“优等生”的组织结构变革之道
随着房地产行业整体进入深度调整期，众多企业对原有的组织体系做出变化，“转型升级”和“穿越周期”已然成为近期的高频关键词。
阳侃表示，在房地产行业面临困境时，房企在组织能力方面需要解决的核心问题在于，之前面对的很多情况和问题是有线性答案的，做好一件事情就会有好的结果。但现在遇到的问题都是系统性问题，给出的答案必须是系统性的答案，才会有好的结果。
丁祖昱也认同这一观点。房地产行业面临的困境到底是什么？在丁祖昱看来，实际是一种变化，从原来都熟悉的运作模式，变成了大家不熟悉的运作模式，比如新盘去化率降低，此前的高周转、快速去化模式行不通了。“这其实是整个房地产行业面临的最大挑战，或者说是出现的最大变化。”
丁祖昱表示，自2021年之后，房地产行业“三高”（高杠杆、高负债、高周转）模式一去不返，房企也要慢慢习惯新的行业发展模式。在行业规模发生巨大变化的同时，房企自身也在发生巨大的变化。比如在销售压力等面前，房企不再追求规模，所以大家投资也就更谨慎。
世界知名人力资源管理咨询机构怡安集团（纽约证交所股票代码：AON）旗下怡安人力资本研报分析认为，在房企达到一定量级后，房企的业务布局、项目数量、业态跨度等呈倍数扩张，管理的范围与复杂度呈指数级增长，对传统科层式管理的决策流程、响应时效、人员配置等提出较大挑战。
此外，在邱昭良看来，房企应对不确定性挑战的“终极策略”是“以不变应万变”，未来唯持久的竞争优势，就是有能竞争对学习得更快，通过创新适变、社会协调和知识运营三个视角与三种实践策略打造学习型组织。
“从创新变视来看，要持续推动组织变与创新。从知识运营视角来看，要搭建组织学习体系的庙算、动、复盘、知识萃取和运营四类机制。”邱昭良表示，在社会协同方面，我超越、智模式、共同愿景、团队学习和系统思考“五项修炼”建设学习型组织，达到激发热望、强化协同和应对复杂性，打造未来核能的目标。
据了解，在房地产行业调整、震荡期，房企大多通过压层级以控成本、简架构以促融合、收权限以控风险等方式找到组织结构变革的突破口，以进一步推进扁平化高效管理，自上而下实现降本增效。
明源不动产研究院分析认为，为了应对剧变的经济与行业环境，近年来房企的组织架构调整变得非常频密。
面对行业下行带来的压力和市场重构潜藏的机遇，房企应该如何走向未来形态？怡安人力资本方面分析认为，在聚焦地产主业，加大力度探索经营型业务的同时，房企将以总部定位功能为首，自上而下牵引组织变革。
“承接战略规划的第一层组织首先为公司总部，在新的发展蓝图下，总部的管控焦点、功能定位往往最先发生变革，并自上而下带动组织整体阵型的调整。总部通常寻求错位互补，找到发力点与增量价值创造空间，承担起总部统领业务、总部为专业高地、总部去地产化等功能。”怡安人力资本方面表示。
丁祖昱进一步分析认为，近年来，房地产开发模式、融资模式等都在发生深刻变化。比如，房地产行业目前探讨的大资管模式，要求提升精准投资能力，房企总部权利由放到收，资源集中配置，资金集中管理，投资集中决策，更加重视营销渠道等等。
本文作者可以追加内容哦 !
