“新经济之王”不是具体的一家企业、一种模式、一个产品，如果我们非要定义，这十年中的新经济之王，是具备数字经济基因和模式、技术创新之后，经过丛林法则的艰苦竞争，涌现、生存并固化在消费者心目中的一个品牌群。
如果说2000年到2009年是PC互联网的十年筑基，那么2010-2020年就是随着移动互联网的渗透，新经济逐渐称王的十年。
“新经济之王”不是具体的一家企业、一种模式、一个产品，如果我们非要定义，这十年中的新经济之王，是具备数字经济基因和模式、技术创新之后，经过丛林法则的艰苦竞争，涌现、生存并固化在消费者心目中的一个品牌群。
它们的背后，是中国数字GDP占比超过30%的客观数字，更是十年中新经济变革的跌荡起伏，和5亿城市中产、10亿互联网人口新生活方式的转折变迁。
在新经济发展的十年里，我们看到了王兴是如何在“千团大战”中从轻赛道切入重模式，以冷静和理性坚持长期主义；也看到刘强东的勇气和超人的决断力；我们看到了滴滴面临灭顶之灾的瞬间和程维强烈的求生欲，也看到了杨浩涌是如何绝不相信友商可以共存，因此一入场就封杀赛道的豪横作风；我们看到了雷军是如何在年过四十后重新定位人生方向来点亮国产手机的崛起之路；也看到完全新生代的张一鸣是如何占据下一个时代的制高点……这些仅仅是“新经济之王”的代表人物，还有很多英雄豪杰，也在文中闪现。
所以，本文是沸腾新十年系列有剧透文以来的最大、最特别的一篇剧透，以往的剧透往往集中于一个领域、一个企业，但这次我们尝试以十年为维度进行一次群像性的展现，顺便告诉诸位邻里的是，这也是《沸腾新十年》（上、下册）即将付梓的标志性时点，我们将把《沸腾十五年》的修订版和《沸腾新十年》（上、下册）组合起来，试图提供给读者一个跨度长达25年的互联网史的超级文本。
敬请期待。
本期内容将分为上、中、下三篇连载的方式呈现，本篇为上篇，中篇和下篇将在接下来的几天时间里，相继发布，三期内容目录如下：
1、2010年千团大战
2010年以前的几个月里，王兴正是30岁前最低谷的岁月——饭否眼看救不活了，新的路在何方并不知道，铁杆王慧文在做一家地产网站，而一个同为老乡的福建人、饭否的CTO张一鸣刚刚很为难地向王兴递交了辞呈，要去追求自己的星辰大海。
冯晓海也在寻找方向，此前他从中国最早的汽车网站之一的发起者变成了旁观者，核心原因是团队内部不和睦。
吴波则在考虑是否离开自己熟悉的硬件领域，他是焦点网的创始人，但此后逐渐走向硬件和视频解码方向，帮助信息产业部、清华大学整合众多行业优势企业成立便携多媒体产业联盟，杀回移动互联网是一个艰难的选择。
1968年出生的徐茂栋可能是团购大战中最年长的创业者，此前他一直在捣鼓传统产业和广告行业，之后转型做投资人，这可能是他第一次下场操盘一个面向未来的项目。
无论如何，这些精英的加入，使得千团大战成为中国移动互联网历史上第一次可以用“战争”来形容的群体竞争。
在这场战争中，似乎也初步呈现了此后“新经济之王”竞逐的一些特征—-先是某个创新或者风口被关注，此后初创者出现，再然后资本活跃，参战者不断增加；接下来巨头入局，输送大量军火武器，分众屏幕上品牌大战开始登场，抢夺用户心智最后模式开始清晰，强势品牌开始建立，最后大多数竞逐者退散，胜者为王并以沉淀入消费者的心智为终结。
千团大战也基本符合这个特征，除了美团、拉手、窝窝团、糯米等几家企业的名字还能被记起外，大多数企业和人都消失在历史的记忆里，但这一次之后，他们心中被种下了要当“新经济之王”的火种。
王兴
2008年秋天，一个当过程序员的音乐人，或一个当过音乐人的程序员——美国人安德鲁梅森创立了Groupon。这个芝加哥大学公共政策学院的研究生，天生喜欢研究群体行为，他是众筹、团购两个影响深远的互联网模式的开山鼻祖。
Groupon，就是group(团体)和coupon(优惠券)两个词的组合。
