这些年来，家电企业的营销体系一直处在合并、拆分的轮回之中。从各个品类事业部制“产供销”一体，到产品研发、制造与营销分割，全品类营销横向拉通；还有的则是一个平台一个体系负责所有品牌、品类的市场营销。
华辛
撰写
最近，格力电器在洛阳以“格力再跨越”为主题，召开格力冰洗生活电器战略暨新品品鉴会。公司董事长兼总裁董明珠现场宣布：要在国内每个省设立冰箱、洗衣机和生活电器销售公司，不再附属空调销售公司。这意味着，格力电器正式在家电行业开启多品类的专业化市场运营序幕。
不过，在格力电器为了谋求冰洗、生活电器等非空调业务的做大规模，选择分拆营销体系，以更加专业化运营思路落地撬动时，更早些时候包括长虹、美的、海信、TCL等企业则选择了合并多品类的营销体系，组建“大一统”中国区营销平台。这又是为什么？
格力电器拆分营销体系，避免空调太强
此前，格力电器发文宣布成立家电经营部，全面负责空调、冰箱、洗衣机和生活电器等家电的市场营销工作。同时，拥有京东家电背景、原为格力电器河北代理商公司总经理的卢陆群，则出任格力电器销售总监一职，全面负责统领格力电器旗下所有家电的内销工作。
这意味着，格力电器在经营管理和营销体系上，彻底告别了过去30多年采用的“多个品类一个平台运营”的大一统模式，回归到更为专业化和细分化的“单一品类专业化运营”的细分模式。简单理解，对于用户来说，格力将不再只是空调企业，而是全品类的家电企业；对于企业来说，多品类的混合运营模式会让“强者更强”大树底下难长草；而多品类的专业化运营模式，可以让不同品类分别获得相应支持。
家电圈看到，一家名为河南格力家用电器销售有限公司，已经于5月15日在洛阳注册成立，公司法人为卢陆群、总经理为李沛潇，公司唯一大股东为格力电器（洛阳）有限公司，这家公司为格力电器100%持股的全资子公司。这是否就是，董明珠口中的格力电器将在每个省成立专门的冰箱、洗衣机和生活电器销售公司运营主体？同时，与空调销售公司为格力电器和商家合资运营不同，冰洗和生活电器销售公司将全面转为格力电器总部直营？答案并不清楚。
今年以来，格力电器在总部层面搭建全家电品类的营销管理平台，却要 在各个省推动不同家电品类的营销体系分拆，这种“合并与拆分”动作，在家电圈看来，对于创业35年的格力电器来说，在家电业务上终于打破之前空调公司平台“大一统”运营所有家电品类的局面，转为空调与其它品类在市场营销上完全独立运营，并不容易。最关键的是，打破格力电器未曾改变的市场营销模式，一定是需要获得董明珠的认同和支持。
除了建立省一级的冰洗、生活电器销售公司，格力电器还将强化格力专卖店的全品类产品销售，在综合性卖场设立格力全品类体验店，并用O2O、直播、异业联盟等形式加强冰洗产品推广，在新零售平台实现用户管理。
格力电器这一动作，可以说是“虽晚却正确”，值得关注和期待，这不只是会在短期内激活冰洗、生活电器业务独立发展的空间和动力，也将会赋予格力冰洗和生活电器业务在一线市场上的自主竞争力。避免了过去多年与空调品类捆绑营销产生的一系列问题。当然，外部的冰洗、生活电器市场空间，留给格力电器向上突破和腾挪的空间并不大，但是带给格力电器自身的营收增长动力仍然强劲。
长虹美的海信TCL，却在合并营销体系
就在格力电器推动旗下空调与其它家电品类的营销体系从“合并走向分拆”之际，过去的3、5年间，中国家电行业一线市场营销体系变革的主流，却是推动家电全品类的营销体系合并，将原本分散的电视、空调、冰洗、生活电器等多品类的营销体系和团队全面整合后拉通，建立“大一统”的营销中国区。比较有代表性的便是长虹集团、美的集团，以及海信集团。
由于三家开启营销体系整合的时间不同，进展不同，目标不同，以及所面临的内部压力和外部冲击不同，所取得的效果和进展也不相同。有的企业营销体系“名合实分”，有的企业营销体系“连合边破”，有的企业营销体系整合还没找到更好的抓手和突破口，但方向和趋势却是确定的。
