日本的管理模式是在什么背景下产生的呢？
在以美国汽车为统治地位的时代背景下，日本汽车一开始也是技术设备引进，后来丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，当生产组织不够灵活，应对市场需求节奏较慢。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JIT模式）。
日本汽车业通过改变生产和管理方式，卷出了一条生路。日本的管理方式，开始向世界输出，并影响至今。
当下中国新能源汽车的发展，让欧美日长期占据市场统治的地位出现动摇。
根据全球知名咨询公司艾睿铂发布最新报告预计，中国品牌汽车制造商将继续在海外快速扩张，到2030年时，中国品牌汽车在中国以外地区的销量将从今年的300万辆增长至900万辆，在中国以外地区的市场份额将从3%增长到13%。
在这个大背景下，按照历史的规律，在行业大变革中，尤其是作为精密的汽车制造业发现大的变革，应该能孕育出新的生产模式，以及衍生出来的制造业成本管控模式。
此时中国制造业成本管控应该孕育出中国模式。但是问题是中国能否向世界输出中国模式，以及何时向世界输出中国模式？
未来是否在新能源行业孕育出中国管理模式或中国制造业管控模式，目前来说不太确定。可以确定的是，至少在现在未能看到适用于中国制造业的成本管控模式。
有人说，其实新能源制造业，比如比亚迪、宁德时代等肯定有一套成熟的成本管控模式，只是这些都属于公司机密，不对外宣传而已。
也有人说，比亚迪、宁德时代的生产和管理模式，是打通全产业链来实现降本增效（尤其是比亚迪），且在产业链中占据一定话语权，但是更多的制造业并能够不具备这种优势。因此他们的成本管控，本身可能就是平台优势，而不是有什么独特的管理优势或成本管控优势。
还有人说，要孕育出中国的成本管控模式，基础是要首先形成中国的管理模式。目前多数在中国企业的管理仍然只是从“草莽”时代脱离，开始接触西方的科学管理，以及复制日本的丰田模式或者稻盛和夫的模式，还是属于学习他人的管理经验阶段，尚未建立适用于中国的管理模式，所以也无法形成中国的成本管控模式。
更有人说，什么中国成本管控模式，在相当一段时间内，我国还是存在人口红利，成本优势更多的是基于人口产生。加上在全球产业链中，仍然处于中低端为主，竞争力不足。而且企业主的思维也是“三条腿的蛤蟆少见，两条腿的人到处是，爱干不干，不干”。老板们都以搞钱为主，只有管理影响搞钱时，才会去搞管理。
以上种种，导致目前暂无法形成中国模式的管理出海。且随着中国制造业出海的越来越多，如果我们不改变我们的管理方式，如果还是按照以前的模式组织生产。最终的结果，要么我们只是输出产品，且形成所在国消费者来说廉价的产品印象。同时如果我们不随着所在国的文化改变管理模式，很有可能被其他国家的法律、文化所不允许。
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成本管控的美的模式分析
如果要深度分析中国制造业成本管控模式，则需要大量的研究中国制造业成本管控的现状，并结合各企业成本管控现实进行论述。当然本人只是个人浅思，并不是从论文角度来研究此话题。
那么在无法获取大量中国制造业案例的情况下，是否有其他途径可以窥探中国制造业务发展路径，以及未来模式呢？我想美的作为大型制造业企业，从公开的书籍上获取的有关信息，可以来进行分析。
在《美的稳健增长法》（黄治国）中，其第九章提到美的是如何进行成本管控。
美的从2003年以前都是传统的成本管理方式，这个阶段真的成本管理的责任部门以财务部和生产制造部为主，重点关注占完全制造成本比重达80%以上的产品材料成本。
2003-2011年，这一阶段，美的逐步建立了以预算为牵引的目标成本管理体系，成本管理涉及到研发、采购、生产、销售、售后服务等内部价值链各个环节，重点是基于预算目标控制显性成本以及管理隐形成本。