这家网站的创立背景是2008年的金融海啸，人们开始对经济悲观、谨慎消费、压缩预算，在此背景之下，以省钱为第一要务的团购，立刻受到人们的欢迎。
Groupon于2008年11月上线，2009年6月就实现盈利并融资1.4亿美金，并引发了谷歌的狂热追捧，这一切立刻给大洋彼岸的中国创业市场打了一针兴奋剂，中国创业者开始疯狂模仿。
2010年的1月，冯晓海，开办了中国第一家团购网站—-满座网，据说筹备是2009年底。
有趣的是，Groupon似乎更早就打算进入中国，但他们发现 groupon.cn 的域名已经被一家叫团宝网的中国网站所占据。而且，团宝网拒绝出售这个域名。
历史的车轮只前行了六个月，一切主要的玩家都已经入场了，包括美团和大众点评，以及拉手网、窝窝团、24券、糯米网等。
彼时的美团，尚未呈现王霸之气，王兴的SNS之路走得磕磕绊绊，但社交的初心不改，所以后来有王兴说过“团购也是一种社交”的坊间传说。
当时真正散发着王霸之气的，是2010年3月18日成立的拉手网，这是一家首创团购+Foursquare（地理签到）模式的网站，一年内开通服务城市超过400座，2010年交易额接近10亿元，是当时当之无愧的行业领跑者。
拉手网的创始人吴波也是一个典型的连续创业者。
吴波的一个重要经历是创立了焦点网（后卖给搜狐成为搜狐焦点网），这样，他就是当时团购创业者中少有的拥有地推BD+全国分部拓展经验的，而团购的能力之一，就是线下渗透，拉足够多的线下商家上架。
不要小看了这一点优势，王兴的美团发展的比较慢，就是因为缺少这种线下经验。所以后来阿里的干嘉伟来考察美团的地推时，给出了“态度很认真做法很业余”的评价，也让王兴对干嘉伟一见钟情。
拉手网的当时融入的Foursquare模式，本质是鼓励智能手机用户同他人分享自己当前所在地理位置的各类消费信息，在没有LBS之前，这就是最有效的本地生活服务的定位方式。
拉手一出生就是本着移动互联网而去的，虽然当时绝大多数用户还是PC互联网用户，但拉手已经开发了“拉手离线地图”、“开心生活”和“拉手四方”，这自然更让拉手被投资人高看一眼。
比拉手更豪横的是窝窝团，投资窝窝团的创始人是徐茂栋，窝窝团的风格是比较野蛮的，扩张+挖人一路横扫，不但了一大波中小团购企业，也把整个行业离无序竞争又推进了一步。
接下来较为明星的玩家是糯米网的沈博阳，他毕业于美国加州大学洛杉矶分校，成功将全球最大的职场社交平台领英带进中国，沈博阳的糯米网在早期属于较有特色的一家，首家推出两张电影票+一盒哈根达斯冰淇淋只需35元的团购，创下了早期团购的单笔销冠。
接下来才要说到美团，其实如论第一年的名次，美团并非第四，可能第十都排不进，所以后来有人说，谁赢都想到了，就没有想到是王兴的美团。
不过，王兴当时虽然做社交失利，但他有很多优势是很明显的：
首先，王兴的创业周期很长，在大学时代就关注创业，从校内、饭否、海外一路走来，绝对是对当时全球互联网创业趋势思考最深的年轻人之一；同时，经过前面的曲折，王兴已经形成了一个以清华同学为核心的相对完整的团队，有内在的精神文化力量做支撑。
相比之下，吴波虽然开局最佳，但缺乏足够的坚韧和毅力，在Groupon估值大动荡，拉手未来不被看好后，最早离开了团队；徐茂栋倒是很有蛮劲，四年六度冲击上市终于得偿所愿，但公司并没有建立与之对应的造血能力，圆梦后窝窝团就泯然众人；沈博阳审时度势，及时把糯米卖给百度大赚一笔，算得了一个中上结果；只有王兴，在开局、进展、融资都不算完美的情况下，撑到了最后的成功。
所以，要成为“新经济之王”，必须兼有企业家精神和创业者韧性。
接下来说，诸多玩家入局的结果，就是行业进入营销大乱局：
那时候的新经济之王们，远远没有总结出“第一步补贴起量，第二步种草拔草，第三波线下投放突破心智”的三连击，总体来说就是两个字“乱战”。
