百济神州研发全球化：从“拓荒”到“燎原”

“研发一哥”百济神州近日捷报频传！

百悦泽2023年全球销售额为13亿美元，成为百济神州自研且自主商业化的首个10亿美元创新药；

百悦泽在美国获批更新说明书，纳入无进展生存期（PFS）优效性结果；

百悦泽在欧盟、加拿大和美国获批R/R滤泡性淋巴瘤适应症，成为同类产品中获批适应症最广泛的BTK抑制剂，进一步巩固其作为首选BTK抑制剂的地位。

FDA宣布已批准由百济神州自主研发的抗PD-1抗体药物百泽安作为单药治疗既往接受过系统化疗后不可切除或转移性食管鳞状细胞癌的成人患者。替雷利珠单抗预计将于2024年下半年在美国上市。与此同时，FDA正在审评该药物作为一线食管鳞癌和胃癌治疗的上市许可申请（BLA）。

导语

成立十余年里，百济神州推动自研药物泽布替尼和替雷利珠单抗在中国、美国、欧盟、英国等多个全球市场的上市；“头对头”曾经的“神药”，泽布替尼自证全球“同类最佳”药物潜力；同时也实现了其首个10亿美元分子的里程碑。这几件事合起来，就是“率先全球化”，而且是真正意义上的全球化。

究其成功原因，从药物的临床开发来看，澳大利亚是百济神州可以算是“全球梦”的开始，也是关键。要想解剖百济神州研发全球化能力的建成，必须从它的澳洲临床开发足迹出发。

以下正文8880字，建议阅读15min

作者| 彡氜

顿河、若萧对本文亦有贡献

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据说，人在跨越赤道后很容易失去方向感，特别是在夜里，南半球永远指望不上北极星。每当回想起多年前飞向澳大利亚的红眼航班，百济神州高级副总裁、全球研发负责人汪来博士也常会浮现类似的感受，“像被消了磁”。

对百济神州来说，这句话更像是个隐喻。如果把“磁场”看作人们的固有认知和惯性思维，那么组织全球化的演变便是打破原有认知，重构思维链路的“消磁”的过程。

从今天回看百济神州的全球化旅程，正是历经在不同市场建立“新磁场”的过程。不管是释放，还是吸收，都是在持续储能、变强。

十余年间，百济神州研发部门已然搭建起一支成熟的全球化团队，并在肿瘤领域建立起规模化创新加持下的全球多中心临床开发能力。“从2024年起，百济神州将成为全球在肿瘤领域新分子进入临床阶段最多的公司。”汪来说。

而这一征程开启于南半球，彼时，百济神州一心要做的是噼开山海，去建立全球临床试验的桥头堡，把临床试验开到海外去，获得全球的临床数据，实现真正意义上的全球化。

孤单南半球

2013年是汪来记忆里往返南北半球的第一年。当时他的职位是百济神州生物标记和体内药理部门的研发首席总监，代表刚刚成立三年的百济神州去澳洲拓展临床试验资源。

那时候，激发起中国医药创新爆发的药政改革还未启动——小分子创新药的CTA（新药临床试验）临床审评要等待18个月，大分子更是长达两年半时间——因临床审评挤压导致全行业的研发速度缓慢。

尽管如此，随着越来越多医药创新“海归”人才回国，10年后位列医药创新第一梯队的企业雏形正在一一形成，百济神州是其中最具代表性的一个。

百济神州两位联合创始人欧雷强和王晓东，有着“为全世界的癌症患者带来高品质、可及且可负担的创新药物”的愿景。欧雷强生于美国，在麻省理工学院和斯坦福商学院接受教育；在麦肯锡的工作经历，让他早在90年代就在中国工作和生活过。王晓东是美国国家科学院院士、中国科学院外籍院士，同时是北京生命科学研究所（北生所）的创始所长，在全球生命科学领域拥有极高的声望和重要影响力。

