钉钉没有暑假

文 | 周天财经

周天财经 原创出品

很少有品牌比钉钉更懂「官方整活儿」。

可能不少人还有印象，2020 年初疫情爆发之后，居家办公、上网课一下子成为「社会刚需」，特别是数千万教育用户涌入钉钉等协同办公产品，钉钉的 MAU 迅速从 3000 万跃升破亿，带动着整条赛道的活跃用户都水涨船高。

彼时，在家也没能逃过作业和网课的小学生们靠着「五星分期」来表达不爽，身处漩涡的钉钉身段灵活，采用在线求饶的方式化解了这种情绪，到目前为止，B 站上《钉钉本钉，在线求饶》的视频播放量已超 3000 万，成为「官方整活儿」的里程碑案例。

虽然教育行业把钉钉变成了日活过亿的国民级 APP，但是定位于协同办公赛道的钉钉，这个时候的用户结构十分单一。外界会有嘀咕，看着人挺多，一到寒暑假就疲软，一到疫情加重就上涨，也没什么值得骄傲的。面对如潮汐般来得快退得更快的「用户流量」，钉钉也深知这不是长久之计。

今年暑期，第三方机构 QuestMobile 数据显示，2022 年 7 月钉钉 MAU 达到 1.91 亿，相比于 6 月仅下降了 500 万。回溯到 2020 年，钉钉 7 月的 MAU 较 6 月下降 1458 万、8 月较 7 月再下降 1668 万。

这种鲜明的对比说明，今年暑假没有令钉钉的月活跃人数退潮，教育的影响已经非常小了。两年过去了，钉钉曾经单一的用户结构已经被打破、重构。钉钉的大盘结构已经发生根本性的转变。当学生不上课了，对钉钉大盘的影响微乎其微时，1 亿 DAU 背后又是谁？

一位接近钉钉内部的知情人士透露，钉钉的用户结构与 2020 年相比已经发生较大转变，目前主力用户是企业员工。「最近两年，一大批中大型企业选择办公用钉钉，企业用户的增长推高了 MAU，而且这部分用户比较稳定。」

而且，按照钉钉披露的数据，目前 2000 人以上的大型企业组织贡献了钉钉近 1/3 的活跃度。以上多组数据互相佐证着一个结论：钉钉已经牢牢抓住了这些大企业的「心」。

钉钉大盘的结构变迁，也是中国产业的一次变迁。我们下文来分析产业正在发现一些什么样不起眼却至关重要的变化，以及这件事对于企业服务的意义。

结构转变的三重价值

对企服行业来说，大企业客户的重要性怎么强调都不为过。这部分客户有更强的付费能力，能够带来更高的 LTV，而且不会轻易更换供应商；同时因为内部流程完整，大企业也能帮助企服产品更好的提升；作为客户，大企业也能够为产品提供有力背书，带来更多成单。但「拿下」大企业也同样挑战重重——成单周期长、交付难度大，因为流程正规所以不吃「花里胡哨」的一套，而是会对产品价值进行更加全面的考察。

为什么钉钉能实现以企业为主的客户结构变化？在我们看来，最核心的是来自于钉钉近一年多来的战略转变，即所谓从「做大规模」到「做深价值」，对 DAU、MAU 不再过多关注，更侧重解决用户的真难题。

结构转变的第一层价值，在于验证了这套「做深价值」的战略有效。

说起来容易理解，难点在于如何拆解落地，钉钉主要是从两个方面着手来「做深价值」：强化自己的基础能力，并整合资源强化服务能力；把专业的、垂直领域的事情交给 SaaS 生态伙伴，划清边界的同时与这些生态企业形成利益共同体。

不妨将这理解为一种「以退为进」——钉钉是一款月活近 2 亿，日活 1 亿的大体量产品，上面有着超过 2100 万的企业组织，涵盖几乎各行各业，以钉钉一千多人出头的团队体量，光靠自己，就是所有人连轴转也不可能满足各种需求，「做深价值」无从谈起。但划清边界、搭好合作基础，却有可能吸引到更多伙伴。

在强化基础能力方面，钉钉在过去一年多时间持续投入文档、会议、音视频以及项目管理四大基础协同产品，比如钉钉文档不仅可以和钉钉内的产品连接，还可以和 GitHub、百度地图以及第三方开发的 OKR、协作看板等功能连接，已经从文档进化成为一站式的工作界面；又比如音视频方面，钉钉在去年 11 月成立音视频事业部，提升产品体验，同时还与超过 50 家音视频产业链头部厂商全面展开合作，在多个层面形成生态合作及认证体系，并向伙伴开放音视频技术。

