中国信用卡的战国时代

信用卡行业，开始分化了。

2023年10月，上海农商银行董事会以18票同意，0票反对0票弃权，表决通过了零售条线组织架构调整，信用卡部被撤销合并了。

2023年12月，国家金融监管总局广东监管局批复了《华夏银行信用卡中心广州分中心终止营业的请示》，同意其终止营业。

2024年3月，国家金融监管总局天津监管局批复了《华夏银行信用卡中心天津分中心终止营业的请示》，同意其终止营业。

这一定不是信用卡行业摘的最后一张牌，相反，可能只是一个序幕。

分化，是信用卡行业在这个阶段的必然，会愈演愈烈。肉眼可见的未来，整个中国信用卡将出现3种分化：战略分化、业务分化、组织分化。

1. 为什么会分化？

分化有底层逻辑吗？有。先讲讲为什么会分化。

生产率、利率、收入、消费、风险、成本、房地产、结构、存量……，这一组关键词，构成了信用卡行业分化的大逻辑。

生产率，进入了新常态，以GDP的5时代为标志。当以信贷规模推动的经济增长到达拐点，增长会乏力，资金价格自然会走低，进入低利率通道。同时，由于资金没有更多的使用出口，社会对信贷的需求也会疲软，贷款发放规模下降。银行进入价量齐跌阶段，表现为营收开始负增长，各大银行23年的报表已经验证了。

收入，银行的收入，社会个体的收入，都在下降。银行是社会平均生产力的综合反应，银行营收下降，社会个体的收入也会下降，相信大家有真实的体感。全社会收入的下降，必然传导到信用卡消费能力和还款能力。消费起不来，影响信用卡行业收入；还款能力下降，信用卡风险开始抬头，蚕食利润。信用卡行业，收入成本两头承压。

房地产，被称为经济周期之母。中国人70%的财富，在房子里。房价下跌，个体资产负债表受损；财富缩水叠加收入下降，消费能力和还款能力遭遇双重考验，也直接反映在信用卡的收入端和成本端，利润空间被严重挤压。如果信心的修复是中长期的，那么信用卡行业的景气恢复，也将是中长期的。

结构，一是各大卡中心的资产组合结构；二是消费者的债务结构；三是银行存款结构。你过往吃进去什么，现在你的体质就是什么，短期难改变。各大卡中心的资产组合结构，即客群结构，由过去10多年销售渠道结构决定，祸福依伏，注定往不同方向演进分化。个人债务结构，不用多说，70%的财富在房子里，也意味着七成的债务也在房子里。当房价跌幅大于30%，个人负债大于资产，负资产出现，还有多少消费空间？共债客户资金链会不会断裂？是一个很大的问号。银行的存款中，定期存款正在快速大幅上升，付息成本在增加。

存量，信用卡太成熟了，渗透率太高了，这是共识，不多说。

把这些关键词捋一下，得出的结论是：银行资产端价量齐跌，营收下降是大概率事件；负债端（指存款）结构变化，资金成本上升已经发生和正在发生；个人收入和还款能力短期缺乏改善，风险成本在上升。

当信用卡行业收入成本被挤压变形，分化就开始了；被挤压的程度，就是分化本身。

有的卡中心只是收入少了，但风险可控，利润收缩程度在可控范围；有的卡中心，被挤压成一条线，在盈亏平衡线上下挣扎；而有一部分卡中心，被挤爆了，确定性地出现了大幅亏损。因此出现了应对这种局面的战略分化、业务分化、组织分化。

2. 战略分化：中国信用卡的战国时代，雏形已现

进入2024年，我们看到各家银行卡中心的战略或策略出现了明显的分化，形成了“群雄割据”不同格局和阵营。

（1）“按部就班”的国有银行信用卡战队：中、农、工、建

这一波调整，国有行信用卡很稳，受到的影响相对较小，2023年还有不少利润，它们形成了一个阵营。2024年，它们的基本经营策略是按部就班，不收不放，延续向前。这里，国有行，主要指中农工建四大银行。