汪来师从王晓东院士，在美国霍华德休斯医学研究所完成博士后研究，辗转工业界另一家生物科技公司小试牛刀后加入百济神州。

跟所有成功的初创企业一样，核心员工都得一专多能。2013年前后，随着百济神州管线里的产品陆续进入到临床阶段，汪来将一部分工作重心放在了海外临床试验拓展上。

澳洲成为第一站，是深思熟虑的选择。

相比国内，澳洲的临床研究产业已经发展得相当成熟：上到政策，下到医院、产业，甚至配套设施一应俱全，而且澳洲很早便是ICH-GCP国家，临床研究数据深得美国和欧盟的认可。加上丰富的人种资源、成本和审批速度的优势，优惠的中小企业退税政策，堪称绝佳的新药国际化临床起点。

百济神州正是率先看到了其中机会，并迈出了第一步。汪来也提到选择澳洲的原因，“首先是临床试验的启动速度快。一般来说，在澳洲从临床试验方案完成到首个受试者入组能在3个月内完成，无论从成本还是从审批上都比美国更‘亲民’；其次，在澳洲有很多做临床试验的医生都接受过欧美的训练并且有丰富的经验，包括独有的研究护士都保障了专业性；最后，澳洲针对中小企业还有退税政策。”

今天，几乎所有的创新药企都意识到了这一点，澳洲已经成为很多创新药企海外临床试验布局的首选。但在10年前，百济神州是“孤单”的。

当时中国医药的主流还是仿制药，创新药研发的意识刚刚开始萌芽，仅有少量有“先见之明”的创新药企愿意尝试。

“百济神州的魄力和国际化的视野，在当时的同类企业中是不多见的。”一名业内观察者今天如此表示，但在当时百济神州的谋局几乎没人看得懂。在产业从看不懂到看懂的几年时间里，百济神州已经建立起了巨大的先发优势。

不过，故事的最大特点就是，结果来得从来都不像讲述时那样轻松且一蹴而就。

虽然有明星初创团队的光环加持，百济神州在Biotech圈内小有名气，但当时在澳洲，它是“新入局”者。可想而知，让海外临床界认知到百济神州泽布替尼的创新性和价值，中间需要打破多少认知差。

到澳洲去开临床试验，要跨越的又岂止物理上的山与海？

“信任从不会凭空生起”

百济神州叩开澳洲临床界大门的办法是“死磕”、让数据说话。

临床试验开展所依赖的核心要素有：临床PI（Principle Investigator，主要研究者）、试验基地、受试者数量、临床试验方案、临床试验运营等等。在去澳洲之前的几个月里，汪来和团队逐一分析，做足了功课。他们还充分调研澳洲市场，按照人口数量把各个城市进行排序，筛选出前五大目标城市，制定“作战计划”。

过程像极了一场抢滩登陆，关键在于找到立足的支点：占领“滩涂”，快速铺开前进基地。

百济神州的攻略核心是围绕临床PI名单设计的，一批活跃在澳洲医学界，且与美国FDA有过接触与认知的临床界PI被“圈定”。随后，汪来和团队一次次地带着百济神州药物的临床前数据搭上红眼航班，“马不停蹄”地拜访，日程排得满满当当——“早上到悉尼，拜访完四位PI，晚上飞到布里斯班，第二天再拜访了四位PI，转机墨尔本，第三天拜访四位PI，飞回国内”。整个跨越南北半球的行程被压缩到了三个工作日。

“信任从不会凭空升起的。”百济神州的高管团队相信其自主研制的创新药会在国际市场上占据一席之地，但他们更相信这份信任要凭实力赢来。在墨尔本大学知名肿瘤学教授Jayesh Desai的引荐下，联合创始人欧雷强带领百济神州一行人拜访了澳洲最知名血液瘤PI之一的Andrew Roberts教授。Roberts教授对泽布替尼的科学数据非常感兴趣，并推荐了他的同事，更年轻的研究者Constantine Tam作为I期试验的领导研究者。

