为什么市场上鲜见具有一定规模的中国高端品牌？早在创立圣贝拉之前，向华就被这个问题困扰，他发现当时市场上的高端品牌，基本都来自海外，国内品牌大多只是这些产品的平替而已。
因为欧美高端品牌大多已经沉淀上百年历史，想替代它们并不现实，所以找一个他们不强势，但东方人又有刚需的领域，变成一个非常独到的切口。于是，向华结合之前多年医疗投行经验，选择了高端月子护理这个富有机遇的赛道。
那在月子服务这个行业，何以成为高端？向华经过深度探索和爬坑，总结出了一个重要公式——高端服务业=高端的（场地+人员+运营）X品牌。
圣贝拉通过“巧借”顶奢品牌酒店，自建专业化护理团队，探索数字化的服务体系，并保持品牌的尖端克制和心智回流，七年时间一跃成为了亚洲最大产后护理高端品牌，并以此为中心发展成为集团性公司，业务覆盖女性孕产全周期护理及养老服务，且持续保持高速增长。
圣贝拉品牌创始人向华
当很多品牌还在同质化内卷、打价格战，或者寄希望某天市场环境变好的时候，从圣贝拉的成长路径身上，我们看到一个优质品牌真正需要击穿的方向。
当然这个过程也充满艰难，就像向华说的，“不论你的品牌多高端，公司有多大，要保持自己永远都是一家创业公司的状态。”
基于圣贝拉的案例，我们也深切感受到：只要中国市场的需求还在，你对市场还有信心，那就应该深扎下去，创造出行业中不可取代的价值，获得消费者真正的尊重。这样任尔东西南北风，中国的高端品牌便能茁壮生长出来。
分享 | 向 华
编辑 | 弓 羿
大家好，今天我想和大家分享的内容是怎样在市场中做好高端品牌。
圣贝拉从早期的高奢月子护理品牌，逐步发展为集团性公司，其实到现在也才短短7年，可以说还是一家创业公司。但在有限的时间内，我们对高端也积累了一些认知，今天我斗胆拿出一些压箱底的经验来和大家分享，希望能对各位有所启发。
首先，我想抛出一个创业之前也曾疑惑的问题：为什么中国市场上，很少有真正的高端产品或有一定规模的高端品牌？当然，可能有一些相对小众的高端品牌，但它很难做大规模。
关于这个问题，我的思考有两方面：
第一，过去20年，中国真正进入了品牌创业的浪潮，但做高端对创始团队要求更高，它不仅需要强大的品牌建设能力，也要有很强的产品力以及稳健的后端运营能力。
第二，我们发现，基本所有行业的高端产品都是外国品牌做的，目前国内大部分的产品做的都是全球奢侈品巨头的平替产品。
并且大部分能做高端的品类，外国品牌200多年前就开始做了，因此中国创业公司想在短时间内超越他们积累了100、200年的用户心智是比较难的。
这就是为什么中国很难做出所谓的高端品牌，因为要面对海外的强大竞争对手。
现在看圣贝拉做高端的路径，也是有一些运气的，我们选择了一个外国品牌不做的品类，也就是月子护理，这是传统东方女性才会做的事，在日韩和中国台湾等地比较受欢迎，但欧美人不做，这给我们提供了抢占先机的空间。
作为高端月子护理品牌，我们从母婴护理切入，围绕整个家庭，做大健康护理服务，构建覆盖孕期、月子期乃至产后0-3岁婴幼儿养育阶段的孕产全周期护理体系。此外，我们也正试水拓展居家养老这一更长生命周期的高端护理业务。
圣贝拉用了7年时间，做到亚洲最大的产后护理机构，在全球有60多家直营门店，主要分布于国内超一线城市、省会城市及香港地区，目前已启动全球化战略，已拓展至美国、新加坡等地。
依据不同区域特性，我们以圣贝拉这个品牌为锚点，延展出baby bella（小贝拉）、Bella ISLA（艾屿）、予家等多护理品牌，适应不同圈层、不同需求的人群。因此我们在大部分核心城市的渗透率也比较高。
接下来，我想分享关于圣贝拉在较短时间内，成功打造出高端品牌心智的三点思考：
第一，我们做高端产品时必须要去做的事就是回答“品牌三问”：你是谁？你的品牌价值是什么？你的独特之处何在？
简单理解，做高端的核心就是品牌溢价能力，如果你觉得自己是高端品牌，但却没有溢价能力，就很难有足够利润去维护高端品牌所需的产品运营能力。