为什么他们可以这样？因为“结构”。

国有行的信用卡获客，历来以银行网点为主阵地，这是他们的优势。他们很少自建直销队伍和其他渠道。银行网点进来的客户，基本上是借记卡业务渗透转化而来，持有银行两个以上产品，账户里多少有点钱，抗风险能力天然比其他渠道要强。

这是属于国有银行信用卡战队的“结构”，以银行网点渠道为底色。

十多年的渠道结构，造就了存量客群的结构，进而决定了资产结构。虽然，黄金十年他们的增长速度不如股份行那么迅猛，但在下行阶段，他们反而因祸得福，风险暴露也不如股份行那么迅猛。

家里有粮，心里不慌。他们是最有底气“按部就班”的一个阵营。

（2）“元气大伤”的股份行信用卡第1阵营：被动收缩，深陷泥沼

有几家股份行卡中心（不便明讲），由于在上行周期用力过猛，出现亏损甚至较大亏损，元气大伤，客观上分化为一个阵营。

当务之急，是堵窟窿、减亏损。压降风险，提升催收是它们工作的重心，毕竟活过当下是最紧迫的选择。获客要砍，经营要砍，队伍要砍，甚至机构也要砍，而且是被动的砍。

为什么会出现一个“元气大伤”的阵营？还是因为“结构”。

与国银行的渠道结构不同，很多股份行的江山，主要靠直销队伍打下来。很多股份行卡中心，高峰时期直销队伍人数超过1万人。彼时，得直销者得信用卡天下。

但是，通过直销进来的客户，相对较杂；在账单厚度、损益表现上不如其他渠道。由于客群下沉，抗风险能力，是所有渠道中最差的。顺周期看不出明显的差别，但是逆周期，差别异常明显，整个渠道的新进客户出现了终身亏损。

因此，越是直销渠道占比大的卡中心，现在亏损越严重；越是在黄金十年规模增速快的卡中心，现在越煎熬。当年赚取的营收利润，现在如数回吐，甚至还要贴上老本。

（3）“调优结构、主动收缩”的股份行第2阵营

“新户获取规模有所下降”、“信用卡交易同比下降0.44%”、“利息收入同比下降0.72%”、“非利息收入同比下降3.02%”，这是招商银行2023年年报信用卡部分的陈述。

作为股份行优等生，招行信用卡业务也受到一些影响。其2024年的策略，在年报中可见一斑：“持续推进房地产、信用卡等重点领域风险防范化解”、“聚焦价值客群获取，优化资产结构，稳健发展信用卡业务”。虽然底子很厚，“平稳、低波动”的招行信用卡也在调优结构，主动作为。

处在舆论风口之上的平安信用卡，被人谈及最多的是交易、贷款、流通户等规模指标的大幅下滑。平安信用卡的渠道结构，是保险、直销、银行三分天下，独具一格。

在“危机、周期、企划、风险、客户经营”五大思维的启迪下，平安信用卡在十字路口提前行动，做出了一系列调优结构、主动收缩的行动，提出并落地了包括“放弃销售规模情结”、“提升健康交易压降套现交易”、“压降高风险客群”、“清理长期睡眠户”、“主动收缩下蹲”等一套组合举措。

套现少了，交易和贷款规模自然会大幅度下滑；销售收紧叠加睡眠户清理，流通户也会少。2023年，平安信用卡还有利润，没亏。2024年，主动收缩还将继续，以此应对行业的衰退。

在亏损来临之前，主动收缩、调优结构的股份行，还有光大信用卡、广发信用卡等。它们分化成了股份行第2阵营。

（3）“带伤前行、逆势扩张”的股份行第3阵营

带伤，即亏损。我们在股份行第1阵营里，发现了即使亏损，还要继续扩张的少数两三家股份行，即为第3阵营。

这几家股份行信用卡中心，2023年亏损在几亿到几十亿不等。但2024年，它们基于自身的战略定位和对未来的判断，没有收缩迹象。发卡目标仍然是大几百万，依靠新户驱动客户规模指标继续增长，并希望通过以新换旧的方式，缓解冲淡存量风险和客群结构。