受益于澳洲学界优良的老带新传统，Tam博士的履历同样亮眼，“在美国MD安德森癌症研究中心接受培训，有丰富的I期试验经验，最重要的是：他曾亲自参与伊布替尼的临床试验。”

半年后，汪来和这位与自己年纪相仿的“年轻人”做了一次深谈，当时的场景汪来依旧历历在目:“Tam对泽布替尼展现了极大的兴趣，尽管我们是一家非常年轻的生物科技公司，但他并没有‘轻视’，而且提出了很多建设性的意见。”

谈起这段往事，Tam博士同样记忆深刻，“我看到泽布替尼的资料时既惊喜又惊讶，惊喜是因为泽布替尼展现了比伊布替尼更好的生物利用度、半衰期和选择性，当时我就认定它有潜力成为比伊布替尼更好的BTK抑制剂；惊讶的是百济神州带来的资料之完整，当时百济神州虽然规模还比较小，但是展现出许多大公司都没有的成熟的临床前研发能力。”

信任当然不是凭空生起的。事实上，令国际临床专家惊讶的“稚嫩却成熟”的背后是百济神州早研团队的“有备而来”。泽布替尼的开发目标就是瞄准伊布替尼两个有待提高的环节——专一性与吸收性来攻坚的，以提高药物的有效性和安全性。汪来透露在泽布替尼正式研发之前，百济神州通过预试验，全面分析伊布替尼在不同组织中对BTK靶点的抑制情况，以保证研发开始后能够有的放矢。

百济神州最终决定由Tam博士主导泽布替尼的澳洲临床。双方的一拍即合在之后也爆发了巨大的能量：泽布替尼澳洲临床试验方案迅速出炉，3个月便实现了首位患者入组，半年内完成了剂量爬坡。

百济神州在澳洲抢滩成功，完成了“从0到1的阶段”。

消除信息三角，做自己的CRO

在澳洲立足稍稳，百济神州几乎是立刻便开始了“1到100”的扩张。

2015年，完成剂量递增阶段的泽布替尼，临床试验扩展到包括慢性淋巴细胞白血病、套细胞淋巴瘤、华氏巨球蛋白血症、边缘区淋巴瘤、滤泡淋巴瘤和弥漫性大B细胞淋巴瘤在内的六个适应证。

百济神州管线中BRAF抑制剂、PARP抑制剂、PD-1抑制剂同一时期也在澳洲开始临床，而临床前在排队等待的产品则有更多。

然而越来越多的IND（新药临床研究审批）让一系列问题开始显露：如何与PI保持高频互动、如何保证CRO（Contract Research Organization, 合同研究组织）的选择和管理、如何进行临床机构的远程核查……其中，以CRO的问题最为棘手。

CRO往往是初创公司出海必经的旅程，也是最容易“踩坑”的地方。对于“新手”药企而言，往往会遇到：要么选不到好的CRO，要么花了太多钱。

2013年的百济神州，还未完成“三地”上市，同样面临着创业初期最普遍的问题——资金链紧张，“最紧张时账上只剩1万元”。直到将BGB-283和BGB-290的海外权益转让给德国默克，百济神州才获得关键的资金补充。

泽布替尼在澳洲开启临床时，迫于尚不充裕的资金，百济神州选择了与一家规模相对较小的CRO公司开展合作。结果并不尽如人意，“数据存在一堆问题”，汪来遗憾地说道。

百济神州及时调整将临床项目都移交给了全球性的CRO，尽管如此但每次数据转回内部时，仍然会出现诸多问题。

这并不是百济神州独自面对的问题。在很长一段时间里多数生物技术公司依赖CRO推进临床试验，但一大共同的痛点是，多数临床试验机构已超负荷运转，患者入组慢，试验耗费时间长、成本高昂。