和行业第二、第三名，甚至上市公司相比，圣贝拉客单均价是高于他们的，这样的品牌溢价能力，才能使服务品质和产品高端化，筑构完善的高端服务体系，也有能力拓展除月子护理之外的业务形态。
第二，现在国内也有很多品牌在打高端，但什么叫真正的高端？不是你定价贵了就是高端，我理解的高端，是未来全中国最牛或全球最有钱的人是不是都在用你的产品？因为这直接明确了你的目标受众是不是高端人群。
所以我们在用户调研时会关注，在未来中国可能生育的人群里，那些最有影响力和消费能力的人，他们会不会100%是我的客户，不然可能就无法占据高端的心智。
现有结果是，很多明星和粉丝百万以上的头部KOL都会优先选择圣贝拉，我们也服务过上百位成功卓越的企业家群体。此外，很多对生活品质有追求的高净值用户也都在使用我们的产品，这构成了一个优质的品牌圈层，也是我们打造用户标签时必须要做的事。
第三，经营品牌不仅仅等于花钱，我们在和很多品牌交流时，会发现他们总说做品牌就是花钱，或者招个品牌总监，一来就问品牌预算多少。
但我认为建立品牌不仅仅是花钱，就月子行业来说，好的口碑和优质的服务，效果远胜于直接打广告。
印证这个逻辑的核心成果体现在了小红书上，因为小红书和大众点评是我们的核心获客渠道，圣贝拉在小红书的搜索热度是前两大竞争对手总和的三倍多，在大众点评，圣贝拉在业内的搜索率也是排名第一。
这让我们能在不需要很多营销的情况下，做更多品牌化的事。
我们希望传播的是圣贝拉的理念，而不是粗暴地通过流量或者通过直播触达用户，所以找到更聪明的方式降低品牌的营销投入，对创业公司来说非常重要。
本质上品牌永远是给产品做乘法的，没有好的产品，就不要花钱做品牌。因为消费者拿到产品之后如果不认可，那你的品牌投放基本就是在打水漂，只是做了短期的GMV。
所以你要创立一家10年、20年、30年的公司，就不要在乎短期的GMV，反而一定要关注长期价值，一定要把产品做好。
解释完怎样定义高端品牌，接下来想跟大家分享，高端的本质是什么？服务行业怎么做高端？可能很多人在硬件上下了很多功夫，比如装修特别豪华等等。
但我们首先要问自己一个问题：在你自己看来，行业内什么才叫“高端”？
具体到圣贝拉，这个问题变成了中国最有消费能力的这群人，在选择母婴服务时，会觉得什么才是高端的。
因此在创业前我们就明确了：场地、服务人员、服务体验一定要高端，运营体验也要达到国际一流，甚至超越国外水平。只有这样，客户才可能认可圣贝拉的高端。
场地、人员、服务体验其实本质都是“产品”，如果产品不够好，任何营销都是减分，把产品做好了再乘以品牌，才能放大价值。
圣贝拉做的事，无非就是把场地、人员和运营这三点做高端，或者做到比别人更有优势。我想就这三点提供一些方法论，大家可以参考这个方法，看自己的品牌要怎么做：
1、场地：打破场地壁垒，顶级酒店变身“供应链”资源
在圣贝拉入行前的20年中，大部分月子会所都是自建物业，挑合适的地方盖楼，大概有30-50个房间，装修成一个母婴护理场景的“酒店”，以比酒店更高的价格把房间卖出去，其实就是经营特殊品类的酒店业务。
这种业务模式有什么问题呢？一是很难扩张，因为要花很多钱在自建物业上；二是不管花多少钱，都真的难以做到“高端”，或者比国外的成熟高端物业做得更好。
所以当时我们就在思考，是否应该不自建物业，而是换一个“供应链”？
所以我们选择的“供应链”就是找全球最好的顶级酒店，借助他们的品牌调性，提升圣贝拉在用户心中的高端定位。
这也是我们非常幸运的一点，因为国外没有人做这个品类，所以我们在国外没有对标。而缺点是融资时，投资人会说你没有国外对标，他可能看不懂这个行业，很难定价、很难投你。
但优势在于可以找到一个发力点去借力国际品牌，让新品牌和他们链接起来，这会让客户觉得，虽然你是个新品牌，但能跟顶级品牌合作，肯定也是不错的。
通过这种“巧”借力顶级品牌的方式，我们迅速在场地这一端构建了很强的品牌心智，也实现了品牌合作之间的双向赋能。
月子行业发展二十多年来，我们也是第一家跟奢侈品酒店合作的月子中心，并且大部分都是独家合作。