2012年之后，这一阶段，美的的成本管理模式从过去的降低要素成本为目的的单一管理，转向以建立效率驱动的新成本优势为目的的立体式、系统化管理，建立了基于价值链的战略成本管理模式。
美的成本管控模式的迭代更新，里面的细节是什么？我在《卓越运营》（刘欣著）找到了更多的细节，也清楚的展示了美的现在是如何进行成本管控的。
1.以财务预算为主的成本管控。
在落地实施上可以概括为“3+1”，3个降本，1个控制。三个降本是采购降本（大宗原材料采用逢低买入，期货对冲，价格锁定，上游厂家战略合作；非大宗原材料采用供应商优化，集中采购，价格谈判），研发降本（新材料替代，新结构优化，新配置改善），制造降本（生产效率提升，工艺优化，产线优化，损耗降低，精益改善），一个控制是费用控制。
2.隐性降本，以产品和组织为主的内耗管控。
主要从产品和组织两方面入手:产品方面，降低复杂度成本、劣质成本；组织方面，降低控制成本、决策成本（组织变革、流程优化、文化再造）。
3.系统降本，以效率驱动为主的价值链管控。
632项目（6大运营系统:产品生命周期管理系统、高级计划排程系统、供应商管理系统、erp系统、制造执行系统、客户关系管理系统；3大管理平台:企业决策系统、财务管理系统、人资管理系统；2个技术平台:统一门户平台、集成开发平台），通过围绕业务流程和管理流程，进行了端到端的拉通和改善，提高了价值链的运营能力和流程效率。
T+3模式（T是周期的意思，美的将一款产品从客户下单到送达到客户手中，一共经历四个周期:下单T，备料T+1，生产T+2，发货T+3，美的内部要求每个周期三天完成，一共只需要12天）是以销定产、高效满足订单的产销模式。通过聚焦需求，效率倒逼，提高营销、研发、计划、采购、生产、物流等各环节的反映速度，提高了全价值链的高效协同。
也就是美的的所谓基于价值链的战略成本管理模式，一定是需要全面预算、隐性降本、系统降本为基础。没有这三个降本措施，基于价值链的战略成本管理模式是无法落地的。
此时有人会说：中国大型制造业，成本管控模式差不多都和美的差不多，这其实也算是中国模式吧？其实这不算。
一种管理模式不只是管理工具，比如预算、系统化、价值链成本管控、数智化等。这只是器的层面，如果按照”道术器”三个层面来说，也只是最浅显的层面，连术的层面都没有到达。
美的成本管控做的比较成功，其中“术”的层面是其运营之轮（运营之轮拉通战略、管控、业务）。
战略简化，以文化为内核，简化为方向目标重心；管控简单，以机制为内核，三大抓手为人力、财务、营运；业务简捷，以效率为内核，通过考核联动、激励相容、总经理负责、流程贯通，实现高效闭环。其中业务层面来说，事业部制及对应的分权，以及对应的经营绩效管理是拉动运营之轮转起来的核心。
美的成本管控只有在是“美的管理之轮”下，才有可能实现真正的降本增效。而很多企业之所以认为降本增效的措施无效，其实并不在措施本身，而在于背后的支撑体系，这就是美的的降本增效的秘籍，也是很多企业无法模仿的。
2成本管控的中国模式探析
如果你把美的成本管控模式只是理解为：全面预算、系统建设、价值链成本。就像很多企业把稻盛和夫德经营思维理解为：阿米巴经营和京瓷会计学，这是对模式德误解，也不可能最终形成本企业有价值管理模式。
有人说：“稻盛和夫 经营思维的底层是稻盛哲学，敬天爱人支撑的，因此中国企业要找到适合中国的经营哲学。”
但支撑稻盛和夫思维落地的，跟日本的管理“土壤”非常有关系。知名博主曾在文章中提到了日本管理的三驾马车。第一驾马车叫终身雇佣制；第二驾马车叫年功序列制；第三驾马车叫内部工会制。终身雇佣制以及年功序列制是日本企业发展的基础，在讨论丰田生产方式以及阿米巴模式时，如果回避这些基础，则只是陷入器的层面的讨论。
有人曾认为：“稻盛和夫的阿米巴经营，它就是把外部的市场经济引入到企业内部，这叫内部市场化。这个制度有利于激励员工，是一个非常有效的制度。但是在日本，如果企业想推广内部市场化这个制度，就会遇到年功序列制的挑战。那怎么办？于是稻盛和夫用敬天爱人给内部市场化打了个补丁。阿米巴其实就是在日本这个实行“三驾马车”管理文化土壤下，打上了个“敬天爱人”补丁的内部市场化。”
