西格码石云：财务管理应该成为企业战略资源库|CFO专访

财务管理应作为一个资源储备充足的仓库，源源不断为战略输送能量。

现金流管理是企业的生命线，对中小型民企来说尤其如此。随着宏观经济环境的波动，企业资金管理的标准聚焦在流动性、灵活性和稳定性等方面，也无疑对企业的财务管理者提出了更高的要求。对于中国电力行业首家新三板上市的创新层公司西格码（831943）首席财务官石云而言，通过司库产品提升资金的使用及管理效率，同时带来超额收益，是有效的现金流管理手段，也在不断提升企业资金管理的专业性和确定性。 从制造业、建筑行业到电器工程，从年营收六七千万元到年合同额接近30亿元，石云见证了国内民企的成长，也在不断拓展财务管理的认知与实践。作为财务领导者，她与管理层统一战线，积极推动业财融合。同时，她也在数字化、信息化流程的推进中，不断更新升级财务管理的思维意识，打破舒适圈引领新的工作模式的实践。 在与《巴伦周刊》中文版的对话中，石云表示，财务管理的核心在于资源的调配与协同，应配合战略性业务目标，作为一个储备充足的“仓库”，源源不断为业务输送能量。而作为首席财务官，她认为要“成为企业的智能导航”，配合业务策略和经营，在实践中赋能企业价值。通过流程驱动、数据驱动等手段，企业财务的管理者将助推企业价值的不断提升与升级。以下为经过编辑的访谈实录： 《巴伦周刊》中文版：在进入西格码之前，你的经历是怎么样的？怎么成为财务管理者的？ 石云：我是湖南省内一家财经院校毕业的，是金融专业，不是财务管理或者会计之类的专业。毕业后我就到了深圳从事财务工作，先后经历的行业有制造业、医疗器械，最后是在建筑行业比较久，估计有七八年。 我是以财务主管的身份入职西格码的，当时公司年营收就是六七千万元，不超过一个亿，财务也只有几个人，其实入职后发现公司的财务与业务其实是严重脱节的。财务只做一些简单的事后核算等工作，对经营完全没有交流，再加上当时部门的人员也极其不稳定，所以当时我的压力是挺大的。 但是后面在董事长的支持下，我亲身参与协助业务，逐渐推进业务和财务的融合。比如我会协助业务员一起与客户进行一些关于财务节点的商务谈判，对于业务的部门领导也会给他们做数据分析以及一些建议，所以慢慢打开了正常经营财务的格局。到现在我们财务团队有二十几个人，公司的年合同额也有接近30个亿。 《巴伦周刊》中文版：西格码是服务国企、央企、电力企业的EPCO一站式服务商，在这样的企业担任CFO的职位，有怎样的特点和挑战？ 石云：我们是土生土长的民营企业，对于民营企业来讲，财务工作的地位其实很卑微，事务也比较复杂，也属于一个服务型的工作。一切工作要以服务客户以及服务公司的经营为中心，需要有传统的、严谨的控制制度，又需要不断地为客户以及公司经营提供一些创新的财务解决方案，而且需要背业务部门的业务指标，以及对部门也有创收指标，就是整个部门的费用要在部门可以消化，不要给业务部门增加压力。 在这样的企业担任CFO，一方面要不断学习，进行思维转化，从原有的传统财务到现在经营性的财务，不仅需要有财务的专业知识，还有金融、管理等等。 再把这些知识和经验用到业务当中去，并融入到我们客户当中去，发掘一切可以为客户和业务创造价值的点。我们的每个财务人员都可以直面业务或者直面客户的，包括我自己在业务前端，也是需要协助介入当中去的。不是说去对他们进行管控，而是日常财务的角度能够给他们提一些有利于客户、也有利于公司经营的一些点，可以促进整个业务的达成。 其实对于传统的财务来讲，要去做这些需要思维上很大的突破。很多人不愿意面对客户，不愿意做多维的、创新的财务工作，他们的思维非常固定。这种财务人才我觉得今后是会面临被淘汰的。 《巴伦周刊》中文版：也就是要把财务和业务融合在一起去进行总结和整体的规划战略。接下来我想再聊一下企业资金管理和现金管理的问题，你怎么看不同规模企业在资金管理和财务管理上的特点？对于西格码来说，资金管理的实践有怎样的风险和挑战？ 石云：不同规模的企业对于财务管理和资金管理的首要目标都是一致的，就是资金要用于经营。但是一些额外的需求也是不一样的，比如对于一些正在发展中的企业，它可能更注重资金的效率；对有一定量、一定规模的企业，除了关注资金效率以外，它可能更注重资金的收益率。 我们企业刚开始可能没有很多资金用于投资，慢慢积累了一些资金后，可能我们资金大部分情况下还是只能用于经营，但是日常经营用的资金额度还是挺大的，我们就去银行做了一些协定存款，再到后来经营用资金外做银行理财，再到一些证券公司的产品。这里面面临的挑战就是如何去平衡收益和风险，如何争取获取更大的收益。 