美的的数字化转型之路：从流程驱动到数据驱动，到产业互联

来源  /    中鲸社 

作者 /   鲸瞳  

美的集团自1968年成立至今，已从单一塑料瓶盖生产商转型为多元化家电巨头。目前，集团业务涵盖智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化以及创新型业务，构建了1+3+N的业务模式，即一个面向消费者（ToC）的核心业务，三个面向企业（ToB）的业务板块，以及多个创新业务。

数字化转型是美的集团战略核心，ToC和ToB业务同步推进，创新型业务则基于十年数字化实践。集团发展聚焦四大主轴：科技领先、数智驱动、用户直达和全球突破。

数智驱动作为数字化转型的关键，强调数据驱动和智能运营。用户直达则是美的转型的挑战与重点，要求深入理解并直接沟通用户需求。面对中国消费类制造企业普遍存在的用户理解不足问题，美的集团在数字化转型中不断探索，从信息化建设到全面数字化，致力于构建以用户为中心、数据驱动、智能化运营的现代企业。

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01

美的集团的数字化转型始于2012年，当时家电行业面临产品同质化严重、利润率下降的挑战。为了打破这一困境，美的集团选择了数字化转型的道路，当时方洪接班，提出一个美的、一个体系、一个标准、一个流程、一个数据。

数字化1.0阶段：

美的集团10个事业部彼此独立，每个事业部有自己的数据和流程，各领域口径不统一，无法实现集团管理透明化。为了打破事业部之间相互孤立的困境，美的决定整合内部信息系统。实现了集团的一致性管控，美的投资三十多个亿构建了632战略即6大系统（包括CRM、APS、SRM、MES、ERP、PLM），3大管理平台（HRMS、FMS、BI），2大技术平台（MIP、MDP）。美的集团通过IT系统的升级，实现了内部数据的全面打通，提升了组织的柔性和自适应性，为后续的数字化转型奠定了基础。

美的集团的"632"战略是其数字化转型的重要组成部分，涵盖了运作层和管理层两个层面。其中，"人与财"双引擎管理机制正是管理层的核心内容。"人与财"双引擎管理机制与华为的"分钱"机制类似，通过数字化赋能分权制管理体系，实现了治理成效的显著提升。具体来说，这一机制包含两个关键方面：

1. 财经管理：基于经营业绩，明确账目分配规则，确保利润分配的合理性。

2. 人力资源管理：构建人才供应链，优化员工绩效与激励机制，制定分钱的标准。

这一数字化管理体系将财经与人力资源管理相结合，极大激发了员工的积极性，推动了企业规模和利润的双重增长。

"632"战略的运作层则聚焦于流程优化、效率提升等方面，与管理层的"人与财"双引擎管理机制相辅相成，共同推动美的集团的数字化转型。   

美的集团的"632"战略通过"人与财"双引擎管理机制的实施，实现了数字化赋能分权制管理体系的优化，为企业的持续发展提供了有力支撑。

数字化2.0阶段：

美的集团在全面推行632项目的基础上，积极拥抱“+互联网”战略，通过整合互联网技术和大数据，成功颠覆了传统的商业模式。这一战略不仅推动了“632”系统向移动化的转型，还实现了全产业链的智能化升级。

紧接着，美的集团内部全面实施了以消费者需求为核心的C2M模式，将生产制造从传统的“以产定销”模式转变为更加灵活的“以销定产”模式，即“T+3”模式。这一模式在洗衣机事业部的试点中大获成功，供货周期大幅缩短，营业收入显著提升，成为行业的领跑者。随后，“T+3”模式在集团范围内得到全面推广。

同时，为了满足消费者对智能化产品的需求，美的集团在2015年制定了“智慧家居＋智能制造”的“双智”战略，标志着其向全品类智能化的坚定迈进。美居APP的推出，不仅为消费者提供了一个互通互联的平台，也成为智慧互联建设的重要里程碑。美的集团通过深入挖掘消费者数据，不断优化产品和服务，致力于构建一个真正的智慧家居生态。

此外，美的集团通过并购库卡公司，成功拓展了机器人产业，实现了业务的多元化发展，同时也弥补了数字技术的短板。库卡的加入，不仅提升了美的集团在物联网和人机交互领域的能力，还推动了生产线的智能化改造，极大提升了生产效率。

