16年创业之路，从1家上市公司到3家上市公司，从20亿市值到市值突破千亿（截至2021年1月12日收盘，泰格医药A股市值为1439亿元），从一家小服务公司成为国内医药创新生态中的重要一环，泰格医药是如何做到的？
2020年12月3日晚，浙江省并购联合会、白沙泉并购金融街区联合证券日报社、融象咨询成功举办“白沙泉对话大咖”活动，邀请了泰格医药的副总经理高峻先生进行深度访谈，从CRO行业的发展机遇到泰格的质量管理体系，从泰格的核心竞争能力到产业链布局，从投资并购到全球化战略，全方位为您揭示一家优秀企业的成长之道。
提问者：龚小林，浙江省并购联合会执行会长兼秘书长
嘉 宾：高 峻，泰格医药副总经理、董事会秘书及财务负责人
以下为访谈的文字整理（部分删减）：
1 关于泰格医药基本情况的介绍
龚小林：今天这个访谈节目我们现场的都是我们浙江的，播出以后会是全国行业里面的观众，可能全国的观众不一定对咱们泰格都很了解，所以我想请高总介绍一下咱们公司，以及公司的主要业务和我们公司在这个行业里面的位置。
高峻：我们是一家在国内专门做临床CRO的公司，CRO就是contract research organization，合同研发组织机构，实质上就是帮助药械企业做产品研发的外包专业服务的。我们是国内最大的临床阶段CRO公司，主要业务就是帮药械产品做临床试验和相关配套，把药品从申报，经过一期二期三期的临床试验，直到最终能够实现上市销售这样的一个专业服务工作。公司成立以来，我们发展的机遇期也是比较好的，过去几年里我们经历了这个行业可能一生只能碰到一次的发展机遇，让我们能够参与到更多的药品研发过程当中来。我们刚好赶上了我们国家药政改革，把新药行业作为一个快速发展的行业去推进，来解决老百姓的用药问题，让大家能够买得到药、买得起药、能用到更好的新药。我们公司的使命是：“服务创新，共同健康”，这是我们的使命感，是带着这样一份社会责任来做我们的企业的。
2 关于CRO行业的发展机遇
龚小林：这几年国内甚至整个国际市场，对医药行业的投资都是一个非常热门的领域。从全球的范围来看，国内的CRO行业现在到底处于什么样的一个发展阶段？未来的空间大概会是怎样？
高峻：我想在座各位可能都看过《我不是药神》这部电影。这是一部非常好的一个电影，反映了现实当中的一些非常严峻的问题。从我个人的角度来解读，我觉得它传递了一个非常强烈的信号，那就是：我们的政府部门也意识到了老百姓用药的难处。这从侧面反映了我们中国制造在各个行业领域中都很牛，很多领域取得了世界领先地位，但是在制药方面，恰恰是大幅度落后于国外先进水平的。
在这种情况下，我们国家在2015年实行了药政改革，把我们对于制药行业领域里面研发过程当中的质量标准提高到一个和国际水平等量齐观的水平上，真正去执行严格的质量标准，从而彻底改变我们原来制药行业的一些发展乱象。以前，我们有四五千家药厂都是做仿制药的，小散乱、低水平重复建设。所以提升了之后，就开始真正地去鼓励创新，让真正有创新能力的企业，能够把时间、精力、金钱、人力资源投入到新药研发中去，这样就催生了对CRO公司一个巨大的需求。
在此之前，可以说2015年之前，中国的原研药、创新药其实是非常微不足道的。我们泰格2004年成立，到2015年之前主要都是服务于外国的制药公司到中国来的业务。2015年之后，市场真正进入一个巨大的机遇期。
美国最成熟的医药研发市场是从80年代开始，当时CRO公司经历了一个快速成长的发展过程。这里面和我们2015年的药政改革有一个非常类似的情况，他们也是把质量标准规范提升了之后，CRO公司在80年代到90年代有一个非常快速的发展。现在这个行业里面最大的公司还是国外的。比如昆泰，在10年快速发展期里，每年的收入以50%的复合增长率增长，刨除并购的因素之外，还有年均30%的内生增长。所以从国外走过的路，我们现在非常欣喜地看到，我们国内也在这样一个快速发展的跑道上面。
