一边是新技术的倒逼，一边是线下的追击，契合点除了合作，还有站队。
中国零售业一直是全球最活跃的商业市场之一。 以商超为代表的零售行业，收购案例接踵不断，数量多、金额高是其主要特征。根据公开信息的不完全统计，2017年单年就有10宗收购案，涉及金额约300亿元；2018年有11宗收购案，涉及金额约145.58亿元；2019年有7宗并购案，涉及金额约554.63亿元。 零售行业没有新旧之分，每个时代都有自己特殊的印记，时下最大的变化是互联网巨头不断扩大的布局与野心，和线下商超的抵抗与坚守。一边是新技术的倒逼，一边是线下的追击，契合点除了合作，还有站队。 随着外资品牌进一步萎缩，国内商超将出现由全国性商超企业与区域性商超企业共存、相互竞争的市场格局，并且，商超的小型化、社区化及生鲜化将更加明显。
中国商超的进化史，实质上是一部各大玩家的并购史，扩大规模、发展新业态、补足短板、规划战略则成为资本游戏的一部分。
1 巨头崛起
在2019年中国超市百强榜中，排名前五的市场销售额合计4198.6亿元，占百大的比例为42.88%，其中华润以20.13%的占比独占鳌头，大润发、永辉、沃尔玛和联华占比分别为10.19%、10.02%、8.85%和5.88%。
1984年，凭借资本优势和在香港的超市运营经验，华润集团将业务进一步扩大到内地，选择从零售行业切入，这一业务最终发展成为华润集团旗下的重要业务板块：华润万家。 在华润刚进入内地零售业的时候，我国零售业集中度整体偏低。一个明显的特征是，在行业内，有地域优势企业，但无全国性领导品牌。
与华润的扩张相对应的，是一部华润的收购史。自1998年与深圳万方的合并、组建深圳华润万方超级市场有限公司起，在之后的10余年中，华润几乎每一年都会出现大规模的收购。
2001年9月，华润以4.57亿的价格，从万科手中获得了万佳百货72%的股权，在万科当年的股东信里，王石对于这一收购的描述是：
“基于对房地产行业发展的良好预期，为集中资源优势，集团在2001年实现对万佳股权的成功转让，退出零售行业，至此集团的专业化战略调整得以顺利完成。”
彼时的万佳百货，是广东省最大的百货企业，他的前身是1991年万科完成上市后在务虚会上提出“综合商社”的概念，之后的10年，是万科依托房地产项目发展零售业最为重要的十年。2000年，万科在地产和零售连锁这两个行业的经营模式，被业内人士认为是： “一手房地产有盈利来源，一手零售有现金流，要赚钱有房地产，要规模有零售连锁”。
但是，王石认为，万科资源的85%在房地产业，零售业只有15%，从行业地位来看，万科的房地产已在全国70多家上市房地产公司中排名第一，零售却排在第十三位。 在放弃零售业、聚焦房地产项目的专业化战略决策下，万科找到了正好有意扩大内地零售业务的华润，并将持有万佳的股份转让给了华润，万科自此退出零售行业。
2003年1月，万佳系徐刚离职后，新入主的华润陈朗登上前台，将“华润万佳”更改为“华润万家”，并更换太阳花标识。 这一事件，标志着万科专业化战略调整达到初步的完成，也是华润获得万佳的优质资产后，拉开了在内地攻城略地扩张的序幕。
在以2.3亿获得江苏省最大的连锁超市苏果超市39.25%股份后，经过增持，华润最终持股85%。 为进一步整合华东市场，华润随后收购了无锡永安超市，成为了华东市场商超行业的龙头。在打入江南富地江苏安徽后，华润通过收购百惠超市进入中山市场，扩大了广东市场占有；通过收购月坛集团及家世界连锁进入天津市场，并逐渐实现在华北市场立足；通过与富邦集团组建合资公司宁波华润进入宁波市场，加上一年前收购的宁波慈客隆超市100%股份，打开了宁波市场，又收购了绍兴乐客多，华润挥师直指浙江市场；通过收购西安爱家进入西安市场并依托西安的地理位置，进入到陕西市场，并逐步扩大到西北市场；为进一步整合广东市场，华润在2009年托管了广东省零售业第三的深圳民润超市，又收购了广州越秀集团旗下的107家宏城超市；以36.9亿的价格收购洪客隆后，华润成为江西市场最大的连锁超市，2013年8月开始，华润万家开始将“洪客隆”品牌全面升级为“华润万家”。 2013年8月27日，英国零售商乐购（Tesco）在华业务重组，乐购被华润收购，这一未披露收购金额的案子，成为了华润的滑铁卢，至此以后，华润在商超行业再也没有进行过并购，华润十余年的并购史，以此为标志画上了句号。
