行业龙头的标杆意义不在于他的规模大，也不在于他的体格和力量，而是危机来临时的应变是否灵动如初？每一个动作除了救自己是否也在帮别人？以及在危险中是否能发现别人看不到的机遇？
疫情至今，已有月余，我们在盘点各大酒企的抗疫方案时，又能从中得到什么样的启示呢？经酒说筛选后，本期先从流通行业中的龙头1919说起。按照其去年的公开数据，1919的线上交易规模已超过80亿元，线下拥有门店1900家。如此优异的成绩，1919又是怎么做到的呢？
站得更高，是为了看到更远的暗礁
春节前爆发的疫情让全中国都始料未及，酒业也不可避免地受到冲击。
如何做到防患于未然？预判疫情？显然是不太可能。但是春节前全行业对2020年中国经济的判断、对酒业趋势的判断，不可谓不乐观，复苏、涨价、控量等词句不绝于耳。然而这个时候，1919在做什么？在顶住压力关店。
2019年12月底，1919在某行业媒体上高调发声《对，我们就是要关店》，以回应业内传闻1919在上海关店的事情。一石激起千层浪，行业的各种不可理解骤然而至。
从1919当时的回应可以看到，做出关店的基本判断就是：经济复苏很弱，对前景的判断不能乐观，2020年依然是调整年，既然大环境不好，不如趁早主动调整。
1919当时公开发布的数据是，将在2020年全年上海地区优化调整20家门店，调整的措施包括新开、迁址、转店、闭店。新开自不必说，迁址是房租降不下来的果断迁走，有人愿意接手的由直管店转为加盟店，业绩不达标的坚决闭店。
从上周1919董事长杨陵江在某直播节目中透露的数据看，1919目前拥有门店数达到1900家，这个数据相比2019年初增长了超过60%。可见，很多人只言片语理解信息，又被1919忽悠了——他并不是真的在关店，而是在悄悄的开店。
当时的不解，现在已变为更多的赞许和崇拜——很多经销商认为1919对前景的判断非常准确，总是及时出手，从不拖泥带水，哪怕面临巨大的外部压力，也能顶住，按照自己的意愿行事。中国经济在疫情面前的猝不及防，让从容不迫、提前做好了应对准备的1919显得更加卓尔不群。
不得不说，这次1919又领先了。
每次都能踩准节拍，1919凭什么？
一叶障目，偏见往往让人失去理智。1919的“招黑体质”让其这么多年保持着清醒的质疑。这和很多人为了质疑而质疑不同，1919却在质疑中寻找机会。回顾1919的发展史、成长史，这样的案例无法复制，这样的企业活该成功。
2013年，使用1919买酒的人还仅限在成都。那个只有38家门店的公司，已经玩了两年互联网了，但是看上去还是比较笨拙，那些花里胡哨的招数练得并不熟练。全行业笼罩在限制三公消费和八项规定的阴影中，不知道方向在哪儿？过渡依赖团购、人脉、资源的酒业销售体系，瞬间崩塌。
而1919却知道，机会来了。长期挣扎着做零售，努力与C端消费者建立联系的1919，敏锐地发现这个扩张窗口，果断决定开始全国化扩张。如大家所见，第二年1919的门店就增加到了500家，第三年门店数增加至1000家。
2016年，酒业经过艰难的去库存，酒厂、经销商的压力稍解，开始进入到补库存阶段，而部分酒厂产能压力开始显现出来，量价这两只奇妙的双手开始在市场中发挥效力。
稍有经济学常识的人都知道，“周期”是很多行业不得不遵循的规律，尤其是库存周期。进入补库存周期的酒业，自然会迎来量价齐升的反弹，但是这个复苏到底有多强劲，谁也不知道。
1919决定停下来，蒙眼狂奔之后需要歇一歇，内部管理需要理一理，外部紧张的关系需要缓一缓，酒业的趋势需要重新看一看。“内功”成为2016年1919内部年会的关键词。这是告诉所有1919的员工，三年快速奔跑积累的大量问题需要消化。
直到2018年，阿里巴巴战略投资1919，20亿的现金如惊天之雷，震醒了传统的酒行业——原来1919这么优秀，可以得到阿里巴巴的青睐。1919的新零售得到了官方认证，酒业的新零售也到了成熟阶段。相信没有人再质疑这个模式，没有人再怀疑酒业的前景。
正当所有人叫嚣着大干快上时，1919又刹车了，这就是2019年12月1919的关店风波。“对，我们就是要关店”，是对这一风波的回应和总结。现在的1919仍在关店，但是那又怎样呢？谁还会说1919做的不对？恐怕效仿还来不及吧？
发展中解决问题，1919的“攻守道”策略
危机来临如何避难，是任何人的本能反应。但是，对于龙头企业来说，他们的艰难决策是：攻，还是守？所有人都知道危险中孕育着机会，但是鲜有人知道机会是什么？