这里面还有一个背景，就是2017年中国加入了ICH。ICH是什么？简单来说就是一个制药行业的WTO。这就意味着我们加入了一个国际制药的大家庭，我们做药物新药的试验、临床试验的数据是可以通用的，在一个国家的数据在另外一个国家得到了认可。这样一来，医药公司就有更强的意愿去更多的国家同时做研发和上市。这就意味着我们中国的药企要走出去，然后国外的药企更多的产品要到中国来做临床，然后推广上市。因为到中国来做临床，时间成本各方面可以大大压缩，就会有更好的商业前景。因此也就有更大的意愿来做，这样就又进一步催生了国内市场对于CRO公司的需求。
3 关于CRO业务模式的核心价值
龚小林：关于CRO的业务模式，这些药企为什么要把临床研发这一部分事情外包？你们给这些用户解决了什么样的痛点，为这些客户带来怎样的核心价值？
高峻：简单地归纳来讲，我们帮这些药械企业做新产品开发、做临床试验相关的全配套服务。这里面，有一个行业的特点，就是很多新药公司成立了之后，它事实上是一个“虚拟公司”的概念，它内部并没有很庞大的团队、没有很完善的体系去做相应的研发工作，所以他需要外包。而且中国原有的四五千家药企，百分之九十几都是以做仿制药为主的，它自己对创新药其实内部也没有相应的研发实力去做，之前在研发方面的投入是非常有限的。巨大的投入主要是投入在市场销售方面，其实都是以卖药为主。所以在这方面更需要有经验的专业外包研发机构来帮他们去做推进。从国外的成熟模式来看，经过这几十年的发展，国外的制药行业走过的这一段路，他们已经非常清晰地认识到，相关的研发外包分担了他们整体研发开支很大的一个比例，在国外、在美国的成熟市场达到50%，研发临床这个阶段的研发是外包的，能够得到的好处就是帮助他们来把握质量体系，帮他们去组织实施非常复杂的研发工作，因为研发工作跨不同领域，服务内容非常复杂，而且有很多的工作需要在专业的医疗机构和专业的研究者做合作去做，那么他们通过研发外包的方式，就能够比较有效地开展工作。同时，研发外包会在研发周期上，能大大加快速度，因为能够利用外包研研发机构的经验和能力，少走弯路。另外，其实药企内部往往也不知道这个项目能否成功，如果自己做，他要招聘可能几百号人，但是这个项目如果做了一半，突然发现这个项目不行，要把它结束掉，要及时止损了，怎么办？这些人全部把它炒掉吗？那是会引起巨大的社会问题，给公司带来巨大的名誉的损失。所以如果研发外包，我要停，我随时什么时候都能停，按合同办事，没有那么大的负担。从风险成本和质量几个方面来看，考虑下来用外包研发是非常符合整体利益的。举个简单例子，我们公司要上市，就要聘请券商做服务。我们医药公司如果产品要上市，就用聘请CRO公司，CRO公司可以帮他设计临床试验的整体实验方案，然后帮他做实施，帮他和医院和各个研究者和各个相关方打交道，最后帮他把这个做好之后把整体的申报的文件做成一个打包交给FDA或者NPA去做这个审评复核，然后回答相应的问题等等。CRO这方面的作用，其实跟券商是非常接近的。我们是运用自己的专业能力来帮企业提升它的研发能力，降低它的成本和风险，基本上来说我们就能够起到这样的作用。
4 关于泰格的竞争优势
龚小林：CRO这个领域应该说是一个充分竞争的领域，为什么泰格会跑出来？为取得像今天的成绩，泰格做了哪些准备？
高峻：非常好的问题。的确有很多投资人比较关心，为什么在临床CRO公司这一细分领域里，到现在为止就只有泰格一家是上市公司。整体来说，这要回到2015年我们行业的创新元年，当时行业环境发生了巨大改变之后，市场上80%以上的申报材料都撤掉了，主要是因为质量的问题。但是泰格基本上没有受到任何不良的影响，反而是在2016年我们的订单量价齐升，真正进入一个升业绩快速成长的一个轨道。这其中主要的原因在于从公司成立之初，我们的创始人叶小平博士、曹晓春曹总他们当时就有这样一个愿景和想法：希望泰格能够成为一家能够伴随药企走向全球的一家很好的合作伙伴。因此，我们的市场定位、我们的客户选择，就把自己定位在这样的一个标杆上。尽管我们当时并没有能够准确的预测哪一年我们中国的医药研发创新药能够走入国际水平，但是对于这个大方向是有明确概念的。