此外，为了解决不同规模企业的复杂需求，钉钉在免费版本的基础上推出专业版、专有版和专属版三个商业化版本，还在今年重建了大客户团队，和阿里云生态、钉钉生态一起构建服务体系。

钉钉在开放生态上的打法则可以用一个词概括：「PaaS 化」，自己不做 SaaS，给到生态伙伴安全感。

退一步，才能进两步。目前，围绕着钉钉已经形成了国内最大的 toB 生态，生态伙伴总数超过 4000 家，其中包括了 ISV 生态伙伴、硬件生态伙伴、服务商、咨询生态和交付生态伙伴等多个类型，当深耕专业领域的厂商打消疑虑，愿意加入到钉钉生态中来，钉钉自然也就具备了为企业客户提供完整解决方案的能力。

直白来说，大客户要的是功能全面和深度定制化，既要通用功能靠谱全面又要满足个性化需求，要想实现「既要又要」，只有依靠生态军团作战的形式。钉钉先退一步，先搭建生态，才能收获大企业密集上钉的情形。

结构转变的第二层价值在于，产业和企业端的运行机制正在被改写，从而打开产业的「天花板」。

钉钉首先驱动了企业内部创新中心的变迁。周天财经注意到目前产业界的一个显著的变化是：企业内部创新阵地从中心式切换到了分布式结构。比如，低代码等低门槛开发工具，允许内部业务部门可以更以业务导向来自行开发创新工具，在和一些大型企业的交流中，我们得知，前线业务人员敏捷开发了大量创新工具，这是一种「单点的高频改善」，而不必上升到集团层面大动干戈，有了一种小步快跑的灵活，对于突破企业内部不起眼的堵点、卡点颇有助益。

「不起眼处的变革」，避免了科层制度对创新能力的压抑，释放出企业内部的活力。

另一层意义是，钉钉重写了产业链上下游的「业务流」。每一个大企业，上游有几十家中小企业充当供应商，他们之间的沟通效率，往往影响了交付和库存，过去，上下游靠表格和聊天软件进行非标准化的传递，实际上还是一种喊话行为，另一端靠人来接收，现在，在一些自动化工具的帮助下，产线直接对齐，供应商和「链主」高效耦合。

周天财经曾听制造业里的一位专家谈起，供应链之间理想的状况是自动化，下游缺的大件，如果通过算法分解成不同供应商的零部件需求，从而分别进行库存预警和管理，提示上游尽早采买备货。让脆弱的供应链更具韧性，依靠钉钉来提升供应链自动化，在疫情时代，就变得十分紧迫。

周天财经注意到，中国已经出现了多达 6000 个直营网点的大型企业组织，管理如此庞大的网状组织难度有多大？不妨以科技含量较低的奶茶产业来举例，即使是小到珍珠奶茶里的珍珠、烧仙草和水果，每家店的库存水平是参差不齐且实时动态变化的，再加上原材料保鲜时间极短，这意味着供应链必须快，依靠人力估算，再经过部门间开会汇总，向上汇报，几乎难以完成供应链管理，不依靠钉钉的底座和丰富的工具，很难想象这些业态能够存活。

中国特有的超大规模经济孕育了高并发的网状商业业态，但由于钉钉这样的企业服务生态作为产业底座，一家企业上限的天花板得以被打开。

物业服务行业龙头雅生活集团在 2021 年底，陆续将二十多个成员企业迁移到专属钉钉，通过钉钉的组织间关联能力，雅生活「睿学」培训平台过往只能给自营企业使用，现在已经可以开放给关联企业成员，而在今年 5 月，雅生活已经将核心的合同管理系统在钉钉上进行统一管理。

在一线的数字化作业之中，如填报巡检报告、小区硬件设备维护等工单流程，雅生活也都利用钉钉的低代码能力开发了符合需求的数字化工具，过去一线人员手动抄写再由运营整理成报告，而现在一线巡检只需要扫描设备上的二维码就能直接填报，后台自动输出完整报告。