这件事听起来简单，为什么以前没人做呢？
原因在于合作很难谈下来，也需要有比较强的资源，但如果你觉得有一件事是必须的，那就下决心做吧，因为在把这个问题解决之后，你的路就能走通。
我们创业就是要解决这些难题，只要难的问题一解决，就会成为你的核心竞争力。
做好核心竞争力之后，我们通过融资把酒店品牌方变成股东，形成独家合作。通过这种轻资产运营的模式，我们实现了互联网式的快速增长，很大原因就是通过“供应链改革”的方式，在做高端品质的同时实现规模化扩张。
2、服务：护士持证上岗，代替传统月嫂
我们在服务端的改革同样聚焦在供应链上。圣贝拉本质上卖的是什么？不是场地，而是护士和专业护理服务，因为客户愿意花20-30万来我这做月子，不是为了找个地方住的，而是为了得到专业的护理，所以我们把服务端的整个供应链也给换了。
圣贝拉护士正给宝宝做抚触
在圣贝拉之前，甚至到现在，几乎所有的同行竞品都是请的月嫂，而月嫂是很难做到高端化、标准化和规范化复制的。
我们在6年前就判断出月嫂模式是不适合我们品牌的，得用专业的护理人员，所以为了搭建新的、完整的供应链体系，我们创新性的在人员、场地、服务、数据化等多方面重建标准化体系，包括搞教研、取得美国认证、做中国标准等等。
这些都并非易事，在创业之初，这些打法其实都是“逆主流”且饱受质疑的。很庆幸我们坚定了自己对行业的判断与选择，才有了今天的圣贝拉。
这样的供应链改革也强化了圣贝拉的服务能力，满足了高端人群的需求，形成了品牌差异化。我们也拓宽了发展赛道，护理服务可以从孕期到月子期到养老全覆盖，整个高端线也是以这个方式和逻辑在做的。
3、运营：通过“数据驱动+服务找人”构筑差异壁垒
未来的初创企业一定需要数字化，因为你不可能像海底捞那样，拥有20年积淀出的强大组织能力，我们也尝试学过，但也许科技的路线更适合我们。
想一开始就打造出组织能力很强、能快速地复制的运营团队是非常难的，所以必须从数字化方面寻求突破。
而传统服务行业有点像PC互联网时代，依赖用户主动提出需求，但这已经落后了；未来的趋势应该是基于大数据对消费者的洞察，主动提供服务。
在月子行业内，圣贝拉是率先在做这件事的，我们会利用技术手段，实时监控产妇康复及新生儿养育时所需的重要健康数据，并通过数据分析提供个性化护理方案。基于历史经验的沉淀，目前我们可以提供几百项相应的服务标准。
目前，我们在科技侧的投入包括大模型、终端产品、数据库等方面的研发，这样我们确保了即使在大规模扩张时，仍能保持一致且高标准的服务品质和用户体验。
比如我们的护士拿着ipad到客户房间工作，可以直接根据系统生成的标准去完成每天的工作流程，只需要跟着指示干，就能符合要求，干完之后还能实时干预，每天更新。
那具体是怎么实现的？我分享一个案例：
像圣贝拉本身就对妈妈全天的生活情况非常了解，比如饮食、母乳营养等，所以当所有的信息汇总至系统终端后，我们的算法模型会推算出妈妈的恢复状态是否良好，如果不好，会呈现1-3个可能性比较大的原因，再经过人工进一步比对分析，可以快速找出问题所在。
这些原因给到护理团队后，护士进房间就会告诉妈妈说最近你是不是睡不好、情绪不好等，和她分析原因，并且给出解决方案，比如肩颈按摩、调整餐饮和安排睡眠理疗等。
每次我们做这件事，客户的反馈都很好，因为她们不需要任何主动表示，就能直接得到需要的服务。这就是我们说的服务找人。
这种服务流程是依托一套系统实现的，而不是靠人去推动的，这才是符合圣贝拉服务品质的事情。
我们最终希望达到的效果是像科幻片一样：客户进到一个场景里，所有数据被实时监控并分析，我们相应地提供服务。当然，我们也会保障用户的数据安全。
在任何一个行业，成为头部大多离不开数字化，因为这个体系是没法直接买到的，研发需要创始人的决心。
圣贝拉的数字化，某种程度上和大部分消费品企业做的不一样，他们做的可能是在获客端，而我们做的是整个运营端，相对复杂一些，比如会员体系运营体系等等。