所以，在2009年，我们就有了上市的计划，整个公司也有了一定规模和体量的积累。当时，主要是为海外的药企到中国的产品来做再注册。在服务这样的目标市场的过程中，我们建立起来了整套质量体系和项目执行体系。我们当时的整个服务标准，就是向国际看齐的。这就是为什么2015年这个领域里发生这么大事，6个案子里面5个撤了，我们没有受到影响的根本原因。我们是以国际标准一贯以来的标准，我们要努力去达到这样的水平。
其实，临床CRO领域和投行的上市保荐业务很像，它是一个高度监管的领域，所有的过程文件都可以查，我们在全球总共有300多个项目同时在执行。你怎么样去保证这些项目经得起查，不会出质量问题？因为一旦出了质量问题的话，对于申报方，也就是我们的甲方药厂来说影响是巨大的。如果因为我们这里有些东西没有做好，导致数据有漏洞，甚至是数据造假，这样的话你不但不能帮药厂节约研发时间，两三年时间砸在手里，对他的损失是不可估量的。它这个产品就可能死在手里了，因为同类的产品已经比你早上市了，你再回头已经没有任何商业价值，所以这个要求是非常高的。
所以，在原来环境里，大家对于服务质量重视程度不够，一大批中小型本地CRO公司，因为整体质量体系达不到要求，就彻底退出历史舞台。2019年，国内临床CEO的竞争格局里面，在前5名中，我们是排名第一，然后第二、三、四名，是全球的CRO公司在中国的机构，第5名是我们行业内另外一家非常大的CRO公司，但他们主要是不是以临床试验为主营业务的。
所以回答您的问题，归纳起来就说：临床治疗高度监管，必须要有非常强的、非常完善的质量体系和非常庞大的、专业素质高的团队来执行这些业务。这样一来，事实上构建起来一个非常高的壁垒，再加上我们在大临床上其他一系列衍生的服务，无论是数据管理统计、医学撰写、医学方案，影像CROEDC系统等等，这些完善的全方位一体化的服务内容，又建立起来一个更高的进入壁垒。
所以在这种情况下，我们的业务得到了更快速的成长。大家会发现从2015年到现在，进入到这一行业领域里的竞争者，其实规模、人数、体量各方面都是比较有限的。而我们通过过去十几年的积累，通过并购也好，内生成长也好，我们的服务体系，我们现在近6000个人的规模，再加上我们和国内80%以上的临床试验医院的合作关系，等等这些上下游产业链的打通，帮我们把这些竞争壁垒比较完善地建立起来了。
5关于泰格高速的内在基础
龚小林：泰格在上市以后的8年的时间里，收入增长11倍，利润增长了14倍，市值增长了50倍，泰格实现这样一个高速增长的基础是什么？这个里面的核心的能力又是什么？
高峻：对于这个问题，其实重要的就是我们确定了一个明确的发展目标，并能够长时间坚持自己的目标，坚持自己的质量体系，坚持自己不断完善自己的SOP体系流程，以及我们项目执行过程当中不断地总结提升，慢慢的就积累了一个非常好的服务体系，一个可以和国际CRO公司相媲美的质量标准。所以，这样的方向很重要。我们的中长期的方向确定了之后，基本上就是按照这个方向去走的，有这样的恒心、毅力和韧劲往前走，不会轻易去改变自己的目标和方向，脚踏实地的去落实自己的想法，所以我们刚才说花了十几年时间，建立起了自己的质量体系。从几号人几十号人开始到现在6000人，从几千万的收入到现在的规模，业务遍布世界将近20个国家和地区。在这个过程中如果我们和国内的一些企业随大流，赚一些快钱，我们赚的钱可能现在就不止现在这个钱了。所以在这个里面，你的取舍，你对为目标的坚持，你对理想的追求，不会轻易改变自己的方向和目标，我觉得其实还是非常重要的。