定位理论发展五十年，其影响力毋庸置疑，但在新时代的分歧也越来越大。有人认为它不过是营销包装的华丽外衣，有人则将其视为直击消费者心扉的利剑。
不可否认，在这个信息爆炸、消费者注意力分散的时代，品牌定位的精髓正在被逐渐稀释。网红品牌一夜爆火时，仿佛鲜明的定位就是通往流量圣殿的快捷通道，但当热潮退去，大家又将定位打下神坛。
我们不禁疑惑：在当下这个时代，品牌定位是个“快消品”，还是依然存在更深层的生存哲学与战略意义？
为探求答案，我们与栈道资本创始人吴志伟进行了一场深度对话。
从箭牌的销售管培生起步，到成为特劳特中国旗下投资公司的一号员工，再到创立栈道资本，他坚守消费行业17年，见证了无数品牌的兴衰更迭，也是在投资和帮助企业经营中，品牌定位坚定的探索者和实践者。
栈道资本能够投资趣致集团(00917.HK)、可靠股份(301009.SZ)、双枪科技(001211.SZ)、福贝、卫仕、老娘舅等一批优秀企业，并且在过去几年网红品牌的投资热潮中保持冷静，几乎没有踩坑，很大程度上也是对定位理论辩证创新的应用。
在吴志伟眼中，品牌定位是一门深植于人性与社会学的学问，其根基深埋于人类DNA之中，历经百万年进化始终不变。这使得半个世纪以来，无论是在发源地美国，还是在中国这片新兴市场，定位理论都展现出了强大的生命力与应用延展性。
“品牌定位是个有力的抓手，但并非万能钥匙。”他也清醒地指出现实中对定位的普遍误解：或盲目追从，或忽视了对品类本质的深度剖析。
看似简单的定位，实则门槛极高，因为如果所有人都会，想要做出不一样的成果反而更困难，消费创业、消费投资同样如此。
“我的剑，留给能够挥舞它的人。”是大家缅怀芒格的寄语，也像是定位理论回应质疑的宣言。
希望通过这场深度对话，能让大家在市场纷杂的噪音中，找到品牌定位的真实底色，实现品牌与个人价值的持续放大。
对话 | 吴志伟
编辑 | 一 町
浪潮新消费：你大学读的是财务专业，毕业后做了箭牌的管培生，但三年后就跳去特劳特做投资，当时是怎样一个契机？
吴志伟：我之前在箭牌做的是销售管培生，需要在不同城市轮岗，所以先后呆过无锡、苏州和南京这三座城市。
当时还没有电商的说法，消费品流通的渠道主要集中在几个部分：大卖场、传统的批发渠道、夫妻老婆店。
这些渠道我们都要管，但辗转三地后，有一天我突然发现，这份工作中积累的资源是带不走的。比如在无锡建立的经销商网络带不去南京，大卖场的采购资源同样也只能固定在当地。
更重要的是，我意识到销售业绩的提升，很大程度上依托于品牌本身。虽然个人的销售能力对增长有一定的助力，但占比可能不超过20%。
想明白这点其实也挺简单的，就扪心自问一下，当你离开后那些所谓人脉还认不认你。很多人之所以陷入一种“幻想”，多半是因为没这么自省过——明明是品牌或平台赋予的机会，却误认为是自己的能耐。
所以，我萌生了跳槽的念头。
说来也巧，特劳特公司当时正在组建一家专注于消费品领域的投资公司，我既有财务的背景，又有消费实业的从业经验，有点像是缘分使然。
浪潮新消费：之后在特劳特一呆就是8年，是什么吸引着你持续做下去？
吴志伟：我在特劳特的工作经历可以分为两个阶段。
前五年，我有幸跟在邓德隆先生（特劳特伙伴公司全球总裁）身边，边学习边实践，更多是通过品牌定位咨询的方式撬动投资。我的目标也很明确，就是要把品牌定位的能力学到手。
2015年，公司迎来了一个很重要的人物，加多宝前总裁阳爱星先生。他不仅参与投资业务，还担任公司控股项目贝蒂斯橄榄油的董事长。和他共事的三年对我的影响非常深远，因为我从旁协助，真正把品牌定位理论应用到了企业运营中去。
不过，这八年时间也不可能天天都那么兴奋。
最初几年，出手投资的项目较少，加上缺乏成功IPO的案例，成就感其实是不足的。而且那时消费领域的投资人很少，互联网才是主流，所以我也会怀疑消费投资值不值得做一辈子。
