$上汽集团(SH600104)$今天，如果你想真正读懂上汽大众的突围策略，那就必须理解一个词汇，那就是“后发制人”。没错，本文就是上汽大众的转型之路的下篇。
上汽大众的战略：后发制人
当一个新兴的企业凭着自己的先发优势创造了某个产品，甚至开辟了一个行业，但是那些拥有强大实力的后发企业就会无偿征用它们的产品思路和商业模式，从而实现后发优势。这就会导致创新型企业的先发优势会随着巨头的介入，迅速地消失。
同时，它们的劣势就会很快地显现出来，甚至它们的生存根基会被动摇。没错，这就是我们常说的后发优势，同时也是先驱变先烈的例子。
在商业史上，这样的例子可以说是举不胜举。
但是中国有一家在某些方面跟微软很像的公司，它们的特点都可以用八个字来概括——落后半步，后发制人。
它的产品往往是落后于别人的，但是当一种新的产品出现，而且已经显露出未来强大的竞争优势的时候，它就会马上出手，动用巨大的资源后发制人。这家公司就是腾讯。腾讯推出微信以后，迅速做大，压制了竞争对手。
而上汽大众突围的打法，就是典型的“后发优势”，也就是落后半步，后发制人。在上汽大众总经理贾健旭看来，可以分为两大部分：
第一，就是在“快”市场中的“慢哲学”。
我们都知道，燃油车时代，车企的性价比提升，主要来自于效率转换，遵循的是能量转换定律，哪怕提升1%都非常缓慢。然而，在新能源汽车时代，通过新的成本结构、能量来源，电动车不仅切换了赛道，而且是用非线性的快，去挑战传统赛道线性发展的慢。
更进一步说，如果要把燃油车产业转型为新能源车产业，绝不仅仅是把传统燃油三大件变成三电系统，而是对整个产业链的重塑——从精益求精到快速迭代。传统丰田式制造业精益生产方式，品控强，但是开发周期长，一台车换代起码要五年时间。
但如今，华为和小米以令人感到恐怖的速度杀入汽车市场。尤其是小米以极大的流量，极低的获客成本取得了辉煌的战绩——小米SU7上市发布会，一举破圈，上市24小时大定88898台。又比如华为智界S7初代产品不尽如人意，华为迅速组织资源改款迭代，四个月后立即推出新车型，两天时间大定2079台。
贾健旭已经意识到，燃油车巨头们所熟悉的七年出一款新车的时代，已经结束。
中国汽车将重新定义“年度汽车”的概念。两年一款新车，甚至一年一款新车的“制造加速度”正在成为常态，由此看来，技术、造车平台不是关键，整个产业链的更新换代节奏才是中国电动车在新赛道焕然领先的根本之道。这意味着合资车企所熟悉的百年流水线将被彻底颠覆。
怎么办？贾健旭认为，一味地去追赶速度，对上汽大众来说是一种不可能完成的任务，因为上汽大众天生就没有华为和小米的互联网基因。所以除了做好对供应链的整合之外，还必须另辟蹊径。
第二，就是在消费者的用车成本上下功夫，避开造车新势力的优势，打出差异化。
如今汽车作为耐用消费品的属性越来越弱，开始变成手机一样的快消品，这就会造成两大问题：一方面是由于价格不断降低，导致消费者感到严重的“背刺”；另一方面，由于产品迭代速度过快，导致厂商对售后问题有心无力。比如二手车贬值、电池回收等等。
上汽大众抓住的核心问题是二手车贬值过快。如今一款新能源汽车的贬值速度是非常快的，两年前卖12万，一年前卖10万，三个月前卖8万，现在可能只剩4万。请问这样的市场行情下，二手车怎么办？
对此，上汽大众推出“ID.3壕礼”，真可谓狠、准、猛，3月1日上线ID.3至高6折回购，1.99万元首付，三年月供1399，先打通上汽财务和大众金融，再打通招商银行。
要知道要打通银行、法律程序、内部员工培训、4S店终端这一系列链路，按照传统的速度至少需要1个月，但是上汽大众3月1日出台政策，3月3日就已经全部到位了。改革后的上汽大众效率之高可见一斑。
