7%的市场份额排名首位,但是日子仍然不好过。
反观那些行业巨头,其实早已不能用“电商”二字去简单定义,因为它们已经建立起以零售为核心的生态圈。
生态有什么作用?最直观的一个例子是,面对来势汹汹的拼多多,阿里虽然也在防御,但明显拼多多对其构不成实质性威胁。马云的重要“军师”曾铭判断,拼多多虽然很快发展起来,但借力太多,其核心价值并不算高,“因为你没有创造新的基础设施,这样来看拼多多的确并没有超出淘宝与微信形成的生态。”
单一平台和生态型企业的核心差别,首先体现在自生长能力不一样,后者能基于企业基因而形成自我成长能力,并能顺应外部环境的变化做到自我更新、新陈代谢。
成立30年的苏宁,正在从零售平台升级为基于场景零售的综合服务平台。毫不夸张地说,在苏宁业态布局较为全面的区域,消费者可以从早到晚,在苏宁的体系里满足一般的吃喝玩乐需求。苏宁已经构建出足够丰富的场景,而场景正是零售业未来较量的关键。
苏宁通过自发展和对外并购,业务横跨电商、物流、商贸百货、金融、云服务、体育、数字内容等板块,并且将这些板块进行有机整合,融入到消费生活的方方面面。
相比GMV、活跃用户等数据,如今用户留存、复购等数据更能衡量企业的健康状况。这就要看你是否有足够密集的“网”去黏住用户,价格、服务等因素都只能算作一根蛛丝,综合起来并发挥协同作用才能形成“网”,即生态。
阿里苏宁如何布局自身生态
马云在2014年阿里成功上市之后接受采访时表示,阿里上市后的下一个目标是整合生态圈。“不仅是整合中国,而且要整合非洲、东南亚和欧洲的行业内公司,帮助生态系统的建立,帮助小生意人赚到钱。”
阿里以电商起家,对它来说,丰富和拓展电子商务的消费场景非常重要,所以阿里一直围绕消费场景构建能力,并以此为基础不断拓展新的边界。与电商具有天然联系的支付、服务器、物流等次级业务也逐渐发展起来。其中核心主业为其他业务输出现金流,各赛道背靠生态逐渐走出差异化供给,生态协同性增强。
如今阿里已经构建出较为完整的生态循环:电商-支付-物流-服务器(云服务)-垂直业务(外卖、售票、OA等)-线下智能消费场景。张勇曾说过,“阿里的业务布局是在下围棋,而不是国际象棋。对于阿里而言,原来的业务发展节奏是纵深突进,当几棵大树长成之后,只有根连在一起,养料才能互通”。
殊途同归,苏宁经过十年互联网转型,已经形成明确且清晰的产业发展布局,聚焦零售、金融、置业“三驾马车”,同时向文创、体育等产业延申,构建起一个大零售生态圈,涵盖物流支撑、金融服务、流量入口、IP品牌等零售发展所需的各个方面。
与此同时,苏宁还加快对外开放步伐,供应链、物流、金融、品牌、数据等零售核心资源不仅在产业内共享,还向全社会开放,为合作伙伴赋能。深耕下沉市场的零售云在两年时间快速繁殖到4800家,并且还要在未来10年布局10万家店,众多品牌也受益于苏宁的赋能,带货能力不断攀升。
今天的苏宁已经深度参与从仓储物流到商品营销甚至到生产的各个环节,通过数字化赋能,积极探索将传统的B2C供应链模式升级为C2M,为消费者提供直达设计师和工厂的“私人订制”。
苏宁控股集团董事长张近东认为,“企业间的竞争,表面看是单个企业的竞争,背后实际上是大生态系统的对垒,零售最终比的是生态圈的竞争。”
在阿里和苏宁构建的零售生态体系中,企业不再是有限的、扁平的、单一的个体,而是业态、场景、业务乃至整个行业层面的深度融合,最终目标是企业多元发展、多维度整合、全面满足用户诉求。
阿里、苏宁这两家零售巨头的生态化之路,都是多年布局的结果。对于生态型企业而言,不仅要求极强的服务能力,组织架构、管理以及其他全方位的生态能力也要跟上。要想构建生态,就要进行长期投入,比如,淘宝发展的前8年全是投入,直到第9年才开始盈利,而一旦盈利就是指数级增长。
在市场环境不甚乐观而又急剧变化的情况下,此前传统的平台模式遇到瓶颈,生态模式或许是未来零售业的发展方向。
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