无论是出于全球化更进一步的考虑，还是亟待解决的难题，百济神州都需要再往前迈一步了。2015年底，百济神州开始在澳洲自建临床团队。

百济神州的思考是，“找到正确的人，并将其放到正确的位置上。”从踏上澳洲开始，拜访主要研究者，撰写临床方案，盯医院，和CRO对接，大部分工作汪来都是最主要的参与者。他也希望澳洲团队负责人能将这份亲力亲为的传统传递下去。

此前曾作为第三方顾问，与百济神州合作了8个月之久的石晓蔚成为百济神州在澳洲的第一个招聘目标。

石晓蔚在90年代远赴澳大利亚工作，曾在Allergan、Parexel、Actelion和 InVentiv有16年的工作经验，与澳洲当地医院、临床专家积累了深厚的互信，也是澳洲当地少有的能够明确多方需求，协调推进工作的候选人。

石晓蔚快速理解并融入了百济神州的文化，并承担起在澳洲搭建起一支承载和发扬这一发展理念的本土团队的重任。“在百济神州能获得真正做事的参与感以及主人翁精神，这是在很多大型企业里做‘螺丝钉’不曾有过的体验和机会。比起收入，它更吸引人。” 石晓蔚成为百济神州在澳洲的1号员工。

她的工作态度和理念与百济神州的文化一脉形成。秉承着“找到正确的人，并用到正确的位置”的原则，她在新团队招聘中亲力亲为，不放过每一个细节。“最初的团队往往会起到压舱石的作用，对日后的公司文化产生长远影响。” 石晓蔚表示。

起初，百济神州在澳洲招人并不容易。石晓蔚在招聘时被问到最多的问题就是，“百济神州是谁？”每次石晓蔚都会精神饱满地与候选人分享自己加入百济神州的心路历程及公司的发展，并亲自做候选人的背景调查。“只有双方都精挑细选，才能经得起时间考验”。

其后四年里，百济神州在澳洲的初始团队扩大至50人，期间无一人离职。至今，澳洲团队规模扩大到了230余人，规模与一家中型MNC相当，且团队人员稳定。

通常来说，衡量一家创新药企临床能力有两个重要指标：临床方案设计能力和临床试验运营能力。尤其后者贯彻在整个临床试验过程始终，涉及了对临床中心、PI以及CRO的链接。

在石晓蔚看来，澳洲团队的成功正在于将通过团队成员间连贯的“传帮带”培训体系，将对澳洲肿瘤临床的核心资源、临床中心、PI及CRO管理的“Know-how”，沉淀内化为自身独特的竞争力。

对于任何药企的临床团队来说，PI从选择到管理都是门并不简单的大学问，尤其存在中西方文化差异时更需要章法。

在石晓蔚看来，早期（一期）临床试验的特性决定了试验过程中要更重视患者的质量，而不是数量。这对PI的选择提出了更高的要求，不仅要有经验和有患者资源，更要对临床试验能做到全情投入。

“对方案的理解要特别深，对患者要盯得特别紧，数据上能经常和团队一起复盘。”换言之，这就要求企业在PI经验和能够投入的精力中找到平衡点，发掘那些“既有影响力又能真正投入”的PI。

百济神州的秘诀有二，其一是通过良好且扎实的数据帮助打开信任之钥，其二是通过聆听和沟通来消除“Sponsor-CRO-PI”之间信息三角的影响，收集PI真实的反馈和建议。

要做到这两点秘诀无他，唯有“花时间”。

即便汪来逐渐把具体工作交由澳洲团队，但仍保持着和PI面对面沟通碰撞的习惯。他坚持每年一到两趟飞往澳洲，疫情期间还去了一趟。

从决策者的定期拜访，到团队与医生们的及时沟通，对PI的链接自上而下扩展到百济神州澳洲团队，并得到了一以贯之的执行。

临床运营的节奏固然重要，但临床数据的质量亦不可或缺。“要真正管理好临床，更需要走到临床机构，去做好临床监查，为数据的质量把关。”据石晓蔚介绍，百济神州已经建立了分层次的监控管理体系，并且帮助澳洲的监查员们养成了“适应我们百济神州节奏的工作习惯”，从而与临床执行形成良性循环。