先来看看，1919是怎么守的吧！从公开信息看，1919至少做了四件事，这是很多企业都会采用的常规办法。
1、业务调整。过于创新的业务全部停掉，这个时候不要谈创新；暂时不赚钱的业务全部停掉，这个时候不要失血；业绩不达标的业务果断砍掉，强化末位淘汰和考核。
2、组织调整。1919对公司架构也往“更精、更轻”的方向进行了相应调整，将原有的供应链公司、品牌公司、仓储物流公司等五家公司合并成了一家公司。如此一来，不仅控制了成本，达到了组织架构优化的效果，还降低了内部的沟通成本，提高了工作效率。
3、现金流管理。账上永远留足未来12个月刚性开支的现金，阿里的危机意识和现金流管理方案，让1919认识到现金流的重要性。
4、人员调整。1919对人员结构也按照721原则进行了优化调整，将优秀的人才向一线倾斜。春节后，已经有200多1919总部的人员充实到一线销售岗位。
福兮祸所倚，祸兮福所伏。在数据梳理中，1919敏锐地发现了这次疫情期间最大的亮点——9成订单来自线上，线上占比提升了20%。阴中有阳，危中有机，线上消费的机遇这个时候凸显了出来。
1919即时启动了危机管理机制，增大歇业门店的同时，着重强化线上的力度。
首先，用好前置仓，推出无接触配送
受疫情影响，传统餐饮、零售行业受到较为明显的冲击。为了保证消费者日常生活需求，同时兼顾疫情防控，新零售企业推出的“无接触配送”悄然兴起。作为酒类新零售的代表，1919快速响应和启动了“无接触配送”服务，解决疫情期间和消费者“最后一公里”的问题；
其次，开设个人店铺，发力分销业务
当下，社交电商正在崛起，增速已赶超传统电商。疫情发生后，所有行业的线下门店的营业都受到了限制，社区合伙人开始大行其道。趁此契机，1919大力推广这个去年新上马的项目——任何人均可以注册成为侍酒师，在1919吃喝app上开设“侍酒师个人店铺”。侍酒师转发店铺到朋友圈、社群并产生销售后，可以获得不同比例的提成。短短数日已经有2700家店铺上线营业。加上去年上线的店铺，目前1919侍酒师店铺数量已经超过6300个。据了解，去年全年，1919侍酒师店铺销售额近一亿元。
作为1919重点开发和投入的项目，侍酒师店铺的目标就是成为中国最大的酒类社交电商平台。
第三，推出餐加酒业务，顺势扩品类
2月17日，1919联合香天下推出火锅外送业务，在成都、上海先行开启餐酒融合试点。这是1919在疫情期间拓展的新业务。疫情的爆发让1919找到了一个难得的APP升级契机，推进了“餐+酒”业务的上线，借此全面完成1919的吃喝路径。
火锅外送业务的成功，让许多因疫情停业的餐饮企业看到了曙光，百余家餐饮店纷纷向1919伸出了橄榄枝。目前，香天下、 小龙坎 、小肥羊、 呷哺呷哺、马路边边、卞氏菜根香等百余家餐饮企业已入驻，香天下将在上海、成都落地；阿斯牛牛的入驻，在成都、德阳、北京、上海落地……1919顺势而为，大刀阔斧地扩充餐饮入驻，提前完成了1919的吃喝路径。
第四，并购重组丹露网，发力B端电商
现在日子最难过的是数百万计的酒业经销商，他们承受着大量的库存压力、销售压力、资金压力，急需寻找新的销售模式。丹露网曾是酒业最大的B端供应链平台，链接了24万个终端，1919将丹露网和隔壁仓库业务整合，推出全新的为酒业经销商服务的解决方案。
线上，1919丹露网的B2B平台开放。经销商可以将自己的产品全部放到平台上来，借助1919的上千家门店和覆盖全国的数十万个终端，配套仓储物流、供应链金额、线上订单等，足不出户即完成销售。
线下，1919隔壁仓库店开放加盟。经销商通过加盟实现团购和零售两不误，获得最好的终端服务和配送的同时，线上流量和订单也源源不断，将自己的资源优势和1919的平台优势完美结合。
[后记]
于生死关破境，化危机为契机。每场危机的受益者并不是所谓的幸运儿，而是敢于挑战的勇士和善于通关的智者。在1919的成长经历中，并不仅仅遭遇了一次市场寒流，但每一场危机都被其视为一次挑战，并且几乎是在每个关键节点都做了最正确的选择，从而每一次都能踩对行业变动的节拍。
1919堪称精彩的危机应对，必将成为酒业营销史上的经典案例！
内容来源： 酒说
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