反观出售万佳给华润、造就了华润万家的万科，在售出万佳14年后，重新进入商超行业，2015年5月，隶属于万科商业社区商业品牌“邻里家”，挖角了北京7-11数十名中层管理，其中包括20多名区域经理、2名大区经理，以及若干市场人员，而刺激万科重新进入这一行业的，无疑是万达广场的成功。
2 外资撤退
在百强榜中，如果从市场占有率看，大润发（高鑫零售）以8.3%的市场份额高居第一，华润、永辉、沃尔玛和物美超市分别以6.64%、5.1%、4.0%、2.96%紧随其后。
有意思的是，排名前五的五家巨头，基本上代表了中国超市品牌。但是从市场占有率上来看，各自的市场份额在整体统计中，仍处于较低的区间值，并没有像销售额那样，拉开超过10%的距离。
在市场占有率、销售额前五的企业中，沃尔玛是唯一的外资品牌。在乐购被华润收购后，家乐福、麦德龙、乐天玛特、欧尚等最早一批进入中国的外资商超选择了撤离，通过出售国内资产给国内公司，或选择直接退出中国市场。
以被苏宁纳入麾下的家乐福中国为例，营业额倒退、连年亏损，受近年来互联网的冲击，阶段性亏损使得账面净资产为负，最终以48亿元出售80%股份给苏宁。 无独有偶，麦德龙也同样面临营收下滑的压力。自2008年实现最高营收655.29亿欧元后，2010年开始，麦德龙的营收便逐步下滑，截至2018财年，集团总收入为365.3亿欧元，中国市场仅占7.3%，约200亿人民币。最终，物美将付出约119亿元的代价，获得了麦德龙中国80%的股权。
外资的退出，成为了近年来，中国商超行业一个巨大的变化。 从公开的报道来看，外资的撤退，主要由几个原因造成： 一、政策性招商引资或支持力度逐步弱化，尤其以2011年不再区分内外资税收政策的实施为标志，逐步在土地、税收、物业、配套优惠等政策上取消或减少对外资企业的扶持力度，这造成了外资企业在国内经营出现下滑的情况，这一现象在被物美收购的麦德龙身上就体现得比较明显； 二、外资企业面临“强龙压不过地头蛇”的竞争态势，经过多年的发展，商超行业基本形成较强的地域分布，基本面上呈现出全国性商超与区域性商超并存的格局，外资商超在本土化上，面临来自于全国性商超及区域性商超的双重竞争压力，而且经营思维上，很难真正的做好“本土化”以满足覆盖商圈内消费者的需求； 三、在经营管理上，外资商超领先的管理水平，逐步被国内商超在不断的学习和模仿中拉进距离，依靠高超的管理水平获取超额利润的竞争优势，被本土商超逐渐缩小，最终在趋同的情况下，慢慢失去优势； 四、外资受制于“总部”的管理压力，在国内商超需求的转型中，收到牵制比较严重，造成一定程度上的“缓慢响应”，比如生鲜市场，需要快速的做出响应，并根据实际需求做出调整，但是外资很难在管理上拓展这方面的品类及供应。从这几点来看，本土化缺失及本地管理层决策权不足，实际上是造成外资品牌撤离的重要原因。 从最近几年的发展来看，这些企业通过门店扩张、资本运作等方式，不断提高在全国的市场占有率，商超业态的聚集程度会越来越高，巨头在营业额、开店数量、覆盖区域等等指标上，会逐渐的拉开和扩大与其它梯队的距离。 于此之下，地方性商超的生存空间将进一步受到挤压，在可行的操作下，极有可能会被巨头们通过收购、改换门头，摇身一变成为收购方本地化的店面。
3 顺应转型
外资商超的撤离，给了国内商超企业进一步扩张的空间。
由于需求在不同阶段、不同地区有差别，催生新的渠道扩张及业态的进化。
以永辉超市来看，进入2020年以后，其开店速度节奏加快。官网显示，截至2020年9月底，永辉已自主展店40余家，且主要集中在二、三线城市。从永辉开店情况来看，新开门店主要集中在二线以上的城市。
同时，各大全国性商超的开店，也主要集中到低线城市。大润发（高鑫零售）方面，上半年新开大卖场1家，关店3家，全年计划新开大卖场10家，中超2-3家，小型超市30家，后续开店重心将向中小型门店业态转移，以达到丰富场景布局。而线上、线下相结合的苏宁，则完成了超过3万家苏宁小店开设。