2019年时，石晓蔚第一次觉得轻松了许多，不是事情变少了，而是机制捋顺了，“有更多的时间去看怎样布局下一步会更好。我第一次感觉百济神州像一家MNC（跨国药企）了。”

石晓蔚透露，截至2024 年3 月，百济神州在澳洲共计入组3100余名患者，约三分之二是1期早期临床。“百济神州目前在澳洲的入组排在全球前列，很多项目甚至前二、前三。”

澳洲更像是试炼，锻炼了百济神州，而澳洲也终将成了百济神州全球化发展的福地。

让胜者胜利

2022年12月13日，美国丹娜法伯（Dana-Farber）癌症研究院血液肿瘤分部慢性淋巴细胞白血病中心主任Jennifer Brown 医学博士在美国血液学会（ASH）年会上进行口头报告，汇报了百济神州自主研发的BTK抑制剂泽布替尼 ALPINE全球Ⅲ期临床试验的结果：在无进展生存期（PFS）和总缓解率(ORR)方面，泽布替尼对比伊布替尼均展现了优效性，而且表现出更具优势的心脏功能相关的安全性特征。

这一结果登上了国际顶级学术期刊《新英格兰医学杂志》，消息也迅速占领了国内各大媒体的头版头条，泽布替尼甚至以首个被验证的具有“同类最佳”潜力的创新药出现在当年多地的中考试卷中（并在2023年入选江苏省高中《生物》教科书）。

成立12年的百济神州终于迎来了自己最高光的时刻，这时距离泽布替尼立项正好十年。而对汪来来说，这更像是澳洲这些年来预言成真的瞬间。

2015年的ASH年会上，澳洲血液瘤PI Constantine Tam博士首次口头报告了泽布替尼（当时代号BGB-3111）的Ⅰ/Ⅱ临床数据，第一次用一种科学的方式向全球展现出潜力。而汪来则看得更远，他认定泽布替尼有能力成为一款“百分之百的Best-in-class” （“同类最佳”）药物，往后都是续集。

要向全世界证明，方法简单又复杂——开展头对头试验。它是检验“同类最佳”药物的唯一金标准。即便在今天这仍是需要勇气和实力的决定。彼时，中国新一轮的临床审评审批改革刚刚开始，尚未真正落地。

推动泽布替尼立项之初，百济神州就暗暗定下了“打败伊布替尼”的志向。然而，真正开始讨论头对头试验，连泽布替尼的缔造者们一开始都很难接受，“做或者不做不知讨论了多少次。”毕竟从哪个角度看，头对头都算不上一个“性价比”高的选择：高昂的成本、失败的概率、未知的收益......

让胜利的胜利。百济神州做出了“过去13年来最重要且最正确的一大决策”，赴一场必须胜利的战斗。

这一决策也并非毫无把握。澳洲的前期试验已经显示出了泽布替尼相对伊布替尼更好的疗效，唯一的不确定性在于“好多少”。短短三个字，是直觉和科学的距离，也能决定泽布替尼的成败。毕竟在头对头的临床结果公布前，谁也无法保证统计学上的积极意义。

百济神州决心把胜率攥在手里。泽布替尼面对的最关键问题之一是剂量选择，是选择一天一次（320mg）还是一天两次（160mg）。澳洲积攒的数据显示在相同的给药方式下，“当泽布替尼剂量给到80mg时就达到了与伊布替尼（320mg）相同的疗效”。