千团大战头部玩家的营销局，没有亿级资金是上不了牌桌的。根据公开资料，拉手网融资1.6亿美金并开始烧钱营销，团宝网宣布了5.5亿的投放计划，糯米网宣布投放计划为2亿，大众点评网则表示要投放4亿，投放的方向则相当混乱，流量、补贴、楼宇社区广告，地铁公交广告等无所不包，但客观看，绝大多数玩家的打法都是没有逻辑没有套路的。
简单说，当时的团购巨头们基本都没有避过四个坑：
第一个是挖人坑，你用3倍挖走，我用5倍挖回，而且挖来挖去都是一些忠诚度较低的地区经理级别的人物，因为他们有当地资源，可以掌控一个城市的团购格局；
第二个是sku坑，为了追求数据上的迅速起量，中国的玩家们把groupon经典的“一日一团”很快发展到“一日多团”，为了BD无所不包，很多SKU都不是消费者的刚需，所以出现过很多网站昨天还有上万个sku，次日就轰然倒地的局面；
第三个是无序发展，本来BD应该是精挑细选，但拉手开了坏头，推出了所谓“团购2.0”，也即干脆连BD都不做了，发布了“拉手网生活广场”的功能版块，让商户可以通过该版块自助发布团购信息，审核形同虚设，极大的恶化了团购体验。
第四是从虚到实，很多玩家看本地生活服务来钱太慢，于是开始做“实物团购”，但标准极低，比如当时有商家推出99元“床上四件套”，里面的床单薄如纸片，这进一步让团购体验变得恶劣。
相比之下，美团又做对了什么呢？
首先，王兴思考清楚了团购的本质，他认为，团购的本质并不是一个纯C端业务，而是帮助没有推广能力的本地服务商家建立向消费者推广的渠道，所以两端都很重要，都要运营；
其次，美团实施了很谨慎的sku原则和很缓慢的开城速度，这些都使得美团的团购品质远超对手；
非常重要的是，美团不轻易跟风挖人，要挖就挖管用的人——自从中供铁军的干嘉伟对美团做过尽调后，王兴就“九顾茅庐”，最终在得到阿里投资的背景下，把干嘉伟请了来，这是一个关键的胜负手；
另外，在扩张速度上不来的情况下，王兴下了决心，从淘宝买来电商数据，根据电商的繁荣度定了100个城市，要求2011年一定要全部覆盖，可以说是最早的大数据洞察；此外就是狠抓中干的拜访率，因为拜访率能出业绩，出业绩就能拿钱拿期权，就更不想离开，这样，美团的离职率降到了4%，业内最佳。
限于篇幅，我们无法继续展开，总的来说，团购大战可以分为两个部分：
上半场，2010年-2013年，从形成风口到千团大战，数千家网站死亡，最后形成美团、点评、百度糯米的三国杀格局；
下半场，美团并购点评并吸引腾讯入股，阿里巨资复活口碑网；
当然，历史无从假设，但毫无疑问，美团是2010年诞生的“新经济之王”品牌，则毫无争议。
点评：在新经济之王的四要素分析中，我们可以看到，各家创业者对于规模固化均没有成熟的打法，一味追求扩张，但没有考虑补贴的沉淀，也没有考虑品牌的建设，这也导致了用户固化很难形成；美团的胜出在于内部的效率和资本的对接。
2、2011年电商大战
2011年是京东和淘宝大打出手的一年。
从另一个角度来说，也是京东站稳脚跟，把电商拉进两极格局的一年。
这一年的猫狗大战，有两个关键的时点。
刘强东
第一个时点是当年的5月，业界疯传京东将停止使用支付宝，对此，在5月中旬，刘强东正面给予了回应，他表示“与支付宝的合作将要停止，原因是因为支付宝费率太高”，他同时透露“2个月内京东会联合银联推出新的支付工具”。
从表面看，这只是一个费率问题，刘强东说：“我们目前和快钱、财付通等4家支付公司合作，其他家的费率都已经降低到合理水平，就是支付宝的不降，大概是快钱的4倍左右。每年我们都要因为支付宝的费率多支付500-600万元。”
这其实不是一个太好的理由，因为支付宝的覆盖率也不是快钱、财付通可以比拟的。