我们的业务模式是一种项目管理的模式，是建立在专业门槛上的项目管理。临床试验，从一期到三期基本上时间短则两三年，做四期的话可能要好几年，项目执行的复杂程度非常高。我们现在碰到的项目越来越多，项目的规模体量越来越大，其实这方面的挑战还是非常大的，所以需要非常长的时间的积累。而且，相对国际的CRO公司，应该说我们在中国更接地气，我们跟医院合作方合作得更好，我们的人也更加勤勉。另外，我们作为一家中国本土公司，对于人才的重视程度和他们给到他们的发展空间，可能也是外企做不到的。外企的天花板比较多。这些原因，都是促成了我们公司能够在一块能够做到行业里面比较领先的一个地位。
龚小林：讲的很通透。所以，你们今天所构筑的护城河已经足够长足够深，所以其他人想要进来这个领域还是有难度的，你们在很多方面不断地完善自身。对于其他的竞争对手而言，想打败你们难度已经是越来越高。
6 关于内部管理和企业文化
龚小林：泰格从早期的几百个人到现在6000人的队伍，是怎样实施有效管理的？如何在高质量服务和高速发展中间找到平衡，泰格的经验是什么？
高峻：我觉得非常重要一点，是企业文化。我们说企业文化，可能会觉得是比较虚、比较抽象的一个概念，但实际上它一点也不虚，它其实比较实在，关键就在于我们创始人自己推崇企业文化，他们自己身体力行，能够把公司文化从上到下贯彻下来。另外，我们给到员工的待遇和发展空间各方面也都还不错，我们的股权激励制度也很完善。还有一块就是我们的人才体系，我们建立了自己的人才培养体系，大学毕业进来之后，从第一级开始，一级一级往上升，然后通过若干个级别可以升到一个行业内的专家，或者升到比较核心的管理层次。所以一个员工从毕业之后进了公司，从一张白纸开始，能够非常清晰、非常根深蒂固地贯彻公司的质量标准与公司文化，去执行好项目。因为业务更多靠的是体系作战，整个质量体系、整个团队、整个后台，整个公司的品牌在支撑着业务。所以我们发现投行的业务，特别是上市保荐业务，头部的集中度也越来越高，我们和这个的确是非常相像的。公司建立起了完善服务体系和人才培养的机制，那么导致整个公司的人员梯队人才梯队非常有保证，公司的项目执行质量非常有保证。公司内部管理方面，其实也是一个不断沉淀积累的过程，否则你就靠几个人，靠核心的几个人，我觉得这个是远远不够的。为什么欧美的公司比中国公司要好？到现在为止我们不得不承认。他们有长时间的经验积累，是经历了几代人的经验和智慧的结晶。所以，我们也是试图从这方面去学习，朝着成为一家国际化公司的目标去努力的。
7 关于并购战略与并购整合
龚小林：关于并购，我们深知并购是一件成功概率很低的事情，并购完成后要实现比较好的整合效果，更是一件非常有挑战的事情。而刚好泰格在两个事情上面都做出了很好的案例，所以我想请高总重点就这个方面做一个经验的分享。
高峻：的确，并购其实难度非常大，国外成熟市场的经验告诉我们，大概成功并购的比例是在1/3到1/4。如果考虑跨境并购的话成功率肯定是更低了。我们中国企业走到海外去做并购，而且是到发达国家的成熟市场去做并购，其实难度是更大的，但是我们做并购其实是有非常清晰的逻辑的。
首先，一定是和我们的主营业务相关的、有高度互补性的。比如说我们在国内我们自己的大临床业务非常强，我们就不会去并购一家以大临床为主营业务的这样一家公司。因为这一块我靠招人就行了，我为什么要去并购一个公司？但是我们并购的比如说美斯达，我们并购的捷通，在医疗器械CRO这一块，我们自的团队的规模和实力的，都远远不如这些公司。所以我们看中了他们有比我们更强的团队和实力，我们把它并购过来，他们业务又和我们的一体化的服务形成一个非常好的协同效应。这是一个业务的互补。
第二，是地域的布局。方达在美国，是我们进入美国的一个桥头堡。韩国DreamCIS是2015年收购的，他当时是我们布局亚太多中心区域化的一个重要结点。因为当时中国的市场还没开放的情况下，欧美的产品到亚洲来做东亚人种的临床试验，韩国是首选地，所以对我们来说是极具战略价值，而且它又是一个临床CRO全套服务的这样一家公司。所以对我们未来走从中国走向亚太，然后再走向欧美，走向全世界，是一个非常重要的步骤。