但当处于行业或人生的低谷期，唯一的心态就是“熬”，这个“熬”指的不是躺平，而是积极地寻求突破口。就像销售策略和定位，不是坐在办公室里闭门造车想出来的，而是在一线实践中摸索出来的。所以你得到前线去，不断尝试各种方法，总能找到一条破局的路径。
到了后期，我已经形成了一套自己的投资逻辑和理念，倾向于细分品类头部的传统消费企业，但特劳特逐渐向互联网新经济转型，投了瓜子二手车这类高举高打的企业，我力推的很多项目往往难以过会，最终促使我离开并创立了栈道资本。
浪潮新消费：很多行业大牛都会建议我们做自己喜欢的事，但有人认为，这是一个谎言——他们是在长期的工作中获得了一些成就感，便认为这是出自内心的热爱。对你来说，品牌定位是心之所向，还是不断正反馈下的结果？
吴志伟：我认为两者是互相加强的关系。
首先，你得清楚自己是否打算在一个领域内长期深耕。有的人就喜欢尝试新事物，今天干这个，明天又换另一个。
这两种思路没有好坏之分，但如果你决心在一个领域扎根十年、二十年，从中找到乐趣就变得非常重要，否则就会很痛苦。不过，这种喜欢可能是天生的，也可能是后天培养出来的。
拿我自己举例，我非常喜欢消费，而且这份“热爱”让我的工作效率倍增。因为陪老婆逛街、外出就餐或者旅行时，我都能随时随地进行观察和研究，比如留意有没有新奇的饮料或酒水。
再往深处探究这份热情，其实是跟个人的成长环境、性格特质以及过往经历紧密相关的。我可能情况比较特殊，一直在消费行业，既有运气的因素，也有自己坚持的成分。
有数据显示，人们通常在28岁左右才真正开始职业生涯。也就是说，大学毕业到28岁的三五年时间里，不断更换、尝试是再正常不过的。但到了30岁，你必须明确自己未来的职业发展路径，毕竟核心竞争力的构建需要十年、二十年的沉淀。
浪潮新消费：在职业的发展过程中，你是如何给自己定位的？
吴志伟：我给自己的定位是“定位投资领军人物”，也就是品牌定位领域里投资能力最强的，投资人里最懂品牌定位的。
这跟我过去的经历分不开：从大学毕业至今的17年时间里，我一直在消费领域，实业的销售经验、消费的投资经验、定位咨询的实践，三者结合在一起形成了我独特的定位标签。
不过，这个定位也不是一开始就分明的，直到2021年左右才逐渐清晰起来：
一方面，经过几年的发展，我们助力多家企业成功上市，证明了我们这套定位理论在实践中的有效性，而且它已经完全脱离了特劳特传统体系。
另一方面，面对2020-2021年掀起的那波网红品牌热潮，我们基本没有踩坑，而且当时对这些品牌的评论和预测在之后几年逐一应验，这也说明我们的分析逻辑和方法论是高度可靠的。
也就是从那时开始，我的个人定位就被确立下来了。
带来的变化也是显而易见的，最初我跟别人聊消费投资，很多人都不理解，但讲了几年后，渐渐地，周围人都知道我是做消费的，一旦有相关的项目，就会来找我——这就是定位的魅力所在，它能吸引越来越多的资源向你靠拢。
浪潮新消费：深耕能让人对行业底层有更深的认知，但也可能陷入固定的思维框架的陷阱。对你来说，如何避免陷入对品牌定位的过度自信？
吴志伟：品牌定位是个优秀的工具，但我最终的落脚点在投资上，所以我看待问题的视角不太一样。
在投资逻辑框架里，评估公司主要是看品牌定位、产品和渠道三个维度，只要其中两项过硬，我就会考虑投资。比如我们投的双枪股份，品牌定位实际上是有比较大提升空间的，但渠道和产品给力，足以构成投资的理由。
所以，品牌定位是个有力的抓手，但并非万能钥匙。如果行业的核心竞争力体现在成本控制上，你只谈品牌定位，我肯定不敢投。
举个例子，我们投资了德施曼，很多人可能以为消费电子的门槛在于产品技术，但其实智能锁的核心竞争力是营销。
这里需要区分清楚两个概念：行业壁垒和核心竞争力。
壁垒代表新玩家的进入难度，消费电子行业的技术要求高，所以壁垒高。而核心竞争力是指，行业内的企业靠什么胜出。当技术趋于同质化，它就不再是核心竞争力了。