长虹是家电行业中这一轮率先开启营销体系整合的大企业。针对旗下长虹电视、空调、日电，与美菱冰箱、洗衣机、小家电等进行营销体系整合，专门成立跨越多个上市公司的长虹美菱中国区，负责所有C端家电业务的中国区营销。这一平台办公不在长虹总部绵阳，也不在美菱总部合肥，而是在成都。值得注意：长虹的家电业务在国内营销上虽然通过长美中国区这个“虚拟平台”实现整合，但旗下的电视、空调、冰箱冷柜洗衣机、日电却仍然采取产品公司运营独立，包括研发、生产、制造，甚至是产品策划定位，都在各个产品公司，这为营销体系的融合增加了难度。因为，长虹、美菱各地销售公司还是按照品类进行独立运营，相互协同且不存在隶属关系。目前这一营销平台职能更多是面对大渠道的营销活动联合策划推广，以及日常的推广促销。
二度进行家电业务营销体系整合的美的集团，这一次决心大、力度足。在总部层面成立负责国内市场营销的中国区，负责所有C端家电业务营销。同时，在集团层面美的原有各个产品事业部也重新划分，将C端所有家电产品事业部整合为智能家居事业群。在销售公司层面，空冰洗、厨小电等销售公司合并成立新的商务中心，统一受中国区领导管理。美的中国区负责人同时也是智能家居事业群负责人，实现了产品研发、制造和营销在组织架构上虽然分品类专业化运营，但通过统一领导和协同可以有效拉通营销环节的协同整合。目前，这一中国区营销平台整合已经进入尾声，实现不同家电品类一体化营销提质增效，但是要想在统一营销平台与不同产品事业群的价值共振，还在探索中。
去年才启动新一轮组织变革的海信集团，已经不只是简单的营销体系整合，而是经营架构的大变。集团专门组建消费者事业群，由总裁亲自负责，意在全面拉通集团旗下C端黑电与白电等多业务平台，以及国际营销和中国区营销，谋求全链路的组织重构、管理提质、经营增效。从过去的卖电视、卖空调、卖冰箱向卖家庭场景方案的跨越。同时，也是基于黑电与白电的组合探索不同品类的更大发展空间和动力。目前海信集团这一变革才刚刚开启，不只是涉及家电全品类营销的整合，更涉及不同产品组织架构和管理层的变革，可以说“路长且艰”。
社会分工，让专业的人做专业的事
不管是长虹、美的，还是海信，最近几年开启的这一轮中国市场营销体系变革“由分到合”，多是借鉴或参考最近30多年以来海尔工贸公司的市场营销体系，在一线市场上所建立并具备的对于客户服务转型赋能、对于用户需求洞察和满足能力。特别是在家电产业已经从过去的单一硬件产品驱动，进入智慧家庭下的全场景下多方案、多套系定制经营周期，考验的不是企业在短时间内单一产品的上量突破能力，而是直击用户需求整合多品类快速设计、施工和落地的能力。这也就要求，必须要通过“大一统”平台撬动和整合。
当年海尔通过各地的工贸公司负责所有家电品类的市场营销工作，培养了海尔专卖店的自控渠道体系，也建立了海尔全品类家电的用户认知，更是基于大一统的营销平台和体系实现从单一的海尔品牌向高端品牌卡萨帝、年轻品牌你的，最终形成“产品研发生产公司制、产品营销工贸制”的社会专业分工，即让专业的人做专业的事情。如今，海尔在家电业务上，仍然采取的是“内销平台化布局、产品专业化深耕”策略，一头聚焦产品，一头连接用户，追求的就是专业化能力和效率。
目前，除了海尔、美的、海信、长虹采取家电多品类的营销整合，TCL家电业务早在数年前也开始推动中国营销总部的建设，推动营销的一体化，但目前也只是整合电视与冰洗，空调仍然保持较大的独立性；同样，在格力电器推动多品类的营销体系分拆之际，包括康佳集团和创维集团的家电多品类营销仍是各个产品公司“研、产、销”一体化的经营架构，并没有在集团层面建立中国区总部平台，而是由各个产品自主经营和决策。
在这一轮家电行业，有企业推动不同品类营销体系整合，有企业则推动不同家电品类的营销体系拆分，家电圈认为：没有对与错，只是企业在不同发展阶段，聚焦不同的产品经营和竞争，主动做出的选择。比如，某个企业认为在一些家电品类上通过拆分，可以赋予品类更大的自主发展空间，那就拆分；某些企业认为，单品的增长空间有限，资源存在浪费，那就合并。但有一点，在家电品类的营销体系分分合合过程中，所有企业坚守产品研发、生产制造和定位策划的专业化体系并没有改变。
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