作者：[美] 赵新进
译者：彭相珍
来源：《艰辛之旅：如何成为卓越的领导者》
当你接受一个领导角色时，你要对他人的行为承担额外的责任。
——凯利·阿姆斯特朗（Kelley Armstrong）
英国广播公司（BBC）最近报道了纽约大学行为科学家艾米丽·巴尔塞蒂斯（Emily Balcetis）博士的一项研究，她要求两组人在踝部负重的情况下，快速走到终点。
第一组是对照组，他们被要求像平时一样正常行走；
第二组成员经训练后，在前进的过程中，眼睛始终只盯着终点线。
在实验开始之前，巴尔塞蒂斯博士要求两组成员先估计起点到终点的距离。结果显示，第二组成员对终点线的预估，要比对照组近30%。实验结束后的进一步研究表明，第二组的速度也增加了23%。行走过程本身并没有什么变化，但视觉的聚焦点，改变了他们的心态和精神焦点，最终导致结果的差异。
这项研究的意义是：通过有意识地专注于一个清晰的长期愿景，有可能改变我们看世界的方式。
总之，清晰的长期愿景，不仅提供了一种目标感，而且还为组织的未来提供了一个高度聚焦的视角。一个经过深思熟虑、得到明确阐述的长期愿景，不仅能激励和鼓舞组织，而且能给员工注入兴奋感和情感，使他们尽自身最大的努力，去实现企业组织的目标。
所有的领导者，无论你们在组织机构中的级别如何，都有责任为自己领导的组织制定一个长期愿景。一个深思熟虑后得出的长期愿景，可以支持更宏大的组织目标，同时也有助于指导团队完成日常任务。一个长期愿景可以提供明确的前进方向，这对于企业组织而言至关重要，因为它能够从个人和情感层面激励团队的努力和贡献。
在 18 世纪苏格兰启蒙运动中，亚当·斯密（Adam Smith）提出了“看不见的手”这一理论。该理论自此成为推动美国经济发展的基石，也将美国推向了世界经济实力的顶峰。亚当·斯密的“无形之手”理论和衍生而来的公司估值方法中，明显缺失了关于这个“无形之手”将如何快速发挥作用的相关论述。因此，领导人经常无法很好地在提供短期结果与施加长期影响二者之间保持平衡。
企业和组织的确需要制定长期愿景，培养强大、持久的企业文化，以确保可持续的成功。位于大坂的日本金刚组公司，号称是世界上最古老的公司，成立于公元 578 年。在 1 500 年后，这家公司仍然在使用古老的建筑设计和施工方法，经营同样的建筑业务。尽管这是一个极其罕见的极端案例，但所有公司都需要有长期的愿景，以推动公司文化的建设，发展企业的经营能力，以确保长期可持续的成功。
长寿公司模式的创造者阿里·德赫斯（Arie de Geus）提出了“学习型组织”这一革命性概念。他在 2002 年的著作《生命型组织：不确定时代的组织进化之道》中，揭示了组织长期存续和繁荣发展的关键因素。他认为，“公司之所以死亡，是因为他们的管理者只关注商品生产和服务之类的经济活动，而忘记了组织的真正性质，是‘由人组成的共同体’。”
企业的目标是不是长期的存续，还是说创造性的破坏被业界视为一个自然淘汰的过程，可以帮助企业有意识地瓦解既定的流程，为改进后的生产方法创造空间？
就整个社会而言，通过创新的方式，颠覆和破坏的东西越多，社会就发展得越好，创新得到的奖励就越丰厚，整个社会层面以新换旧的迭代速度就越快。问题是，谁将成为幸存者？你想要成为那个被时代摧毁的人，还是想要在破坏的过程中，实现不断创新和重构？
对于任何有抱负的领导者来说，从个人层面和组织层面上，对于“你想要创造什么样的短期目标和长期影响”这一问题，应该始终保持清醒的认识。
许多有抱负的领导者经常面临的一个问题是如何决策。你可能也经常听到有人表示自己害怕做决定，因为他们不想为错误的决策买单。有时候，在问题出现时，我们宁可刻意地选择视而不见，并希望问题能够以某种神奇的方式悄然消失，新上任的领导者尤为如此。
在不同的时期和人生阶段，每个人的具体目标可能会有所改变，但一个人的价值观，是深入人心的原则，它将能够指引你走上正确的道路。作家迪帕克·乔布拉（Deepak Chopra）曾经说过：“宇宙并不存在既定的运作模式。在你做出决定之后，它就会围绕这个决定运行。决定本身并不存在对错之分，不同的决定只会带来不同的可能性，而这些可能性会随着你的每一个想法、感觉和行动的变化而变化。”
在商业领域，果断是有效执行计划和实现目标的关键因素。领导者需要勇于承担责任，不是逃避决定，尤其是在遭遇挑战或困境的情况下。重要的是，领导者要学会权衡继续思考、收集更多信息，以及判断推迟决策的代价与做出错误决策的代价分别是什么。在决策方面，英明果断的领导者将给其他人带来更强的信心，为企业组织提供一个清晰的发展思路。
战略就是行动，战略不仅仅是口头说说而已，而是要落实到具体的行动上。在商业领域，果断是有效执行计划和实现目标的关键。领导者需要愿意承担责任，不逃避决策，尤其是在遭遇挑战和困难的时期。
赋予团队自主解决问题的权力
赋权已经成为商业世界的一个热门词汇，并被广泛应用于许多情景。
研究已经证明，能够给员工赋权的工作环境，不仅能够提升员工的工作满意度和忠诚度，还能够通过激励员工进行更多的批判性和创造性思考，改善组织的决策效果。然而，想要打造一个真正实现了赋权的工作环境十分困难，部分原因就是关于赋权的一些常见误解。