《巴伦周刊》中文版：在此前的“CFO精英领袖私享会”上你分享到，西格码正在使用诺亚的司库产品来进行资金管理，司库产品对于赋能资金管理有怎样的作用呢？ 石云：我们在现金管理方面，首先要求安全性要非常高、风险要非常可控，第二个就是收益不能低于银行的现金理财水平；流动性方面，我们要随时为经营提供资金，所以要做到可以随时赎回；最后功能性方面，需要操作简单便捷，能够满足财务的入账需求。 诺亚的司库现金管理平台可以为企业提供一揽子现金流管理，专注于企业资金的流动性管理及增值需求，可以很好地满足我们的要求。我们使用的司库主要做了一些货币基金以及短债基，诺亚团队每周都会给我们更新一些配置方案。它其实很方便的一点就是产品转化，比如说我们觉得这支货币基金短期内收益没有另外一支好，就可以转换，不需要赎回再进行申购。 所以整体来讲我们的综合收益能够高于银行的理财产品，对于我们来讲已经在一定的程度上提高了流动资金的使用效率以及收益率。 此外诺亚的投顾团队非常专业，就在我们当地有理财经理，也有总部的团队支持，根据我们的需求，每周给我们做产品配置的建议和报告。对于我们来讲，只要保障经营用的资金充足，额外资金可以全权交给司库来给我们出方案，我们自己操作就可以了。 《巴伦周刊》中文版：后疫情时代，宏观经济依然处于波动较大、不是很平稳的状态，在这种市场环境下，如何让财务管理策略和其他管理策略更有效协同在一起？怎么处理公司发展过程中财务管理目标和战略业务目标之间的关系？ 石云：财务策略其实与其他管理策略是有一定协同的，财务策略简单一句话来讲就是要做好资源配置，去协同其他的策略。财务管理与企业的战略性业务目标的关系其实是，财务管理是为战略目标的制定提供一个理论的基础。 在实施过程中，财务管理也应作为一个资源储备充足的仓库，源源不断为战略输送能量。反过来讲，企业的战略管理对财务人员其实也提出了更高的要求，也就是不仅要具备财务管理的理念和专业的财务知识，还要提升对企业战略管理的认识。 对于财务部门来讲，也开始扮演更加丰富的角色，比如如何成为业务部门的合作伙伴、为企业的决策提供方向，帮助企业制定目标，并诊断改善绩效等等。 《巴伦周刊》中文版：最后想请你分享一下，西格码进行了怎么样的数字化实践和推进？还有整体上来看，你认为数字化在推动财务的管理工作进步方面发挥着怎么样的作用？ 石云：其实我们从2017年开始，就正式全面启动了数字化建设，业财一体化也是我们提出最基础的要求，所以我们先后完成了对集团办公系统、业务系统和财务系统以及各个支持系统的数字化建设，目前还在不断的迭代当中。 对于办公系统、财务系统，我们主要使用了标准的系统，但是重点在我们的业务系统，我们是在一个基础的公司系统技术上，全面进行了自己的业务模块搭建。 对于财务来讲，从业务前端到业务后端，以及对于我们通常讲的L2C（从线索到现金），整个流程我们都在进行信息化建设。 我认为数字化首先为企业建立了一个更高效、更完善的财务组织和工作模型，能够进一步促进数据的统一和流转，使得业务、财务以及政策三者联系起来。我们一直在走上主板的这条路，因此怎样应用系统推动我们内控更合理、外部风险如何做管控，我们做了很多的工作。 比如说，因为我们做的是电力工程，对于EPC工程（设计、采购、施工）而言，项目管理的全面精准管控其实是非常复杂的。所以我们从系统上做了一个供应链的“设备大师”，还有“工程大师”建设，大幅度提升了整体效益，过程当中除了业务系统，还用到了各种小程序，例如文档系统、电子签约等等。 第二点，行业数据对于我们来讲至关重要，是我们实现行业数字化和财务一体化的基础。我们在业务口就需要连接各种外部信息，比如全国各地有关电力招投标的信息、行业数据信息。 还有一点，数字化能够转变我们财务人员的思维模式。当大家跳出传统的交易处理、核算思维，能够从宏观的角度通盘考虑业务，就更能够利用专业的财务知识为业务的决策提供支持和评价。 我们现在已经实现了全业务流程系统化，目前任何数据都可以在我们系统上进行查看，包括针对多维度的区域、产品的后端报表系统，以及对管理层、业务员自身报表，都是有多维化的展现。但是还是在不断完善，我觉得整个数字化转型不是一个阶段性的工作，而是持续性的。 《巴伦周刊》中文版：最后请简短总结一下CFO的角色职责吧。 石云：作为CFO，要运用流程驱动+数据驱动，直接服务于我们企业的战略和经营，也需要实现从CFO向CVO，也就是首席价值观的转变，能够成为企业的“智能导航”。 文|梁沐 编辑|喻舟 版权声明： 《巴伦周刊》(barronschina)原创文章，未经许可，不得转载。 （本文内容仅供参考，不构成任何形式的投资和金融建议；市场有风险，投资须谨慎。）