这不是单单是一套SaaS系统，而是一套结合服务流程和用户体验的综合体系，我个人预判，这种趋势未来在各个行业都能看到，无论是酒店业、服务业还是线下餐饮业，只是目前时代还没到。
我建议创业者，让科技与运营场景相融合，切实赋能业务发展。
目前，国内大模型行业百花齐放，可能2-3年后，AI+数字化将全面颠覆各类服务场景，我们要做的是不断调研，保持行业敏锐度，吸纳成熟技术，来帮助自己尽快搭起基础设施，这样才能快人一步。
这套数字化体系也应用在一些被我们收购的月子会所品牌中，目前来看，这部分业务都有了2倍左右的增长。
高端天然就是小众且克制的，像爱马仕、LV，并不是谁都负担得起，这种情况下该如何做规模？没有规模就很难构筑供应链壁垒，又该怎么解决？
这些问题我们在内部也探讨过，结论是高端必须要克制，可现在圣贝拉在中国的门店数量不多，公司还要发展，目标是达到百亿级别，怎么办呢？
我们做了以下三点：
第一，参考LVMH的打法，我们打造了一款绝对高端的产品作为爆品，也就是圣贝拉月子会所，之后再做相应的用户心智回流。
这个产品的天花板看似较低，实际上不是它本身就低，而是一种克制的结果。因为如果规模太大，这个产品就不高端了，每个人都能用上的产品不是奢侈品，而是大众消费品。
高端产品有非常强的品牌流量优势。我们通过服务高净值人群，赢得了广泛的口碑，并进一步吸引了市场上更多的潜在客户。
但潜在客户可能并非只有消费高端产品这一需求，所以我们也会将其导向其他强相关品类，把流量盘起来，做品牌孵化，持续拓宽我们的影响力边界。
但在这个过程中，品类的选择很重要，因为你的用户都是高精尖人群，一旦你孵化的品类偏了，用户就会觉得被“圈”了，所以必须要做心智回流的产品，承接这部分用户。
比如产后修复，把这件事做好了，客户会主动说要来你这坐月子。同样，把到家护理、女性养生做好了，客户也会更相信你的专业性。
通过心智回流的不断强化，会有更多的人会关注你的品牌，虽然短期内支付不起费用，但他们会去买平价替代品，这也间接提升了品牌影响力。
参考LVMH、开云集团以及欧莱雅的品牌策略，他们的高端线会保持品牌调性和克制，不多开、不追求GMV，但追求极致品质，聚焦长期价值，之后再通过高端产品的品牌溢价能力去做转化，圣贝拉做的也是这样的事。
第二，除了心智回流，还有一个高端品牌扩张的方法就是并购。
我们整合了多家月子会所，在月子这个品类上，做多条产品线，覆盖高、中、低端市场。
有趣的是，中端产品线出来之后，反而能增强高端，这在酒店行业同样常见。
大量并购的背景是这几年经济不好，大部分竞争对手都干不下去，或者活得比较困难，利润不是很高，而我们却是行业内仍在高速发展的公司。
并购除了能帮助我们迅速扩大规模外，实际上还完成了品牌心智的种草。而又因为目前圣贝拉没有全国性的竞争对手，所以这些区域性的竞争对手与圣贝拉形成了明显的调性区分，我们的高端形象就算初步站稳了。
第三，这也是我认为最重要的，对这一代中国的品牌创始人来说，你的品牌一定要出海，不是靠“走量”出海，而是高质量出海，让国际也认同你的高端。
这一点很关键，因为很多中国人可能还是会认为海外品牌更高端，而当你作为一个中国品牌走到海外，服务全球高消费人群时，才会真正在全球范围内建立起品牌的高端认知。
所以我们这一两年的策略就是主打出海，已经开始布局了。每个国家都有高端资源，把这些高端资源垄断后，不仅能建立品牌认知，还能再回过头打中国市场，而那时你就没有竞争对手了，所以出海是未来的大趋势。
如果想打造一个真正高端的中国品牌，就必须要能在海外火起来，而不能永远只做国外品牌的中国平替，否则就难以打造高端的定位。
最后，中国市场的竞争还是非常激烈的，作为创始人或创始团队，我们都必须认识到，不论你的品牌多高端，公司有多大，要保持自己永远都是一家创业公司的意识，居安思危，开拓创新，拥抱变化，不要松懈。
圣贝拉也是如此，虽然在做高端业务，但我还是会以创业公司来看待。因此，不断挑战自我、把你的产品做得更好，是非常重要的，也是我分享的最后一个观点，谢谢！
本文作者可以追加内容哦 !