在智能锁这类关乎安全且单价较高的一次性消费中，消费者的购买决策很大程度上取决于品牌知名度，也就是优先考虑自己看到过、听到过的。这意味着营销触点很重要，既要有线下门店又要有广告宣传。
所以，拥有清晰的品牌定位，又愿意为营销花钱，就有机会胜出。
归根结底，深入理解行业的特性极为重要，要明白行业的壁垒和核心竞争力所在，然后再考察企业是否具备与之匹配的优势。
浪潮新消费：市场上有很多战略理论，为什么定位理论的影响力这么大？
吴志伟：品牌定位理论诞生至今将近50年了，落地中国也有了二三十年的历史，期间经历了多次修订和完善，现在已经成为一套成熟的理论体系。
而定位理论之所以能在中国扎根，自然跟国家本身的特性息息相关：
第一，得益于中国辽阔的国土面积。在这片土地上，单个产品品类就足以孕育出一个专业化的品牌，这点与美国相似。依托于本土及全球化市场，美国孕育了大量专业化品牌，这其实符合定位理论中强调的“聚焦”原则。相比之下，日本、韩国受限于市场规模，难以支撑起专业品牌的发展。
第二，恰好赶上了中国经济腾飞、从卖货走向品牌的30年。如果回到七八十年代，民众还在为温饱问题奋斗，品牌定位无从谈起；反过来，如果市场像欧洲那样成熟，各行各业都已经被巨头垄断，定位理论同样难有施展拳脚的空间。
第三，这套理论中的某些思想，如“简单、聚焦”，和中国传统智慧相契合，易于理解和接受。加上中国企业家素来理性，愿意花费两千多万聘请特劳特或君智做咨询，背后的逻辑就很简单：这套理论实用，其带来的效益远超投入成本。
所以，不断涌现的成功案例和企业家间的口口相传让这个学派的影响力越来越大。
浪潮新消费：那么AIGC这些新技术、新产能出现后，是否会对定位理论产生一些冲击，又如何保证理论的先进性？
吴志伟：首先，定位理论提供的是一种研究竞争格局的思路。
其次，它深入探讨的消费心理其实是一种群体行为，是人类DNA中自带的，在过去数百万年的进化过程中始终不变。前不久离世的诺贝尔经济学奖得主卡尼曼就曾提出，人们的经济决策深受心理状态的影响，并最终得出结论：人从来都不是理性行事的动物。
定位理论正是基于这样的底层思想框架而构建的，是深入研究社会学和人类心理学后凝练出的有效工具。比如互联网兴起后，大家聊的依然是“如何植入消费者心智”。所以，理论的表现形式各异，但背后的原理都是相通的。
只不过随着信息时代的快速发展，新品类不断涌现，你需要把这些新元素加入到理论中去，进行一些迭代。
浪潮新消费：当初创立栈道资本，你还看到了消费投资上哪些确定性的趋势？
吴志伟：早在2015年，我就观察到了天猫的崛起，以及不少新锐品牌开始借助这条新渠道发声，相比之下，有些传统品牌显得较为保守，不太愿意尝试。而到了2018、2019年，首批新锐品牌历经市场的筛选，淘汰的淘汰，而幸存者迎来了第二波增长，与此同时，传统品牌在两三年的市场洗礼后，也开始向线上拓展。
类似的情况也发生在抖音电商，它刚出现时，大多数人都持观望态度，但到了2024年，抖音电商已经成为品牌的标配。
这说明新渠道的出现，为新品牌创造了机遇，也为投资带来了新的窗口，这是我们投资逻辑里的一大核心。
以我在2018年投资的大希地牛排为例，它借助云集的东风迅速崛起，虽然现在这个渠道已经消失了，但不重要。初期的渠道选择只是助力你完成第一阶段的增长，并不妨碍未来的全渠道发展。换句话说，从什么渠道起家和能否成长为品牌之间并没有必然的因果关系。
咱们现在常说的“白牌”和“品牌”，可能只是对应企业的不同发展阶段，当然，也可能是创始人价值观导向的结果。
如果纯粹以低价为竞争手段，忽略品质追求，那确实就是典型的白牌，未来也不太可能转型为真正的品牌。因为从长期来看，大家对美好生活的追求始终不变，人们可能会偏向于高性价比产品，但绝对的低价肯定不是未来竞争的方向——所谓做品牌，就是把你拉出价格战和流量战的“怪圈”。