从小型化、社区化来看，造成各大商超企业选择小业态深入社区（CBD）、下沉乡镇，除了主要负责连接更多的消费群体外，一、二线城市快节奏的生活方式，对上下班、居家消费需求上的便利性要求较高，选择覆盖CBD、地铁站及小区的零售业态逐步会成为商超新的选择。 同时，三、四线及以下城市，由于受到消费人群、消费水平限制，对大卖场需求较低，但是零售市场增长空间却相对较大，毕竟面积、覆盖方位、辐射商圈都比数量稀少的一、二线城市大很多。此外，选择社区化的方式，来进行区域下沉，对于全国性扩张的商超企业来说，有利于优化全国的供应链网络体系，而且便于对品牌形象进行宣传。 在大润发的“盒小马”与永辉超市的“MINI”对比中，这方面的相似及差异，很明显的就体现出来。
这些店的特点在于：
一、物业选址灵活性更强；二、选品更加精细化，SKU 较少，追求复购率和客单价的均衡。
对于商超企业而言，社区店更贴近消费者，这对于降低引流成本是非常有帮助，且对店面选址的灵活度更高，前期资本投入也相对较低，当业态成熟后，便于后期大规模复制。 但是，当并购不断在中国商超企业间上演后，互联网巨头的下场，就变得势在必行了，作为互联网巨头O2O的重要一环，参与和投资线下商超，是进军线下的重要步骤。
4 选择站队
电商对线下零售的“介入”，以阿里在2014年3月用53.7亿港元（约合42.96亿元）投资入股银泰，成为仅次于创始人沈国军的第二大股东为开端。
2015年，成为整个互联网企业入侵线下，线下商超拥抱互联网的分水岭。
7月23日，原本已控股了1号店的沃尔玛宣布收购1号店其余股份，在全资控股1号店；8月9日，京东斥资43.1亿元购入永辉超市，持有10%股份；一天后，阿里巴巴以283亿元人民币入股苏宁易购，截至2019年底，其依然是苏宁的第二大股东，持股19.99%。 随后的2016-2017年，京东通过增发股份的形式，与沃尔玛达成战略合作，沃尔玛通过多次增持，成为京东第三大股东，同时，京东获得1号店的核心资产。
数据来源：中泰证券
在京东牵手永辉、沃尔玛，阿里入股银泰、苏宁之后，形成了两个阵营，只等腾讯的入场。实际上，在京东签收永辉、沃尔玛之后，就已经形成了腾讯系与阿里系之间的阵营，毕竟腾讯持有京东超过15%的股份，只不过，腾讯还差走上前台的一步，这一步最终在2017年12月16日踏出：腾讯斥资42亿入股永辉超市，持股5%。
以阿里为代表，基于自身零售方法论的改造收购企业，包括私有化银泰；以腾讯&京东为代表的流量赋能，包括借助腾讯社交平台进行引流，这两种形式，从客观上来说，均推动了整个行业的加速变革。
这场变革便是“新零售”，对于消费者来说，是在线上购物还是在线下购物，并无根本性的偏好差异，主要取决于购买的便利性和服务差别。在移动互联网逐渐走向线下的时代，线上与线下的融合成为了必然趋势。 面对选择，大润发CEO黄明端表示：“现在该站队的已经差不多了，以商超来讲，大部分已经落定。”
5 未来已来
社区化、互联网化之后的商超，在资本的浇灌下，在并购的作用下，整加速向生鲜化挺近。
艾瑞咨询数据显示：2019年，生鲜电商交易规模达到2796亿元，同比增长36.7%；预计2020年规模4047亿元，同比增长44.7%。大润发（高鑫零售）、永辉超市等商超龙头的线上主要由生鲜构成，普遍占比在65%以上；其线上增速远高于行业整体增速，在到家业务中的市场份额处于提升通道。
从图表中可以直观的看到，线上市场份额由2010年的0.5%提升至2019年的6.3%，随着物流、供应链及大数据等技术的应用，生鲜销售由菜市场、夫妻店等向线上、超市、社区生鲜等转移，且转移规模会越来越大，各大商超企业，在投资及并购中，已经着力在生鲜渠道上。
另外，国内超市行业参与者众多，竞争格局较为分散，存在较大整合空间，并购优质标的的方式成为各家拓展新区域市场规模的重要方式之一。
商超的核心竞争力仍旧是供应链管理，跨区域、多业态、多渠道及强整合将成为后电商时代进一步扩大竞争优势，“买长补短”将是保持优势的重要手段。并购与整合，将持续的在中国商超的发展过程中出现，哪怕是刚过去的2020年，也有数笔金额庞大的并购交易。 经过并购与整合，商超业态的聚合度越来越高，在高聚合度下的市场环境中，并购案将持续发生，且并购规模会越来越大，寡头化可能会进一步加剧。未来，竞争情况是否会加剧？互联网巨头的线下活动、线下商超的上网进程几何？社区化、小型化及生鲜化的商超业态会如何发展？只能交给资本，和牌桌上的玩家。
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