第三，所以，这就是我们并购的两个逻辑。如果我们不能做到1+1大于2，如果和我们的主营业务没有关系的，我们并购完了之后不能给它做增量的，我们是不会去做并购的。我觉得并购一定是公司战略规划的重要组成部分。并购不是目的，它是手段，通过这个手段去达成目的。所以，公司对于自己的目的要有非常清晰的一个认识和把握，确保这个手段是能够服务于目的的。从这个角度来说，我们从目标设定、并购标的选择方面，我们是牢牢把握着这样的一个原则的。
至于后续的整合，在大前提满足的情况下，我们会做相关尽职调查和前期评估，包括中其中的一些磋商谈判，能够把这些东西能够反映到未来的后期整合过程当中去。这个过程，也是一步一步经验积累的过程。
我们韩国的案子，我们收购完了之后，本来是想让他们自主管理的。但后来他们在自身管理上出了一些问题，这样的话我们就动用了我们作为控股股东的作用，行使后备方案，整个整合工作我们采取了更加积极进取的方式。通过我们自己一些经验和管理模式的嫁接，通过一年多的整合，就把韩国公司从较大的亏损状态，扭转成盈利状态。
这是一个比较真实的案例。对这个行业具体怎么玩，我们是有一定把握的。他们原来的控股方是一家卖包包的韩国上市公司，和医药完全没有关系。所以，我们觉得应该能够做的比他现有的股东好，我才去做并购它。如果我们做不到他原来股东做的做到的那些，我们嫁接不了，带不来更多的管理经验，我们就没有理由去并购它。
8 关于产业链布局
龚小林：2011年的时候，泰格设立全资子公司杭州思默进入SMO领域，2014年的时候又收购了方达进一步拓展到临床前和实验室服务。泰格在进行产业拓展方面的整体考虑是什么的？未来企业如何进行产业链的延伸？
高峻：刚才您提到的这两个例子非常好，实际上就是说我们怎么样去完善全方位一体化、构建完整服务体系的过程。SMO现在成为我们很大的业务板块，拥有2000多人的团队，在我们6000人里面占比是最高的。那么刚才讲的包括像方达，我们从临床往临床前拓展，我们也是打造一体化。
方达在我们并购之后独立上市，能够最大程度上实现自身的价值和潜力，未来能够有机会能够跟药明康德和康龙化成在同一个市场领域里面做竞争。这样的话，就可以把泰格和方达这样的一个联合品牌做成从药物发现到最后的临床以及临床之后的 commercial manufacturing，真正的实现一体化。这方面其实我们还是以一个比较长期的眼光、坚持不懈地去做的，从而建立起更高的壁垒。SMO是服务医院的，在服务医院的话很能够很好的解决我们医院端的资源问题。在中国，本身和医院能够比较好的合作，其实也是有很大的难度和挑战的。所以这一块，不但能够帮我们建立起生态圈，也能够帮我们能够更好地推动整体项目的实施进展。
下一步，我们在产业链的上下游，我们做了很多战略布局方面的投资，去孵化他们，通过赋能去推动他们成长。在上游的医院，我们参与发起设立中国的第一家的以临床试验为主营业务的这样一个医院集团，现在这家医院成为我们一个密切的合作伙伴。另一方面，通过方达，延伸到药物发现领域，帮我们打通产业链。这一次我们在香港上市，招股书500多页，其实核心内容就是未来我们希望把从中国到亚太到走向世界，把泰格发展成为一家真正具有全球布局的临床CRO公司，是真正具备发起和执行全球多中心临床试验的全球化公司。同时我们要通过以技术创新手段，把公司从现有更多依靠人力去执行项目的公司，转型成为一家通过数据去驱动的公司。
9 关于公司的投资策略
龚小林：泰格作为LP参与了业内比较知名的一些基金，同时泰格也有自己的投资管理团队。从结果上来看，好像泰格自己投资做得更成功，泰格的经验是什么？