当企业在数字化过程中「尝到甜头」，看到明显的效率提升，也就更有动力继续推进；同时各行各业的头部企业也会成为标杆案例，带动更多企业，而且在真实、复杂场景下所沉淀的 know-how 也在反哺钉钉生态，为同类型企业提供更优质的服务，这会是一个不断自我增强的正向回路。

只有打开产业的天花板，才能打开企服行业自己的天花板。

如何「捅破」天花板？

中国软件业发展了 20 多年，始终没能够真正发展壮大起来，许多 SaaS 厂商在起步阶段一切顺利，但在营收来到一两个亿的体量后就会发现很难继续突破。而美国的企服行业不但有微软、Oracle、Salesforce 等头部企业，还有像 Zoom、ServiceNow、Docusign 等一大批垂直领域的超级独角兽。

这一度让人感到疑惑——在理论推演上有着广阔市场的中国企服，究竟是差在了哪里？

背后一个很大的原因在于，美国企业的管理制度发展到今天已经高度成熟，客户需求相对来说比较标准，内部流程也大同小异，这使得美国企服公司不太需要很重的定制化开发，在交付环节也比较简单。

而中国企业的内部管理水平「方差」很大，企服供应商基本上都是以项目制的方式进行服务，要面对大量的定制化需求，非标的部分一多，企服就只能通过堆人力的方式来增加营收，但是这又会推高内部的管理成本和对外的交付成本，拖累公司的进一步增长。

与此同时，在中国软件供应商跟企业之间的信任关系不容易建立，大环境中还主要是关系型营销，而且由于人口红利的存在，多年来，企业端没有培养起为软件服务来付费的习惯，内部对 toB 软件的使用频率也很低，这样供应商也看不到实际效果和价值，开发者没有成就感。

钉钉所采用的 PaaS 化的方式，就是在试图针对中国企业服务软件行业的痛点「照方抓药」。

通过低代码开发的方式，厂商可以基于钉钉进行配置与拓展、从而降低碎片化、非标准需求的开发成本，同时由于钉钉本身被高频使用，利用「酷应用」能力可以在同页面直接唤起各类 SaaS，这样能够起到「高频带低频」的效果，提升 SaaS 软件的渗透率和活跃度。

最重要的是，钉钉在全国有 7000 多个当地服务商，按叶军的说法，以前这些服务商的主要任务是帮助钉钉拉新，而在明确 PaaS 后，所有的服务商都在进行转型——不但共享为生态伙伴的销售渠道，同时也帮助钉钉生态上的 SaaS 公司服务当地企业客户，做培训、做落地。

当企业客户发现原来数字化工具真的能够解决生产经营中的实际问题，降本增效，遇到各种问题也能找到服务人员解决，对企服软件的信任自然也将慢慢建立起来；而在销售和服务环节得到钉钉支持的生态厂商，也能够将精力专注于做自己最擅长的事。

为什么 Azure 能在 AWS 把价格战推向极致时还撕开一道口子？很大一部分原因就来自于微软强大的服务生态，能够在 SaaS 层面提供差异化价值，并且在纳德拉治下微软改变了过去「唯我独尊」的心态，重视开放、改善与其他公司的关系，Office 登陆 iOS 平台，允许 Slack 在 Windows 运行都是例证。

企业服务的竞争，说到底是生态的竞争，牢牢守住边界感才能互利共赢。目前，钉钉每收入 1 块钱，能够给生态合伙伙伴带去 9 块钱，钉钉开放平台上架应用数量超过 1100 个，在 2022 财年，钉钉上面营收过千万的 ISV 生态伙伴数量新增了 11 家，钉钉上纯 SaaS 服务公司过去一年获得的融资总额超过了 60 亿元。当前 SaaS 行业一二级市场估值倒挂严重，但其实有一批钉钉生态厂商正在积蓄价值。

中国企业的数字化进程还处在非常早期的阶段，而钉钉已经建立起了至少两方面的竞争优势：在企业组织数量和用户数量牢牢占据头名，并且找到了目前看十分有效的生态搭建策略，接下来需要的是继续架桥铺路，不用再摸着石头过河。

从本质上说，钉钉用户大盘的结构转变，来自于钉钉回到了一条「困难却熟悉」的道路，来自于钉钉「俯身被集成」。企业服务生态不断做大，企业对钉钉的使用不断加深，是一个互相强化的进程，也是钉钉织就一张双边合作网络的过程，在产业数字化和企服软件生态两侧，钉钉都有很大希望成为双向的产业底座。