这一年为什么说是电商大战之年呢？因为刘强东在启用支付宝这件事上，表现了做大事的勇气和决断力，一个让对手负责支付环节的电商，是永远无法成长成令对手敬畏的平台的。
后来，也有很多次出现大平台在支付上选边的事情，如滴滴携手微信偷袭支付宝、又如美团先折叠后放弃支付宝，但他们当时要么格局已经更成熟，要么有腾讯的直接支持，2011年的京东远没有这么成熟的条件。
所以才说刘强东是有大智慧大决断的人，才是有资格成为“新经济之王”一员的人。
真正让现在的读者感到不可思议但又的确真实的是，京东之所以敢于踢开淘宝，反而是刘强东透露的另一个原因：“京东商城拥有强大的物流体系，而物流和支付已经逐渐成为一体。“我们大概80%都是货到付款的方式，用在线支付的也就10%左右，与支付宝停止合作不会给用户带来影响”。
今天可能很少有人认为“货到付款”是一种优势，但是，对于京东当时主打的3C产品来说，货到付款真的是一个很多人乐意的选择。
在京东还没有搭建强大的物流体系之前，其3C产品主要通过第三方物流，而当时第三方物流的管理十分野蛮，消费者最害怕遇到两种情况—东西到手时已经摔坏了，或者是被掉包了。
比如刘强东内部就曾经为硬盘问题大发雷霆，因为硬盘摔坏是收货时肉眼看不出的，用一段时间才会有坏道，这导致不少用户在论坛上吐槽京东。
虽然从理论上来说，当时的京东主打3C，其它品类尚不发达；而淘宝+天猫则双品牌实现了品类全覆盖，双方真正的交叠之处不多，但京东的锐气依旧使之成为淘系最大的隐患。
另一个比较关键的时点，是京东6.18和淘系双11开始在这一年PK。如果从时间来算，淘系最早有类似尝试是2009年，京东是2010年，但都没有固化只是尝试，真正明确提出6.18和双11在2011年才比较明显。
电商双雄之间的pk，看似涉及模式、物流、定位等方方面面，其实本质还是心智战争，是6.18和双11两个心智入口之间的PK。
据说，现在中国已经有了100多个电商节，其中京东系和淘系就贡献了40多个，但造节之风应该算到2011年。
京东和淘系造的都不是节，而是一个心智入口，这个心智入口的含义是“每年难得打折的低价好货”，当通过无数次的品牌传播突破进入用户心智之后，就成了一种认知，叫“错过一次后悔一年”，所以消费者才会熙来攘往。
其实有一个很好的观察电商大战的窗口，那就是分众的广告位。
每到6.18和双11，分众的广告位就会“一屏难求”，为什么呢？主要是三大原因：
第一，淘系和京东之间，本身就抢的很凶。所以两个节期间，其实最多是两个平台的广告。这是因为，电商本身是不自带流量的，必须购买。线上的渠道很多，但线下的渠道有用又有效的极少，分众是其中一个核心的选择，所以分众可以说是参与了整整十年的电商节的心智建设，3亿中产里每个人都在分众上看到过6.18和双11的电商广告。
第二，大的品牌商要抢。很多大的品牌主发现，流量型的广告起效快，但影响力低，规模型有限，数千品牌扎堆很难有引爆的效果。而电商购物的主要发生地，一个是在办公室，另一个在家里，所以相对来说，消费者在上班前走进电梯和回家后走出电梯看到的最后一个电梯广告，对消费者下一步的购买有直接影响，而这一买可能就是之后半年不买同类的东西，所以大品牌一定要抓住这个时间窗口封杀对方。
第三，电商节每年要造榜。造榜上榜是很重要的品牌背书，所以也是很多新晋品牌塑造品牌的关键节点，但是否上榜一则靠线上投放，另一则靠线下引爆，在任何一种单一手法都不能保证时，双选就成了必然的选择，而且这种情况下选线下媒体还有品牌势能加成的效果，所以是有雄心的新品牌必争之时。
所以，从某种程度上说，看分众犹如看一个未来商战格局的水晶球。
如果说2011点燃的猫狗大战是此后电商平台化发展的十年，那么多年后杀入的拼多多，则是又一次改变历史流向的最大变量之一，但这个故事要到多年后才开讲。
2011年的新经济之王，应该属于勇敢挑战高高在上的淘系电商的京东。