对于那些致力于实现赋权的领导者而言，理解并内化赋权，意味着你要掌握问题的主动权，而不是坐等上级把权力下放给你，这一点尤为关键。想要实现赋权，我们就需要在商业环境或更广泛的社会背景下，主动参与涉及自身福祉和权利的决策过程。在寻求赋权的过程中，你应该考虑的问题，不是谁将授予你权力，而是谁可能会阻止你获得权力。
赋权要求我们主动掌握问题的控制权，而不是“坐等他人授权”。不要让想象中的限制和恐惧阻碍你，导致你无法真正发挥潜力、成就伟大事业。
自我接纳
身为个体，我们需要首先具备自我意识，因为包容性和归属感，都始于自我接纳。我们首先要自己产生归属感，才能有勇气做真实、开诚布公的自己，甚至有勇气展示自身的脆弱或不足。不管我们来自什么样的背景或文化，在为自己的传统或文化感到自豪的同时，也应该尊重来自其他文化和背景的人。文化的差异性，可能意味着我们是来自不同世界、不同地区的人，但有时候也意味着我们仅来自同一个城市的不同街区。只有具备自我意识和包容性，我们才有可能融入自己想要融入的任何组织或社区。
与此同时，我们每个人都习惯于通过自己的视角来理解身处的世界，因此我们需要警惕的是，每个不同的视角，都会产生不同的理解，进而影响我们在这个世界上的体验。这些个人的体验，有可能鼓励我们寻求确凿的证据，夯实自身固有的心理模式或信念，继而限制我们寻求新事物的能力。因此，获得新的体验，就意味着我们为理解世界开辟了一个新的认知角度。尽管每个人看待世界的角度在本质上与他人不同，但我们也同样需要从别人的视角看世界，在充分运用自身想象力的同时，尝试站在他人的角度，利用他人的想象力来看世界。
就像摄影那样，我们也需要近距离的对焦，将同样的观察方法，应用于日常生活或商业世界。这将使我们能够专注于个人的独特能力和个性，使我们能够在平凡中找出不凡。身为领导者，与其寻求能够适应既定文化的人，不如寻找那些可以丰富现有文化的人。
高效沟通
回顾我的职业生涯，我先是从一名工程师转型成为一位业务经理，而后也曾与许多才华横溢的法律专业人士有过合作，尤其是在我管理全球技术许可业务的十年工作期间。尽管商业领域的沟通总是充满挑战，但跨行业和领域的沟通更为艰难。
工程师、律师、顾问和商人说着完全不同的专业语言。因此，沟通不畅或误解可能会频繁发生，特别是当多样化的团队必须与外部各方跨界沟通时，强压之下，双方沟通的障碍往往会加剧。
尽管我们要避免以偏概全，因为这可能会导致刻板印象，但每个学科的不同培训体系和方法，的确会使人从不同的角度看待和处理问题及难点。
商人倾向于关注底线，并往往更希望先知道结论。商界人士倾向于根据历史经验和二八法则做出判断。二八法则指的是，就任何给定的事件，80% 的结果往往由 20% 的原因决定。二八法则在快速变化的动态商业环境中至关重要，但对于技术背景出身的人而言，这种方法来判断一件事，会显得缺乏足够的探索欲和耐心。
技术出身的人往往倾向于关注引发特定结论的逻辑和过程。他们往往认为，需要提供足够的细节和完整的故事，以便受众能够知晓结论的产生过程，但这可能会迷失于细节，从而丢失关键信息的风险。
法律专业人士接受的培训会令他们从截然不同的角度看待问题，他们尤为关注于最坏的后果。在所有合同中，协商双方很容易就主要的商业条款达成共识，但除此之外，合同还包含很多法律条款，这些条款都是为低概率、高风险的事项提供保护而设定。尽管法律条款的存在很有必要，但并不是每个人都能够理解其必要性，因此律师可能需要以人们能够理解的方式，予以解释和说明。在商业团队极力促成合作的时候，过度强调法律条款的设定，可能反而会阻碍商谈的进程。
咨询师，尤其是那些来自大型管理咨询公司的咨询师，大多会特别关注整体的框架和结构。他们试图通过将复杂的商业问题，简化为简单的框架，以创造清晰的思路。虽然这种方法对管理层最为有效，因为这非常契合他们对大局的把握，但并不总是很容易得到技术人员的认同。
因此，高效的领导者需要掌握“因人而异”能力，以便与来自不同学科的人有效沟通与合作。更重要的是，要学会理解对方的观点、说符合对方表达习惯的语言，要有意识地努力减少对话中的摩擦。
技术的进步带来了高效的沟通，但这不一定是有效的沟通，特别是在跨行业或跨文化沟通的情况下。若想确保任何商业计划能取得成功，领导者必须培养一种有意义的关系，这种关系就要求相关方，在就特定问题进行磋商时，实现清晰、诚实和互惠的沟通。
书籍介绍
Book introduction
作者：[美]赵新进
出版时间：2023年10月
出版社：中译出版社
《艰辛之旅》探讨如何发现自己的领导力价值观，以及如何将自己的价值观和优势与组织目标结合，包含了来自思想领袖的故事、洞见和高管访谈，以及作者作为全球企业高管的胜利和挣扎的经历。
本书的对象是那些希望最大限度地发挥自己的领导潜力并实现飞跃的早期到中期的有抱负的领导者。该书也可以作为首次踏上领导力之旅的MBA新生的实用指南。
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