高峻：我们的投资活动主要分三类，这三类归纳起来还是一句话，就是和主营业务相关。无关的投资我们是不碰的。我们做的三类投资：一类是创新药为主，就是我们下游企业孵化，参与他们早期的投资，然后帮他们一起成长。第二类是做一些和我们配套服务的公司，业务板块能够相应能够融入起来，作为我们大临床全方位一体化服务的一个组成部分，比如说我们最近投资的“亚新诚”，是一家做机器翻译的医学翻译公司，以后有机会把它并进来，纳入我们的服务体系。第三类就是大健康领域IT技术为核心的公司，我们投了之后，有机会能够获取到他们的技术，以及和我们合作的机会。
这三类中，第一类是最主要的，这其实就我们生态圈的一部分，就是我们下游的这些公司，它会成为我们潜在的客户。这也回答了您刚才问题，为什么我们能够做的比一般的投资机构好一点？主要在于我们是这个行业出身的，我们有非常多的经验能够去判断团队，哪怕他们还没有拿到临床批件的情况下，我们能够去判断公司的创始人，判断他想做这个产品未来的发展机遇是否靠谱，我们能否帮到他们。在这种情况下，如果我们投了之后，我们还是能够真正的去赋能他们的。
同时我们又合作了不少基金，这些基金我们作为他们的LP，或者说我们有和他们有共同投资项目的一些经历，还能在后续融资、在IPO阶段，甚至在二级市场都能持续地支持到被投公司未来的融资。这样一来，它就能够得到资本市场源源不断的资金支持。我们投了他们之后，不但估值不断上升，我们还能有机会参与进去，我做他们交易业务，做了之后我们不怕收不到钱，所以整个投资和业务的协同效应，就能体现得比较充分。
但是最主要的意义，我觉得还是在现阶段我们能够帮到国内创新药行业，能够起到一个推动作用。
10 关于国际化战略
龚小林：今天的泰格已经初步具备了跨国企业构架。那么泰格未来对于国际化经营和发展的思考是什么？它凭什么进行国际化？在国际化过程中的发展目标又是什么？
高峻：这个就是非常好的问题，就是说我们下一步的发展逻辑，为什么我们定了国际化这个对我们来说是一个合适的目标？尽管这个目标可能会远大。有的目标是比较远大的目标，有的目标是近期的目标。国际化的话对我们来说势在必行。关键的原因就在于我们刚才讲到的中国进入了ICH这个大家庭，我们也是非常看好我们中国的用药市场需求必须要被满足。接下来的问题是我们是怎么样做？刚才您也讲了，我们已经具备了一些国际化的雏形，也做了一些国际化的这个动作，也有些步骤做的有自己的一定的特色，比如说第一步，非常重要的就是陪我们现有的客户出海。我们现在中国的创新药这个行业刚刚起来，但是我们看到这个速度还是很快的，我们陪伴随他们走出去，这势在必行的。
第二步是在海外，要把我们非常熟悉的一些中小生物医药公司的产品带到中国来，对他们来说的话，中国是全球第二大制药新药市场。这对任何一家药企都是有很大的吸引力的。他们主要是欠缺一些对中国市场的了解和进入的渠道，如果与泰格合作，在当地合作的时候就能够进入中国市场，对他们的吸引力是非常大的，这样的话也会进一步巩固我们在中国市场和全球CRO公司的竞争优势和领先地位。
第三步我们再去考虑和全球的CRO公司去竞争全球的大药企这些重要客户。
我们会分几步走，把我们的服务网络走推向了全球化，但最根本的还是说能够帮助我们中国药企。在帮助他们走向市场的走向全球的过程当中，把更多的海药企和海外好产品引到中国来，达到双向优化的过程。在这个过程当中，自然而然就完成了我们整个国际化这样一个布局。
龚小林：我觉得你刚才讲的这一段，将整个泰格未来的国际化战略精炼成三步走，用一个简单的逻辑说清楚，将泰格在国际化这件事的构思上非常清晰的表达出来。如果说10年以后，我们再坐在一起回过头来看今天的对话，可能会很多的感慨，我们也相信未来的泰格一定是一个非常厉害的公司！谢谢大家！也谢谢高总！
文章来源：浙江省并购联合会
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