理论上讲，泽布替尼同样选择依从性更高的一天一次给药便可以在取得便捷性和疗效上的综合优势，但百济神州想要为患者的疗效和安全“稳赢”。

舍得花时间、花精力，一直把泽布替尼当成自己完美作品来打造的Tam博士，和汪来提出在淋巴结里做活检，来检验BTK占位情况（即BTK的抑制程度）。这一提议与百济神州团队的想法不谋而合。但从实操层面来说活检并非易事，需要很多特定的安排。“是之前很多公司都没做过的事情”，在Tam博士的记忆里，也成了百济神州愿意倾听并非常重视PI建议的深刻印记。

好在天道酬勤。淋巴结活检显示一天两次给药“对BTK 100%的抑制”，而一天一次的平均是95%。后来百济神州果断选择了疗效更优的方案。

七年后，预言实现。“荣耀归于在澳洲的开拓。”

不止澳洲

随着中国2017年加入ICH（国际人用药品注册技术协调会），药监部门紧锣密鼓，在监管法规上不断与国际接轨，创新药企的“出海热”也迅速升温。

百济神州在澳洲的成功让全球看到了创新药一股新浪潮，也让后来者找到了创新药国际化临床开发的目的地。一时间药企扎堆涌向澳洲，澳洲临床资源一度出现紧张局面，百济神州有时甚至要面临“自己和自己抢资源”的问题。

而现今潮起潮又落，资本寒冬中很多药企受到资金的压力纷纷撤退，“留在中国做IND是更加现实的选择”逐渐成为行业共识。

不过对于现在的百济神州来说，凭着在澳洲十年来建立的庞大且稳定的临床资源网络，面对外部趋势变化都有能力做到游刃有余。

何况，澳大利亚之外，百济神州的研发全球化战略已遍地开花。截至2024年3月，百济神州全球研发中国团队2400余人，美洲700余人，欧洲270余人，亚太其他地区300余人。此外，百济神州在美国新泽西州的全新临床研发中心也在稳步推进中。

时至今日，百济神州这支约三千人的临床开发团队，支持了百济神州在全球自主开展的超过120项临床试验，在全世界约45个地区入组超过22000名受试者。

这些数据，都是百济神州研发第二阶段战略的重要成果，也是汪来过去五年半来的核心工作——建一个全球的临床开发团队。

汪来将百济神州的研发分为两个阶段：在2016年之前，百济神州的许多管线都还在实验室阶段；自2016年起，重点开始集中在临床开发端。伴随这一变化，百济神州开始打造在全球范围内的“研发引擎”。

继澳洲团队初建后，百济神州便开始着手美国临床团队的组建，到2017年时初见雏形。同期在建的还有中国临床团队，为此汪来花了很长时间在行业里招兵买马。彼时在中国建立新药临床开发团队，是一项极具挑战性的任务，因为中国的临床人才储备稀缺，“鲜有人做过新药开发，加上知道百济神州的人就更少了”。直到2019年初，以中国临床团队为班底的亚太区开发团队才基本成型。

但新的挑战出现了。由于文化差异，中国团队和海外团队的运作节奏不尽相同，组织架构、工作职责、不同文化间的做法常常不协调。为了解决这一问题，汪来在过去三年半的时间里对百济神州的研发管理体系进行了全面梳理，并根据不同的职能重新划分，将两个团队整合成了一个真正全球化的临床开发团队。

如今，在百济神州的研发体系中，临床开发团队形成了中国和美国并重的“双核”结构，同时在全球其他地方布局临床运营和药政注册等力量，遍布全球48个国家和地区，涵盖所有关键职能部门。与此同时，百济神州临床前研究团队规模从2019年的200人到现在超过1100人。

“这是全球最大的肿瘤药物临床前研究团队之一。” 汪来指出。此外，在2019年至2023年期间，百济神州还大力投入了多种全球前沿的制药技术平台，包括小分子蛋白降解药物技术平台、抗体技术平台、ADC技术平台、细胞治疗技术平台和mRNA技术平台，为下一轮创新浪潮奠定了坚实的基础。