在存量行业，以新换旧的本质可能是“以旧换旧”，更有可能是行业接盘侠。效果到底如何，时间会给一个答案。

（4）“没有未来”的区域性银行

关于区域性银行，在这个阶段，我有个武断的结论：无论怎么折腾，红海行业不会给还没有上岸的后进者机会。

10年前，信用卡行业有一个说法：一家机构信用卡客户达到400万，才能实现盈亏平衡。10年后，这个标准要翻2.5倍，大概要1000万客户。为什么要乘以2.5倍？因为10年前后单客账单厚度相差很大，客户风险水平相差也很大，单客利润保守估计差了2.5倍。

所以，如果一家区域性银行现在池子里没有800万、1000万存量客户，靠现在持续扩张获客来突破这个临界，基本没有可能。环境变了，道理和前面一样，进来的是你家的新客户，但却是行业的老客户，用卡表现、盈利表现大不如前了。

无论怎么划分，中国信用卡玩家们基于各自不同的战略选择，客观上出现了分化，实实在在的分化。

3. 业务分化：利率分化、成本分化

一个过度供给、充分竞争、滞胀的行业，总成本领先，是竞争的实质。各家信用卡中心开始比拼资金价格、比拼资金成本，由此形成了业务侧的不同和分化。

利率分化。当社会对信贷有极大需求的时候，信用卡是甲方市场，18.25%的分期利率能打天下，行业不约而同，齐刷刷都是这个价格。可是，现在情况变了，大家对资金的需求迅速萎缩了，高价缺乏支撑，各家银行的信用卡分期价格也跟着降。降价的程度和降价的能力不同，形成了行业在利率上的分化。

我们看到，国有行的生息资产收益率（即分期价格），最到4.6%，最高6.2%。大家熟悉的工行、建行的家装分期和汽车分期等专项分期，利率大致在这个水平。

股份行的分期价格，在10%~14%区间出现了不同的选择，有一家卡中心生息资产毛收益率甚至只有8.8%。其余8家股份行信用卡，有两家分期价格在10.7%左右，有两家在11.5%左右，有三家在13.5%左右，有一家超过14%。

定价是一种策略，也是一种能力。各家行在利率定价上的不同，本质是业务策略和能力的不同。

国有行资金成本低，在分期市场有定价权。通过低利率在市场中筛选优质客户，低收益低风险，稳健经营，利润也不会差。

股份行受限于自身负债端的成本结构，定价能力显然比国有行弱一些。但在需求疲软的大环境中，或主动或被动要下调贷款价格。主动降价的股份行，有两个目的：一是希望用低价获取优质客户，改善调优自身资产结构，抵御风险；二是通过低价在信贷规模萎缩的市场中抢占份额，抑价换量，以量补价。被动降价的股份行，还存在“高收益高风险”经营的惯性，管理层犹豫未决，或者还没有找到降价的路径。因为，“以量补价”稍不留神，就会变成“价量齐跌”。价格下去了，成交上不来；价格下去了，客群没改善。

资金成本，在分化。

国有行的资金成本，都是2字头。股份行，最低有2.17%，最高3.74%，两者差了1.57个百分点。这个差距是巨大的，要知道信用卡行业平均资产收益率（ROA）在1%~2%之间，资金成本的差距，直接决定了盈利能力和定价能力业务分化。

3.74%的资金成本，是无法涉足5%以下的贷款生意的，你没有这个低价的底气和能力。中间还要预留风险成本、运营成本，风险管理和运营水平，也是实打实的能力。

如果大家留意，会发现银行的资金成本，在变高。比如招商银行，其2023年年报显示，存款的平均存款率1.62%，比2022年的1.52%增加了10个BP。因为，它的存款结构在变，公司定期存款和零售定期存款，分别以21%、48%的增速迅猛增长。