点评：刘强东是典型的从正确的模式选择，到正确的扩张路径，再到正确的资本选择的典型，但这一切之外，他个人的成长经历、毅力决心才是最关键的，在品牌打造上，也自觉的用了线上线下组合引爆的策略并一直贯穿下去。
3、2012年智能手机大战
出乎所有人意料的是，在带领金山成功上市2个月后，雷军选择了离开，理由是太疲倦了。
疲倦的不仅仅是身体，还是心灵。靠卖掉卓越网财富自由的雷军突然发现，互联网时代已经快过去了，新的移动互联网他还一无所知，方向是稀缺的，年龄是刚过40的。为此他最终选择了两个方向，一个是投资UC，他认为UC是移动互联网的门户，另一个是创业小米，因为手机是一切移动应用的终端，他总是习惯做这种稳妥的选择，然后用激进的方式去实现。
也许有人会奇怪为什么把小米放在2012年来讲，为什么不是小米M1诞生的2011年呢？
因为小米2是更准确地锁定了小米作为国产手机的“互联网手机”模式，通过极致性价比+互联网营销模式+心智占领三组合，形成局部优势的一年。
也许有人说为什么国产手机不讲华为，那是因为，华为真正打翻身仗是发布mate7的2014年，而小米大放异彩的时候，华为还在面目平庸的走渠道机路线。
小米手机的崛起，首先是它建立了一套完整的圈粉机制。
在小米出现之前，安卓手机和iPhone的差距是三轮车和奔驰的区别，经过国产手机十年的努力，这种差距已经不能再叫差距，只能叫差别。
安卓当年的不给力，很大程度是安卓的系统不给力，而安卓的系统对中国消费者没有优化，那是双倍的不给力。
所以，当时买安卓机的大部分是有一定动手能力的发烧友，他们买回来的第一时间，就是到处找汉化的ROM（打包好的操作系统）来刷机。
在小米还没有造手机的时候，小米先做的一件事，是发行当时可能最好的中文ROM，也就是今天的MIUI（米柚）。
雷军在2008年就总结出了“专注、极致、口碑、快”的互联网思维“七字诀”，其中，专注和极致，是产品要达到的目标，口碑则是整个互联网思维的核心。
雷军
作为实操者的黎万强，总结出了小米的营销本质包括三个核心，即发动机、加速器和关系链。
发动机在这里指的是产品力。
所以，小米在MIUI的优化时，非常注重细节体验。举个例子，当时安卓桌面的动画帧数，一般是30帧，MIUI就刻意优化到60帧，这种体验会让人觉得操作系统变快了，被称为“指尖在屏幕上丝般滑动的触感”。
原生安卓的的界面很难看，显得很low，所以MIUI就拼命把桌面变漂亮，黎万强曾经说过:“手机主题这个点，论开放性和深度，整个安卓体系内我们都是做的最好的”。
有统计，MIUI大概有50万用户。这个数字也许不大，但这些人都是资深发烧友，他们可以影响到成百上千的人。
这些人用MIUI的最大乐趣，就在于可以和小米提意见，之前呢，这种事是不会有的。有见过中国用户向谷歌提意见的么，没有。
黎万强把这些人分了层，不同的层级可以给予不同的待遇，比如有1000个是“有极强专业水准的荣誉内测人员”，还有10万个是“对产品功能改进非常热衷的开发版用户”，越核心，就可以拿到更早、更接近测试版的MIUI。也许你觉得这很可笑，用产品还要负责给提意见。但就是这种感觉吸住了发烧友，他们管这个就叫参与感，黎万强后来以此为名写了本书，也叫《参与感》。
这些人参与的热情有多高呢？百度的数据显示，到2011年，MIUI中文版已经有50万手机的发烧友一起参与改进这个系统，在百度与MIUI相关的的中文网页有171万页。
在产品还没有出来的时候，用户就加入了期待的队列，这使得小米后来的井喷式发展具有了最广大的群众基础，“米粉”这个词也因此诞生。
小米2是真正放量的国产手机，叫“互联网手机”的小米在线上让几百万米粉疯狂转发，在线下用分众社区海报进入数亿用户的视野，第一次让国人感觉国产手机碉堡了！