经过这一系列的变革，美的集团的生产效率实现了70%的显著提升，这不仅是对生产模式的一次革命性升级，也是数据驱动下高度自动化生产的成功实践。

数字化3.0阶段：

2018年，美的集团首次在空调智慧工厂领域引入工业互联网，通过整合OT（操作技术）、CT（通信技术）和IT（信息技术），实现了工厂车间的工业环境和设备通过物联网的全面连接，这一创新举措提供了数字化、自动化和智能化的生产全流程资源要素，并通过数据运算与分析，深入挖掘数据价值，有效提升了生产效率并降低了成本。

同年，美的集团推出了工业互联网1.0版本，并在2020年底进一步升级至2.0版本，功能更为清晰。通过旗下美云智数公司，美的不仅内部实施了数字化转型，还对外提供数字化转型解决方案，助力其他企业实现全价值链管理的赋能。

自2017年起，美的将“产业互联”作为新的战略机会，美云智数就是美的数字化能力向行业输出的一个重要落脚点，最高峰时，美云智数超过2000人。2018年收入即突破3亿人民币，为推动企业转型和数字经济的跨越式发展注入了强大动力。   

2020年，美的集团迈入了全面数字化和智能化的新时代，采用“用户驱动+差异化技术驱动”的双驱动模式，通过大数据与业务的深度融合，增强客户黏性，推动产品持续更新迭代。

美的集团在全球范围内构建了四级研发体系，广泛吸纳数字化人才，不断创新产品研发模式，探索产品差异化卖点，以支撑实现全品类的“第一、唯一”目标。同时，美的集团还重视平台开发，建立了大数据平台、AI平台、物流管理平台等，以满足设备自动化连接、供应链管理、客户管理等核心运营管理需求。

美的集团四级研发体系

此外，美的集团还布局了全球战略，通过搭建全球平台实现产品开发，进一步拓展其在全球市场的影响力。这一系列的战略布局和技术创新，不仅在内部实现了生产效率的显著提升，也为全球制造业的数字化转型提供了有力的示范和支持，展现了美的集团在智能制造和数字化转型领域的领导地位。

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02

美的集团的数字化转型动因主要分为内部动因和外部动因。内部动因包括面对产品同质化和利润率下降的挑战，通过数字化转型实现精准定位用户需求，提升产品竞争力。同时，通过信息化技术降低成本，提升运营效率，以应对利润率波动和效率下降的问题。外部动因则包括随着国民收入的提高，消费者对便捷、高效、健康产品的需求增加，推动家电行业向中高端产品倾斜。国家政策的支持也为家电行业的数字化转型提供了良好的外部环境。

美的集团的数字化转型不仅是对内部挑战的应对，也是对外部市场变化的积极响应。通过这一转型，美的集团不仅提升了自身的竞争力，也为整个家电行业提供了宝贵的经验和启示。随着数字经济的不断发展，美的集团的数字化转型之路将继续引领行业走向更加智能化、高效化的新时代。

结合数字化基础设施建设，美的集团投入巨大，建立了包括资源规划、供应商管理、制造执行系统、排产、产品生命周期管理、客户关系管理等在内的六大运营系统，以及BI、FMS和HRMS三大管理平台。这些系统的建立和完善，为美的集团的数字化转型提供了坚实的技术基础，也为其他企业的数字化转型提供了可借鉴的经验。

政策支持与市场响应方面，美的集团的数字化转型得到了国家政策的大力支持。随着数字经济的兴起，国家出台了一系列政策，鼓励企业进行数字化转型，提升制造业的整体竞争力。美的集团积极响应政策号召，通过数字化转型，不仅提升了自身的竞争力，也为推动整个家电行业的数字化进程做出了贡献。

今天，美的通过管理的数字化转型，已实现了对人力与财务的数字化管控与赋能，并对外输出，帮助美的之外的食品、快销、零售、地产、电子等行业龙头企业搭建了 HR、财经体系，支撑了企业精细化管理与内生式增长。

结语

在新的技术革命和产业变革的浪潮中，数字经济已经成为了全球战略竞争的新高地。这场变革不仅重塑了我们的生活方式和生产模式，也加速了产业的演进。

在新一代技术推动下，传统行业和企业纷纷拥抱数字化转型，尤其是制造业，作为创新转型的前沿阵地，迫切需要引入创新技术和新范式来应对挑战，提升竞争力。然而，这一转型并非没有挑战，它要求企业不仅要在技术层面进行革新，还要在管理、文化和战略上进行全面的自我革新。未来，数字化转型将如何进一步重塑产业格局，值得我们持续关注。