此外，上汽大众还有三年回购政策，要求是每年15000公里、没有重大事故，开票价4.5折回购。上汽大众是至高6折回购。
贾健旭如此布局，本质上是一个空间换时间的战略。
发力二手车市场，不但打消了消费者的后顾之忧，还通过整合保险和金融资源，企稳上汽大众产品的二手价格，进而拉动销量。贾健旭认为，全世界的新能源产商没有人敢做这个事情，但是上汽大众的ID.3在中国可以这样做。这是一种营销模式的创新，可以最大程度地保证销量。
此举还为供应链的转型，产品的迭代争取到了时间。贾健旭透露道，在上汽大众的规划中，这三年是上汽大众最具挑战的三年，三年后就不一样了，因为从大众到奥迪，从纯电到混动到油车，从平价车到豪华品牌，马上就会有大量产品涌现出来。
这样一来，上汽大众在产品战略上的布局就已经非常清晰了，总结来说就是在产品具有竞争力的前提下，在二手车市场上深入布局，稳住阵脚，为上汽大众整个产品谱系的迭代换取时间。当然我们现在已经看到了阶段性成果，比如上汽大众和大疆联合开发的最智能化的燃油车——途观L Pro。
变革已走向正轨
在去年的上汽大众媒体沟通会上，贾健旭向媒体透露的是九字方针，叫“促油车、稳电车、上奥迪”。如今从数据上看，上汽大众的变革已经进入正轨。
2024年第1季度销量26.5万辆，同比增长11.4%。新能源2.8万辆，同比增长171.3%。实际交强险高达28万，大幅领先市场增幅。在众多合资车企中可谓。
让人感到振奋的是ID.家族3月再度突破大定1万，继续稳坐合资阵营领头羊地位。而燃油车基本盘也非常稳健：帕萨特家族一季度销量突破5.3万，同比增长74.6%；途观家族累计销售3.7万辆，同比增长51.6%；朗逸家族继续保持热销，一季度累计销售6.8万辆。
尽管取得了佳绩，但贾健旭依旧没能松口气。在他看来，上汽大众必须推出一套适合中国的解决方案。今天，合资进入新的双向奔赴的拿来主义，也就是说，股东双方都要拿，把股东双方好的东西往合资企业搬。当然这么做的前提，是包括大众集团的积极变革，概括起来也就是“in China for China and listen to China.”
简单翻译一下就是，对中方来说，是如何把大众集团的技术积淀更好地适应中国市场。而对大众集团必须根据中国市场的实际情况进行改变，让听得见炮火的人指挥战斗，而不是欧洲总部的人在办公室里拍脑袋做决策。
沟通会结束后，笔者最大的感受就是，贾健旭及其团队的战斗意志非常强。
什么意思？
德国军事学家鲁登道夫在《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”我觉得这个定义，非常准确。
比方说，我们都知道，诺基亚在智能手机时代到来时轰然倒下，但还有一家企业也面临了同样的危机——三星。三星跟诺基亚一样，都是功能机时代的霸主，是当时全球市场份额第二的手机，但是它完成了跨越，并且在智能手机时代，拿到了全球市场份额第一的位置。你没听错，崇拜乔布斯的人很多，赞美苹果的人也很多，但是全球市场份额第一的手机是三星。
遇到巨大困难不是问题，跨越周期很难也不是最关键的问题，最关键的问题是主导者的作战意志。
诺基亚是一家由投资人和经理人主导的公司，危机面前他们有大量的退路。而三星是家族企业。就这一点，战斗意志就根本不同。
主导者只要战斗意志不息，其实他总能再募到资源，再找机会，再干一把。当年史玉柱的珠海巨人破产，他找遍所有认识的人，拿到50万元的投资，做出了脑白金，然后东山再起。这就是一个企业主导者，战斗意志和作战技巧的典范。
如今，我们在贾健旭身上看到的不仅仅是对当下产业趋势的研判、深谋远虑的布局和高超的治理经验，更是充沛的战斗意志。
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