毫无疑问，小米1是划时代的，也是成功的，但和小米2相比，后者同样是1999元，但更成熟、更发烧，最重要的是它证明了，小米的成功不是一款爆品的偶然现象，而是可以代代相传和有规模效应的。
除了参与感，小米手机还进行了精细度令人发指的微博发酵，比如“用小米手机随手拍”这个话题，主要功能是为了展示小米的拍照效果，所以微博发话题的时间是中午，因为这个时候是大家吃午饭的时间，而且这个时间的光线好，拍照效果好。
2012年的5月，小米甚至拿微博开发布会，七个合伙人为此拍了一部《150克青春》的短视频，其中雷军在打游戏、黄江吉要去约凤姐、林斌在看《金瓶梅传奇》、周博士在玩飞机……片中出现的印有“adiaOS”（屌丝）的T恤和封面上印着《金瓶梅传奇》的空白笔记本都火了。
小米手机最初的口号叫“为发烧而生”，雷军当时声称，小米手机将定位手机发烧友用户，并誓言小米“要做世界上最好的手机”。
小米的初代手机，在CPU上采用高通1.5GHz双核的处理器，是世界上首款双核1.5GHz的智能手机，1GB RAM+4G ROM容量，800万像素后置摄像头+200万像素前置摄像头在当时也是“发烧”了。
不过，初代小米距离“世界上最好的手机”还相去甚远，跟苹果手机更是十万八千里，但如果以1999元的价格提供这样的配置，差不多PK掉了国际品牌的3000元档次的产品，小米不红没有道理。
而到了小米2，同样的价格提供了4.3英寸342超高PPI触摸屏，处理器采用28纳米四核处理器，配备2GBRAM和16GB机身内存，同样是犀利无比。
另一个吸引人的，就是小米手机在1999元价格点上坚持迭代了5次才逐步调整。
可以毫不客气地说，小米开创了一个国内企业“好好做手机”的时代，在它之前并不是没有国产安卓机，但要么是做代工，要么是低端产品走运营商渠道出货，小米的真正价值在于告诉业界，只要掌握好供应链，中国人是能做出一流的安卓手机的。
所以，2012年的“新经济之王”，非小米莫属。
点评：应该说，小米的成功照亮了华为的路，此后中国手机五强，华为+荣耀、小米、oppo和vivo，如果不是小米的成功开路，就不会有中国产安卓手机制霸全球安卓机市场的那一天。不过，小米开创的口碑式参与式的互联网营销，极大地影响了一代互联网营销人，但很少有人可以复制小米的营销模式。
4、2013年移动门户大战
2013年是BAT基本在移动新格局中站稳的一年。
微信用户数破3亿，字节跳动取得千万级美元融资，首个产品今日头条逆袭传统门户，信息的分发模式开始从一对多到多对多，这带来了此后持续近十年的个性化流量分发式的营销浪潮，但也为信息的碎片化和粉尘化埋下了引子。
2013年，腾讯的微信用户突破3亿，是BAT中第一个明确拿到移动互联网门票的公司。
严格意义上来讲，腾讯的深圳总部并没有一个产生微信的环境，这里是QQ和手机QQ的天下。
某种意义上说，手机QQ已经迈进了移动互联网的门槛。但当时的手Q业务属于电信增值业务，严格来讲并不是为移动端开发的，最大的用户群是拿着千元半智能机的打工群体，用5元一月的费用，在寒夜里打发寂寞，这个群体是不太主流的，但带给腾讯的利润分成是巨大的。
因此，当张小龙从kik中寻找到灵感，开发微信的时候，手淘部门也至少有3-4个类似项目在孵化，但它们的共同问题是，在技术创新和不要影响手机QQ的现有业务之间，很难找到平衡点，所以也就很难超越。
独处腾讯广州研究院的张小龙，在开发完移动版的邮箱后，四顾茫然。
张小龙
吴晓波在《腾讯传》里形容：“在腾讯内部，张小龙的名气主要来自两个方面，他是公司某次运动会网球赛的冠军，也是全广州最大的KENT卷烟消费者之一”。
换言之，如果没有微信的成功，张小龙留下的记忆可能只是：foxmail之父、运动爱好者和一个老烟枪。
广研的独立氛围给了微信成长空间，尽管内部也有人想遏制微信的发展，但马化腾亲自来到广研，自掏腰包派发了iPhone手机和Mac Air电脑后，这种不安被压制了。
