7月14日，在公司各项建设生产稳中有进、供销体系持续深化、全年工作承上启下的关键节点，亚钾国际、中农国际、中农钾肥以及云南公司四地全体中高层管理人员视频连线，顺利召开2024年上半年经营分析会。全面总结上半年经营情况、认真反思工作不足，深入讨论下半年工作改进措施、对任务目标做出动员部署，为高质量完成全年各项目标任务加压奋进。公司董事、副总经理、董事会秘书刘冰燕主持会议，董事、副总经理郑友业，副总经理、财务总监苏学军，副总经理刘永刚等公司领导悉数出席，围绕公司整体经营管理情况、老挝钾肥基地生产建设情况及企业投融资等工作进行分析总结。
董事、副总经理、董事会秘书刘冰燕:
大家都知道，我们公司年初出现了一些事情，也算一场风波吧， 引发了各界反应，特别是一些人对公司的资产感兴趣，市场传闻也很多，既干扰了我们正常的管理工作，也影响了员工的情绪，好在这一切目前都逐渐趋于稳定了。董事长常说不经历重大事情和风波的管理团队，不一定是好团队，风波是一块试金石，既检验了我们班子（团队），也检验了我们的员工，还考验了我们的客户和合作伙伴，也使我们眼睛更明亮、头脑更清晰、做事更稳妥。
7月10日，公司发布了上半年业绩预告，业绩预计下滑54%-70%左右，引起了市场关注，我们内部需要高度警醒，所以今天我们开上半年经营分析会，虽是个务虚会，因为半年报还没有披露，有些数据不能公布，我们只谈业绩下滑的影响因素，反思我们工作上的不足以及公司准备采取的措施，所以今天的会也是下半年举措的启动会，接下来要一一落实。税收和销售是影响上半年业绩的主要因素，二位老总先讲讲。
董事、副总经理郑友业谈税收：
我先来谈谈税收方面，老挝税收政策变化是影响业绩下滑的主要因素。自2023年8月起，老挝政府连续颁布了多个主席令，增加了税种，提高了税率。增加了出口关税，其中针对钾肥企业出口加征了7%的出口关税，钾肥企业资源税从4%提高到5%，增值税及其他非钾产业的相关企业和产品各项税负也有所提高，利润税钾肥企业是35%，一般加工业20%。公司综合税负有所增加。关于税收政策，我们前期政府沟通工作存在着一些问题：
第一个，主动性不够。税收调整这么大的事情，获取信息存在滞后，政策出台后我们只能被动应付。第二，工作不实。出口关税加征后，别的钾肥企业按规定缴税，我们好一点只是担保出口，缓缴出口关税，至于缓到什么时候、到底缴不缴，没有落实清楚。第三，工作不细。哪些税种可以减免调整，公司没拿出一整套方案，谈判无章法。
这几个月，经过反思，我们调整思路，以详实的数据、完整的方案与财政部商谈企业税收减免方案，将采用多税种综合调整的方案来减少税负的增加，这样公司整体新增税负预计较之前大幅改善。后续财政部将向总理府、国会沟通申请。同时，我们与老挝工贸部申请了《亚钾工业园区政令》，如果得到批准，相应也会有税收优惠政策落实。
副总经理刘永刚谈国内销售：
来谈谈价格因素对于今年上半年业绩的影响吧。
从23年初到24年上半年国内钾肥价格波动非常大，从年初3300多元/吨下降到年中的2100元/吨，又从7月份开始反弹上涨到年底的2800元/吨，然后24年初从2800元/吨开始下跌，最低的时候有厂商的销售价格跌破了2000元/吨，仅为1900多元/吨，从5月份开始才逐渐回升，目前维持在2400-2500元/吨，当然我说的都是60%钾，而且能够有一定量的成交价格，这与市场报道的一些行情报价之前还是有些差异的。现在，回过头来看，在这波钾肥价格波动中，我们对国内市场价格的研判有问题，这个是需要我们反思检讨的，各月的出货量不均衡，销售合同签署的定价、比价、保价还不成系统，价高货紧、价低倾销的现象还是存在。
针对这方面我们重新制定了销售方案，把现有的客户分类为战略客户和灵活客户，把比价、保价和市场价格分开，这样以后既有稳定销售、稳定利润，也有随行就市波动的利润，从而实现出货量的均衡，减少对业绩波动的影响。