反之，如果企业具备品牌思维，采取差异化的定位和独特的运营策略，借助渠道红利逐步推进，其实就有望成长为品牌。就连矿泉水都能塑造品牌，更何况其他品类？
哪怕是今天，市场上依然蕴含着很多品牌创业的机会。当你联想到某个消费品类，却说不出第一、第二品牌，那就意味着这个领域存在待挖掘的商机，只不过难易程度不太一样。
浪潮新消费：所以除了行业趋势的向好之外，还要关注企业的底色。前几年之所以投资机构会在消费上踩很多坑，可能就是觉得谁都能看懂消费，缺乏对行业的敬畏和对本质的理解。
吴志伟：我认为存在更底层的逻辑：随着你的成长，你会发现表面上看起来越简单的东西，其实隐性门槛就越高。根本原因是，所有人都会，想要做出不一样的成果就很困难。
以蛋炒饭为例，每个人都会炒，但如果真的要比拼谁做的更好吃，难度就非常大，因为竞争太激烈了。消费也是一样，所有人都能看懂，甚至都能点评两句，但想要深入探究就很难，因为消费的底层逻辑跟心理学乃至社会学极为相关。
我经常向团队安利，想要理解人性，就一定要看经典文学作品，因为人性历经几千年都没有改变，而文学是对它最入木三分的刻画。
《红楼梦》之所以经典，正是因为它描绘的情景至今都能激起广泛共鸣，经受住了时间的考验。至于对群体性心理的把握，就需要涉猎社会学，欧洲有很多相关著作，比如《乌合之众》，就深入剖析了群体效应。
只有掌握了这些底层逻辑，才能看透表面现象。如果投资只需要简单地追热点，那岂不是谁都能成投资高手？
就我观察，做得好的消费投资机构，投委会里一定有个懂消费的成员，不然大家沟通都不在一个频道上。经常有人上来第一句话就是：“这谁都能做，门槛在哪？”一下就把人问懵了。
因为消费本身不存在很强的显性门槛，但在实际的竞争中，隐性门槛很高。
比如矿泉水，你投个小厂也能灌水卖，看起来确实没啥门槛，但现在还敢进去的也就是无知者无畏，因为它最大的门槛在于渠道。成本也非常关键，水可能不值钱，但把水从工厂运输到货架上的物流和人工成本并不便宜，如果卖不出去，那些库存分文不值。恒大冰泉就是个例子，以为从5块降到1块就有人买，结果降到5毛也没人要。
所以，看似无门槛的，其实门槛特别高。
有时，第一位的门槛可能是营销，比如做服装，就一定得做大广告；或者是成本，像米面粮油、牛奶，成本控制是王道，从原料源头到生产加工都得精打细算；或是产品驱动，比如大疆、苹果、索尼，产品本身就厉害，宣传差点也能赢得市场；还可能是运营，经营咖啡厅、餐馆就得有极致的运营能力。
所以，得先理解你的品类到底是什么，再配合正确的品牌定位，毕竟还是要让消费者知道你是干什么的。
浪潮新消费：但其实很多企业都是慢慢调整最终生长出来的，如果一开始就锚定了一个品牌定位，是否反而会抹杀未来的可能性？
吴志伟：这其实跟企业成长的时代背景有关。
很多老品牌的起步是比较莽撞的，比如老乡鸡就是养鸡起家，在那个竞争远不如今天激烈的年代，它们有足够的时间去探索，边走边找机会。
但现在创业，情况已经完全不同了——供给普遍过剩，几乎每个行业都是如此。偶尔出现供给短缺，也会迅速被抹平，就像新能源汽车，短短一年内产能就堆上来了。
因此，你在创业之初，即使不说定位，也得深入研究市场竞争，明确你所做的差异化究竟在哪里，这实质上就是在做定位。否则，如果大家都能做，你的价值在哪？也就是说，定位思维其实是贯穿创业始终的。
但定位失误，并不代表工具和思路本身有问题，只是因为每个人的思考逻辑、对行业竞争的理解以及自身能力不同，这才导致了结果的偏差。
企业家想要有效地使用定位，不能机械地照搬理论。根据我的观察，那些定位做得好的企业，一是创始人对此有敏锐的直觉，二是他们会消化吸收理论，然后结合企业内部的资源灵活适配。
浪潮新消费：最近大家都在聊一个话题：大厂的裁员，市场上流通着非常多曾经的高层，很多人也都开始创业，但很快就会发现之前从10到100更多依托于背后的平台，从0-1的难度反而大得多。