也就是“三驾马车”才是稻盛和夫经营的底层逻辑，就像胖东来超市一样，分钱和让利模式，才是其经营的底层逻辑。
至此，中国能否对外输出管理模式的中国化，并不在于自动化产线模式、数智化工厂模式、大数据模式等等。核心是能否基于中国现有的环境，以及中国文化，建立起一套普世的经营思想和哲学。不说向西方输出中国制造业管控模式，至少向亚洲各种输出中国的成本管控模式。
按照规律，中国新能源汽车扎堆出海，表明作为作为工业皇冠的汽车，应该有一套成熟且成体系的管理模式，以及对应的成本管控模式。
但我们的成本管控模式，多数处于器的层面，少有处于术的层面。
这也解释了很多企业在企业体量上来了之后（营收和规模），但是企业管理并没有跟上，还是以前规模下的路径依赖（也可以叫利润依赖）。
同时面对外部环境（经济形势和行业竞争）没有太多科学有效的管理手段，此时只有向内寻求降本之策，但是管理没有跟上，或者企业管理层在外学了点皮毛（比如KPI结果导向，数字化管理，让数据说话），然后寄希望在管理的末端（成本会计）利用成本数据让企业管理得到改变。
这个时候很多企业寄希望找一个成本高手，能凭借一人之力，让企业成本得到改善，甚至实现降本增效的目的。但这种做法，最终只会让成本会计成为“背锅侠”而已，更不可能实现降本增效的目的。
对于一般的企业来说，也只能结合企业生产和管理实际，在成本管理的术和器的层面进行探索。至少需要在成本保障（成本管理思维、成本战略、成本管理文化、成本管理制度、 成本管理组织职责）、目标成本管控（目标成本设定、目标成本分解、目标成本设计、目标成本实施）、成本价值链（成本端到端、成本价值工程、成本精益生产）三个方面进行着手。
当然如果想要触及“道”的层面，其并不是那么高深，也不仅仅是企业文化、企业经营哲学。
比如被全民狂赞的胖东来超市，其之所以广受赞誉，正是在道的层面有所思考。这种道的层面，也不是多么高深，而是老板于东来，一直在思考，一直在践行的：人如何活得像人，人如何在工作中获得快乐同时给别人带来 快乐，社会如何变得美好。
甚至有网友写道：“西方有德鲁克，东方有胖东来”，于东来自己也曾说过，胖东来的很多思想和管理，比一些西方的经营理念更先进。这样侧面说明，中国模式并不是不可能，说不定哪天中国模式就能出海。
有人认为，要形成管理的中国模式，需要把现代管理理论与中国企业实际相结合,与中国优秀的传统文化相结合，比如把《道德经》、《论语》的思想，与企业管理思想结合。形成中国模式。其实中国模式核心还是要根据企业实际，基于以人为本，找到企业各环节的利益点。
对于很多企业来说，那就是根据企业的实际情况，梳理与客户及供应商的利益点，梳理企业价值链（研发-采购-生产-库存-销售）的各利益利益点，结合利益点进行成本管控的设计，最终实现内耗最少，效率最高，创造价值最大的成本管控模式。
当然企业根本上还是需要提升在全球产业链中的位置，只有更接近产业链顶端，才有更多的议价空间，从而把蛋糕做大，最后做好利益分配。如果无法把产品溢价做出来，那么制造业的出海，也还是基于成本考虑，不是长久之计。最终卷完东南亚（越南、泰国、印尼），然后卷去非洲，非洲卷完卷去哪里？
近几年，不仅仅是新能源企业扎堆出海，越来越多的中国制造业集体出海。与跨境电商不同，制造业出海，不应只是输出产品（其实欧美企业早期向我们输出的产品是其次，深层次是输出产品所赋予的价值，某种生活理念），甚至输出“卷”的方式，这只会让所在地消费者产生心理上的抵触，文化上的不认同。
中国制造业出海，除了在所在国组织资源进行产品生产外，更多需要将企业价值、产品理念，先进管理方式，中国式管理，中国式成本管控方式向所在地输出，从而带动让所在地从心底认可企业，认可产品，形成一批忠实的顾客。
资料来源：数豆职人
组稿制作：谢朝喜
责任编辑：李前
内容审核：李鸿
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