其次，还要反思的是国内销售服务体系还存在问题，年初的几船颗粒钾发生了潮解粉化的情况，也大大的影响了销售价格。现在我们已经重构了国内售后服务体系，对销售的产品从生产入库到装港、到国内卸港、再到国内客户销售，完成全链条跟踪，对途中运输严格跟踪把关，减少其对质量的影响，通过客户销售的反馈再指导现场生产入库的标准，从而形成全链条跟踪管理，杜绝年初的现象再次出现。
董事、副总经理郑友业谈国际销售：
我再说说国际市场方面，我们公司钾肥的国际市场主要是亚洲市场，今年上半年除了几个国家市场钾肥的价格低于我们国内，大部分国家的钾肥价格都高于国内，但是我们国际市场销售还存在的问题：
第一，覆盖面不广。只在几个国家有售，还有不少国家销售是空白，这和我们亚洲钾肥公司的定位不匹配；第二，开发深度不够。在一些国家我们钾肥在销售，但基本上都跟贸易商做，复合肥厂、大型农场或种植园都没有开发；第三，产品单一。我们的产品只有粉钾和颗粒钾，都是原料肥，供复合肥厂和掺混肥厂使用，亚洲很多国家复合肥厂并不像国内复合肥厂家实力那么强大，所以还有很大的空间可运作。
我们下一步重点工作，第一，在原有越南、泰国、印尼、马来西亚四国市场基础上，扩大海外销售点和销售网络辐射范围，做好广度布局，有些国家虽市场容量小，但钾肥价格高；第二，在越南、泰国、印尼、马来传统市场上，扩大与复合肥厂、掺混肥厂等终端用户的合作试点。同时在马来和印尼，我们准备开发出以钾肥为主的专用肥和系列肥（特效肥），直接面对终端客户，建立自己的品牌，这是钾肥生产商销售模式上的创新。
副总经理刘永刚谈创新：
说到创新，董事长都多次强调创新的重要性，怎么做才能比同行做得更好？只有在创新上取得突破，相比商业模式上的创新，技术创新空间更大，这方面我们现场做的不够，思路不开阔，创新氛围不浓，创新体系没有建立起来。下一步我们要紧紧围绕着采矿、选矿等几大关键点加大投入力量进行突破。对选矿的系统用水、泡沫品位、产品收率等工艺进行创新改革，真正实现董事长所期望的电子显微镜下看选矿，提升选矿精细化管理；对采矿设备、运输设备进行创新改革，实现董事长要求的显示屏前看采矿，实现采矿的自动化、无人化、数字化。
董事、副总经理、董事会秘书刘冰燕：
都提到了现场，现在投资者对老挝现场的生产扩建非常关注，请永刚总简要介绍一下。
副总经理刘永刚谈现场建设：
前期的风波对现场的影响还是很大的，一个影响是对我们的合作单位，他们都担心管理团队易主、公司战略能否持续，这涉及到他们的力量投入，是扩大还是收缩；另一个影响是对我们中高层管理团队，大家担心易主后秋后算账，工作上缩手缩脚，不敢担当，有的工作进展缓慢，甚至有些停滞了。我们多次开会，分析了形势，稳定了情绪，特别是董事长几次具体指示的到来，大家干劲又恢复到原来状态上，人员流失不大，中层只有两三个人辞职。这得益于我们亚钾小镇所提供的福利待遇和前期亚钾凝聚力的打造，现在生产正常，扩建虽有些延后，按现在的进度，预计四季度3号斜井能贯通第二个百万吨投产，明年小东布项目投产达产后，能基本形成接近450-500万吨/年产能。
副总经理、财务总监苏学军谈财务工作：
我来说一下公司的财务状况。公司的财务状况比较正常，资金储备比较充裕。针对下半年的资本性支出以及经营性支出，我们也做了周密安排。
这段时间，除了中资银行，现在外资银行对我们非常感兴趣，纷纷前来与我们洽谈合作，他们认为前段风波对他们来说是个机会，想与我们开展深度合作。我们也选中了两家外资银行，准备尝试合作。
我们工作也存在着一些不足，就是董事长重点抓的全面预算管理和成本控制。全面预算虽然搞了，但基础数据缺位、预算不严谨，比如地表建设标准，我们都拿国内的一些省份的定额标准上浮多少来做预算，与老挝的实际情况相差较大。下一步，结合我们正在编制的地表建设项目成本明细表，编制出老挝建设项目定额标准，进而扩展到矿建矿山。