从特劳特出来创业的时候，是否也会经历一些非常困难的时刻，又是怎样平衡消化这种压力的？
吴志伟：难点确实存在，但不在于心态的转变，因为我很早就明白过去的平台是靠不住的，还是得依靠个人掌握的能力和资源，比如品牌定位和对外沟通的能力，以及积累的LP资源。
我创立栈道资本最大的挑战在于，我过去是投资负责人，虽然知道募资与投资同等重要，但实际上募资和我工作的关联度不大，而出来单干后，我发现募资其实比投资更为关键。
创立之初，资金来源已经有些确定性了，但接下来的第二轮、第三轮募资才是真正的考验。虽然当时我们基金的业绩已经开始显现，但这几年的波动加剧了这一挑战。
面对这种压力，就只能硬着头皮上，毕竟创业就是迎难而上的过程。
不过，我还是非常乐观的：
首先，即使是在当前的环境下，我依然坚信中国市场有机会走出2-3个世界级品牌，找到并助力它们成长是我毕生的追求。更不用说区域市场和细分品类了，走出来的机会就更多了，毕竟中国庞大的人口基数和人们追求美好生活的内在动力摆在那里。
其次，我相信专业一定是未来的趋势，而不是靠搞人脉关系，总会有投资者认可我们这种能够真正为他们创造价值的专业能力。我们前几只基金已经证明了这点，一些LP起初并不认识我，是通过我们的业绩表现和研究报告逐渐了解我们，并逐渐提供资源的倾斜，甚至一些被投企业也成为了我们的LP。
浪潮新消费：随着阶段的发展，你们也会拓展一些新赛道，具体是如何着手的？
吴志伟：我倾向于从实地出发，会投入大量时间在市场和业务端口。
因为在我看来，要真正摸清一个行业，就必须亲临一线，去了解销售人员是怎样卖的以及消费者是怎样想的。
在对行业有了深入的了解后，我们会广泛地接触业内领先的品牌，所以对市场的竞争格局了如指掌。决定投资一家企业，不只是基于对它本身的了解和认可，而是因为已经详尽调查了竞争对手的评价、经销商的反馈、库存状况等全方位信息——这是我从箭牌学到的市场走访方法，我们称之为“天龙八部”。
拿钓鱼装备这个小品类举例，我们前期花了一年多时间，考察了所有的品牌，走访了代工厂，还深入一线调研，最终认定这是一个值得投资的好赛道，这才找到了KastKing这个项目。
所以，首先得确认赛道是否符合我们的需要，是否有成长机会，能否抵御周期波动，然后在赛道中寻找头部的企业。当然，头部企业比较容易发现，关键在于怎样找到合适的契机、凭借哪种优势能力介入。
这前后的一系列动作通常需要耗时两年左右，一旦在这一赛道里有了成功案例，不论是向上下游延伸还是进入关联赛道，都会顺畅得多。
浪潮新消费：所以我们会用更多的时间去调研行业，而不是执拗于企业本身。
吴志伟：对，实际上调研行业才是最关键的一环。如果不深入了解行业的核心竞争力和动态的竞争环境，光关注表面的品牌LOGO，那无异于管中窥豹。今天这个品牌火爆你就投，你确定三年之后它还能这么热吗？
你首先得明白，它火起来的深层次原因是什么。而且赛道火热，竞争对手也会紧随其后，这就需要理解动态竞争环境的复杂性。
我们提出了一个概念，叫“暗能量携带者”，这类玩家现在看似跟这条赛道毫不相干，但一旦入场就能颠覆原有格局。就像美团涉足充电宝业务后，迅速超越了先行者，这类竞争对手尤其可怕。
其次，在吃透整个品类后，你就要思考项目当前面临的挑战是主要矛盾还是次要矛盾。比如，对杯子来说，产品不是核心，就算出了问题，也是比较容易去改善的，但对于餐饮行业来说，产品做得一塌糊涂就是核心矛盾，项目就可以直接pass掉。
所以，核心是抓住主干，然后再看其他枝杈能否改善。
浪潮新消费：在市场非常嘈杂的时候，你怎样保持冷静？
吴志伟：第一，我之前在一些行业长期“陪跑”，亲历了几个周期波动，所以清楚行业会面临哪些难关。