信贷低利率化是趋势，但是，降价是一种能力。各家信用卡中心，基于自身资金成本、风控水平、运营能力的资产价格区间选择，禀赋是不同的，差别是巨大的，分化是必然的。

有些卡中心，降价空间有限，在“总成本领先”的行业竞争策略中，将越来越处于劣势，甚至被挤出市场。

4. 组织分化：一个无法创造利润的机构，存在的合理性和必要性将会存疑

信用卡行业的组织形态，大致分两类。一类是独立持牌，独立事业部（卡中心），人财物五脏俱全；是银行总行的一级部门，全国分支机构（分中心）独立持牌，人财物独立于当地分行，归卡中心垂直统一管理。另一类，无论是总部还是分支机构，都不是单独的存在。信用卡不是总行一个单独存在的一级部门，要么和借记卡合并为一个部门，要么是零售的二级部门。各地没有独立存在的分支机构，而是直接归属当地分行的一个职能模块。

组织分化，主要指第一类独立存在的信用卡中心，也指信用卡中心内部组织的分化。

根据前面讲的“分化的底层逻辑”，结合下面这张利润表，我们先来推导一下银行业未来会有哪些动作，以及和组织分化的关系。

数据来源于招商银行2023年年报

我们以行业标杆招行2023年年报为例。收入在下降，利润在增长，代表了银行业普遍现象。“增利不增收”，会是常态吗？会不会出现“收入利润双降”的局面呢？

首先，低利率是常态，贷款价格上不来；同时资金需求疲软，贷款规模下降也是大概率事件。价量齐跌，银行净利息收入持续下降也是大概率事件。招行2023年贷款规模是增加的，但“以量补价”也未能使净利息收入增加。其次，代理基金、保险、信托、证券交易及代销理财等财富管理收入，以及各类资管、托管收入，是负增长的。

银行的收入端，增长是困难的，负增是大概率的。

成本端，看两个大头，一是业务及管理费，二是信用减值损失。招行23年利润的增加，核心是信用减值损失比22年少了约155亿，从而在营收减少的情况下，保证了87亿利润增长。其信用减值损失的减少，主要是金融投资、应收同业、表外预期信用卡减值损失的冲回。也就是说，以前年度计提坏账多了，在23年转回来，作为利润的增项。很显然，在风险上升的大背景下，靠信用减值损失转回，增加利润的方法，不可持续，空间有限。

显然，各家银行要确保净利润持续增长，只有从“业务及管理费”中挤水分了。“业务及管理费”，指员工费用、其他一般及行政费用等。

数据来源于招商银行2023年年报

你应该明白了，各家银行说的过紧日子、过苦日子，并不是喊口号，而是非常认真的。你也应该可以有个预判：像上海农商银行对信用卡部的裁撤，华夏银行对广州、天津分中心的撤牌（可能不是因为业务收缩，但对行业有启示意义），将不会是个案的结束。

站在银行整体利润增长的角度，如果信用卡业务线亏损，其作为独立部门存在的合理性和必要性将会存疑，“关停并转”就很顺理成章。站在一个独立信用卡中心的角度，全国几十上百家分支机构，那些处于亏损且难以扭转的分中心，其存在性也将受到挑战。

信用卡业务是必要的，但亏损的信用卡中心及分中心，独立存在不是必须的。

信用卡行业，将在银行业“增利不增收”或“收入利润双降”整体背景下，出现组织分化。要么是瘦身，要么是砍掉亏损机构，要么是并入银行其他部门，以此来止住利润表的亏损。

5. 最后

与时迁移，应物变化。信用卡行业，甚至是大部分行业，都会在调整期出现战略分化、业务分化、组织分化。行业从业者、机构掌舵人需要顺势而为，正确决策，不断破局。

银行信用卡机构各自的历史，决定了它们的现状；而现在的选择，又决定了它们的未来，如此循环轮回。