微信的灵感来自于kik，之后从talkbox借鉴了语音功能，然后用陌生人社交的的三板斧“附近的人、摇一摇、漂流瓶”方式PK掉了米聊，此后迅速转向熟人社交市场，并推出了公众号和服务号，开启了一个属于自媒体的时代。
阿里的打法是比较凌乱的，开始，它想做中国版的安卓，开发了阿里云OS并贴钱安装在2亿台国产中低端手机上，但这并没有帮助阿里云OS崛起，说明中国当时做自主操作系统的时机或许还不够成熟。
于是，阿里开始了买买买，它投资了友盟，一个toB的移动互联网业务，但最大的收获是从李开复手下把一个叫蒋凡的人拉到了阿里，这个人在未来将搅动电商市场的风云。
由于自带流量有限，阿里还在2012-2014年期间投了陌陌、天天动听、墨迹天气等等。这些业务并不一定和电商有什么耦合，但是流量大、用户多，这一波也是阿里资本布局的重要环节，真正有意义的收购是UC和高德，前者带来了真正有电商价值的流量，后者作为LBS服务的底层对阿里有极大的意义。
最后，通过对天猫和淘宝的彻底移动化，阿里发现，移动互联网的门票没有那么难拿——腾讯和百度的难，在于即时通讯和搜索在移动端的逻辑完全不同了，但阿里转向移动端，没有逻辑的改变，却增加了更多的用户和交易触点。
百度在这一年的关键之举是收购91，91是一个分发工具，从中也不难看出，百度对移动互联网的思维，还是掌握上游流量。
这笔交易付出了19亿美元的代价，但与之相比，收购后当天百度股价上涨4.04%，报收105.69美元每股扬，半个月后已经累计上涨至139美元每股，如果从股价来看，上涨幅度相当于赚回了6个91。
91丰满了百度的移动互联网概念，使得百度在2013-2014年的市盈率很高，并在2014的Q4实现了移动收入超过PC收入的历史性跨越，表面上看上去，百度也在移动互联网站住了。
但百度没有考虑到的是，移动互联网时代的APP化造成了流量的私域化，公众面对更多的是孤岛化的数据，一个包容所有信息的搜索时代正在慢慢收缩，而真正的信息搜索的升维之路，也就是给予推荐的信息分发，百度却没有看重，或许它认为信息分发只是信息搜索的简单反转，但这个关键的时间窗口被另一个人抓住了。
这个人就是张一鸣。
张一鸣
2009年张一鸣告别了老乡王兴，某个角度上说，并不是饭否不行了，而是张一鸣的心不安宁了。
张一鸣回顾自己的职业道路，从最早的买火车票触发出开发一个主动推荐票务信息的小程序，再到酷讯的实践，基本都是围绕信息分发在做。这期间，他见过百度、360的人，但前两者对他兴趣有限，他也不愿意做个打工者。
而那个炎热的夏天，在一家并不那么清凉的锦秋家园边的一家小茶馆里，一向眷顾张一鸣的投资人王琼，答应给他200万美金，希望他做一个房地产方向的垂直业务，这就是后来的九九房。
但是，九九房并不“久久”，和当初百度意识到为企业开发搜索工具是一个特别狭窄的市场一样，张一鸣也发现，推荐引擎适用于整个移动互联网时代的信息分发，而不是局限在哪个具体板块，他希望在广域互联网里尝试自己对于信息分发和社交的想法，同时也再次找到了王琼，表示希望出来做新的东西。
某种意义上，移动互联网的十年，就是从以商业模式创新（以美团、拼多多为代表）逐步向以技术创新驱动（以信息分发、大数据、AI）的十年，而张一鸣是踏入这条河流最早的实践者。
因此，2013年的“新经济之王”，不再是BAT，而是开始萌芽的今日头条。
点评：今日头条的信息分发方式，部分改变了新经济的媒体环境和信息环境，一种新的推广形态出现了，人们开始进入移动互联网的“时长垄断”时期，而时长垄断则也是“规模固化”的一种表现形式，可谓万变不离其宗。
未完待续……
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