比如在特劳特，我服务乡村基中式快餐这个项目八年，从纽交所上市，到外卖流行，费了好几年功夫才将外卖占比从5%拉到30%以上，再到后来纽交所遭遇一系列挑战，经历退市、私有化，以及公司治理结构的一些波折，我深刻理解了中式餐饮会存在哪些障碍和误区。所以，到2021年线下餐饮投资热起来时，我们就没去踩坑了。
第二，我们涉足过零售、农产品等领域，既有经验也有教训，每一次都驱使我深入探究成功或失败背后的底层逻辑。
第三，我始终记得一句话，当所有人都涌向一处时，那肯定不是好机会。而且，网红项目更关心资金实力，那也不是我们的优势所在，我们擅长的是赋能品牌定位，所以两者间不太匹配。
浪潮新消费：刚刚你也提到，特别好的公司它确实不缺现金流，可能也不愿意引入资本。但在「可靠股份」并不“缺钱”的情况下，栈道资本是怎么投进去的？
吴志伟：优质的消费企业现金流通常很健康，总结来说，就是你给它1亿，它不缺；给10亿，它也花不掉。所以，投资消费型企业，绝不能只靠资金。
说到「可靠股份」这个项目，我们是从2018年起开始关注银发经济的，逻辑很简单，这片市场潜力巨大。
首先得选品类，我们当时看了一圈，最终锁定了高频刚需的成人纸尿裤——参考婴儿纸尿裤市场的发展，我们认为这是一个会率先崛起的品类。因为中国一旦进入老龄化社会，照顾老人的现实需求就会让纸尿裤成为必需品。
在确认了品类的投资价值之后，我们就开始全面拜访相关企业，最终目标锁定在行业第一的可靠股份。
接触的过程其实比较曲折，电话这些常规方式都行不通，但幸运的是，我们通过他们的IPO律师争取到了一次见面的机会。99%的代工企业都有打造自主品牌的梦，可靠股份也不例外，所以我们针对这一点做了充分的准备，在见面时输出了大量对行业的理解。
那次交流就让他们感受到了我们的专业，建立了初步的信任。同时，我们也获知了一些企业内部的情况。
第二次见面时，我们是带着初步的品牌定位方案去的，其中包括建议主品牌聚焦成人纸尿裤，以及把品牌和工厂分离，方便招人和建立品牌化思维等等。虽然这时离投资还比较远，但大家的戒备感已经放下很多了。
他们感受到了我们团队做事的风格和品牌定位的能力，也感受到了我们的人品和诚意，这是消费企业创始人选择投资人时很看重的两点。
之后的投资是个机缘巧合，可靠股份有个早期投资人打算退出。
浪潮新消费：一个公司的品牌定位会直接导向相应的运营配衬，那么对于那些考虑战略重新定位的企业而言，转型中最难跨越的障碍会是什么？
吴志伟：实际上，生活中的大多数人还没形成品牌思维，大多是从卖货逐渐过渡到尝试做品牌，但不清楚具体该怎么做。有些即便已经开始做了，方向可能也是错的。
如果找特劳特、君智这样的顶级咨询公司帮忙，高昂的费用是个门槛，成效也无法保证，如何迈出品牌建设的第一步就非常重要。
在我看来，首先要建立品牌思维，有些关键的改变能够直接推动业绩增长，而且成本也不高。在思维建立之后，再逐步做运营配衬，这个过程会持续3-4年，不是一蹴而就的，你不能想着一步到位，一上来就改设计、投广告，这样一旦做错就会造成很大损失。就连可靠股份的广告投放也是最近才开始的。
作为投资人，我们的视角会围绕3到4年的长线发展，不同于咨询公司追求短期内就要出成果，所以两者间是相匹配的。
浪潮新消费：你会倾向怎样的创始人？
吴志伟：我倾向于简单的、聚焦的。
因为我的成长背景和专注的领域，我倾向于寻找志同道合的创始人，大家共同创业、共同成长。我们投资的所有项目，创始人都很低调、也很简单，所以他们的企业也很聚焦，一句话就能概括清楚他们在做什么，智能锁、快餐、收纳盒、人造草坪等等，没有特别复杂的业务模式。
一些外资机构的偏好也很鲜明，他们倾向于投资那些有海外名校背景、海外工作及大厂工作经验的创业者，这样做其实也有道理。这类人可能非常适合科技领域，但如果做消费，可能会不太接地气。
想要做好消费创业或消费投资，贴近群众才是硬道理。
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