在成本控制上也存在一些问题，由于财务人员不熟悉工艺和技术，成本控制只会在遏制浪费上做文章。下一步，我们准备和人力资源、各个部门的创新小组，建立一个成本控制联席委员会，一起去从流程、工艺、劳动饱和度上深挖降本空间，并匹配上激励机制，形成制度，真正使降本成为我们公司核心竞争力。
董事、副总经理、董事会秘书刘冰燕：
我也说说投资者关系方面的工作，投资者对我们的高管团队还是认可的，特别对我们团队入主以来，在老挝取得成绩给予了相当的肯定，在前一段风波中都表示力挺我们干下去。但也有担忧，主要表现在中高层稳定上、员工情绪上、老挝政府态度上、合作伙伴关系上，担心生产是否正常，建设是否顺利，产能扩建能否实现。
这些有的我们做了说明，有的还没有解答，说明我们投资者关系工作上，还存在着问题。我们也进行了反思，主要前一段风波打乱了我们的计划安排，疲于应付某些方面的事情，与投资者联系少，互动少了，这也不符合董事长对我们的要求：大事面前要举重若轻，工作井然有序。
另一个不足就是独董作用应更大化发挥上。我们公司有强大的独董团队，独董都是各个领域的精英。有魏朱商业模式创立者清华大学朱武祥教授，有多年进行上市公司研究中央财经大学原经济学院院长杨运杰教授，有多年深耕上市公司聚焦公司财务研究的注册会计师潘同文老师，具有金融、并购、对外投资方面丰富经验和法律研究的高级合伙人赵天博律师。这些精英独董们可以结合公司实际情况，进行经验推广、理论分析、模式定位。在法律、财务方面可以直接对接公司业务，讲案例、防风险、提高度；经济方面要挖掘经济现象后面的东西，对亚钾模式、特点进行分析，提高亚钾模式的理论层次，每年要组织几次重量级的考察报告。独董高薪模式对公司发展很重要，要保持下去，但必须体现出更大作用。
我们的项目是国家一带一路重点项目，一带一路项目主要包括基建项目及资源项目。钾盐矿也是全球重要的战略资源之一，所以我们也属于一带一路资源项目，这几年公司加大资源投入扩充开发力度，是我国钾肥三三三战略（即形成1/3国产、1/3进口、1/3靠境外钾肥供应基地的格局）的践行者，也希望为我国粮食安全贡献力量。但项目开发进程往往不是一帆风顺的，我们也遇到了很多海外发展的企业遇到的共性问题，比如金融支持缺位、市场回归障碍、国际政府关系合作问题、以及劳工问题等等。老挝在劳工问题还好点，还允许你雇佣中国工人，很多西方国家劳工限制很多，钾肥项目为什么在一些发达国家失败？他不允许你雇佣大量中国工人，人工又非常贵，所以说很多项目都失败。因此，这些共性问题，可以通过我们独董来研究，结合一些高校力量来进行研究，写出一些相关的研究报告，给国家政策制定提供参考或者支持，对我们这些“出海”的企业解决一些共性困难提供帮助。
我再说说人力工作，人力工作要加强。要以战略、管控需要布设机构，以工作需要定岗，以劳动饱和度定编，精简机构、精炼人员。对劳动饱和度低的、劳动效率低的、综合素质低的、工作态度差的，坚决清理；对缺乏忠诚度、不思进取的、末位淘汰的、遭受多次处罚的，坚决清理。同时，注重年轻干部的培养，着眼于复合型人才培养，培养一批懂技术、懂管理、作风正派，对公司忠诚度高的年轻人才，国内公司每年派出10人下派到一线锻炼。
最后，非常感谢公司所有的管理者、每一位员工，在公司过去一阶段的风波中挺过来了，证明了我们是一个有凝聚力的团队、能扛得起风浪的团队！接下来的工作，像今天各位领导们反思、分析的那样，要在各业务板块中细化、分工，要聚焦到更深入的措施工作中去，要看到效果。政府关系、市场开发、财务工作、人力工作要务实、要下沉到各个方面的一线去，获得一手资料和信息，不仅是具体执行工作的团队要下沉，分管的领导也要下沉，这样才能管好团队；坚持创新，管理者要首先从思维上转变和重视，从生产建设的技术创新，到投资者关系、政府关系的模式创新，都要坚持搞！希望大家再接再厉，共同努力把公司打造成真正国际化的公司，打造成一个高效、务实的公司和团队！谢谢。
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