这些努力和投入终将转化为成果。汪来表示，“从2024年起，百济神州将成为全球在肿瘤领域新分子进入临床阶段最多的公司。”

未曾改变的

如今，百济神州已经成长为一家具备规模化创新及全球多中心临床能力和资产的肿瘤创新公司。

但对于百济神州自身而言，还远远未到庆祝的时候。

从创新角度出发，从全球Biotech跻身Biopharma，最为关键就是现在开始的十年。在这一窗口期，百济神州不但要把组织架构扩张理顺，提高效率，更要保障创新的可持续性，对MNC实现真正意义上的超越。

汪来指出，“做国际化要有足够的决心”，未来10年百济神州研发全球化发展的立足点有四：一是投资技术平台，力争在若干新技术领域领跑全球；二是在研发管线的规模和创新程度上，谋求超越老牌跨国药企；三是打造以效率为核心的独特的运营体系；四是通过数据化来辅助前述的研发决策。

也即“成为新一代全球肿瘤创新企业”。这里的“新”是指百济神州的模式兼具了Biotech高效的早期研究和MNC成熟稳健的晚期开发。众所周知，产品的真正价值体现在于晚期临床，这些年来跨国药企的重心多倾注于晚期，以致其早期开发研究没有得到足够的重视并经常被降低优先级；而初建的Biotech多数能力不完备，容易踩坑，但贵在决策高效。百济神州正是要取两方长处。

具体而言，百济神州的解决方案是搭建一条贯穿临床前开发、临床、生产、商业化全过程的“高速公路”，把不同的产品装进不同的“汽车”单元，让每个“汽车”自行决策，以提高早期项目的决策效率及合理性。另一方面，完善“高速公路”上的基建设施，让“汽车”单元借助“高速公路”及其基建高效地跑完它的生命周期，以保障晚期项目的稳定性。

在这种策略下，百济神州研发将进入到规模化创新阶段，即在所聚焦的疾病治疗领域有多个拳头产品齐头并进。汪来表示，2024年，百济神州将迎来一波进入到临床试验阶段的新产品；到2025年，百济神州的产品将全面开花，规模将有望持续扩充，百济神州也将由此进入真正意义上的全面创新阶段。

百济神州的紧迫感还源于使命感驱动的决心。“要给中国人做最好的抗癌药，同时也要给全世界做最好的抗癌药”，在创立之初，创始人就将这一使命刻进了百济神州的基因里。

当你一步步向上攀登高峰，才能懂得高光的背后是何种深渊。汪来坦承，“成立的前三年，百济神州也会考虑‘如果产品没有全球竞争力，可以在中国做开发’的想法。但之后，我们基本上都是冲着全球开发来展开工作。要有足够的差异化，要有足够的创新性，否则这药我们绝对不做。”过去数年中，汪来最多的时间都投给了“国际化临床团队的创建和磨合”，必须“要做到完全协同”。他毫不掩饰地谈道，“百济神州在这方面交了无数的学费，走了无数的弯路，但无人走过的路注定孤独且充满不确定性，我们希望用那些真实甚至稚嫩的经验，和行业战友产生共鸣。”

按历史学家的说法，“连接陆地的不是大海，而是航海的人。”百济神州在全球的旅程，正是从跨越太平洋开始，不仅将踏出第一步的开创精神化作治愈全球患者的良方，更成为鼓励行业的叙事。

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寄语

“在全球工业界探索与疾病抗争的百年叙事中，百济神州是幸运的，因为它驾驶的飞机似乎比这一波生物科技浪潮领先半个身位。我们愿意借此机会分享十余年前的经验给同行业，不是以成绩沾沾自喜，而是希望用百济神州当年真实甚至稚嫩的经验，和行业战友产生共鸣: 在创新药研发漫长的黑夜里，当你想到全球各地还有无数人抱持同样的愿景为患者努力，也许会感到一种慰藉一一高山再高，登顶有路。”

————百济神州 汪来博士