“时间紧迫，如果等一切都准备好了再去做，时机就错过了，所以我们必须先起跑再调整呼吸，先启动再调整姿态，把自己调整到最好的状态，迎接变革，拥抱变革，适应变革”
访谈 执笔∣严学锋 谷学禹
策划 编辑∣孙坚
排版设计∣陈敏
“我们是以‘这是最后一次机会’的心态，来复兴企业。”2024年7月，在北京燕京啤酒股份有限公司总部，董事长耿超接受《董事会》杂志独家访谈时，透露2022年以来“二次创业，复兴燕京”期间，管理团队把这次变革提升到企业生死存亡的高度来认识和实践，一个“难”字不足以涵盖所有的压力和挑战。
燕京啤酒董事长耿超（中）与本刊谷学禹（右）、研究员严学锋（左）交流并合影
生死存亡并非危言耸听。过去40多年，燕京啤酒没有系统、彻底地变革过，机制较为僵化，导致的结果是市场份额下跌、企业业绩不佳、员工信心受挫。从加权平均净资产收益率来看，企业经营质量偏低。作为老牌知名企业，燕京啤酒曾是中国啤酒行业的领军企业，然而2017年至2021年公司的加权平均净资产收益率均低于2%，2017年甚至出现净利润大降且扣非后净利润为负的情况，行业地位下跌。
这有外部原因：百年未有之大变局下，国内经济换挡前行，消费趋势发生变化，企业面临更加激烈的市场竞争以及发展挑战。近年来，啤酒行业由TOP5公司（外资巨头背景的百威亚太、重庆啤酒，以及央企背景的华润啤酒，地方国企背景的青岛啤酒、燕京啤酒）主导，当前占据超过90%的市场份额，是国内市场竞争较激烈的行业之一，而我国又是全球竞争较为激烈的啤酒市场之一。面对存量竞争的压力，2023年全国规模以上啤酒企业总产量同比仅微增0.3%。
当然，也有企业自身原因。燕京啤酒的核心管理团队大焕新，耿超就任党委书记、董事长。经过深入调研，他发现公司过去之所以行，得益于创新，而一段时间以来遭遇的困难，是因为创新不力。
改革有破有立，得其法则事半功倍，不得法则事倍功半甚至产生副作用。秉承守正创新的理念和原则，耿超带领新的管理团队提出“二次创业，复兴燕京”，遵循系统观念，进行系统创新变革，推动生产、营销、研发、文化、机制等各环节、各领域形成革新合力。耿超直言，这次变革“我们没有给自己退路”。成效正在显现。2023年，燕京啤酒规模增速持续3年超过行业平均水平，营业收入同比增长7.66%达到142.13亿元的历史新高，净利润增长83.02%至6.45亿元，经济效益呈现量效齐增，收入、利润增长均高于销量增长的良好态势。这一明显变化，显现了弘扬企业家精神之于企业改革与发展的巨大影响。
无论是顶层设计，还是法规政策，弘扬优秀企业家精神、激励企业家自强不息的导向历来鲜明。而从企业的微观实践看，“二次创业，复兴燕京”正是一个自强不息、弘扬企业家精神的可贵样本。对曾经辉煌的企业而言，复兴是其重要使命；对广大中国企业来说，高质量发展是其共同考题。“以‘这是最后一次机会’的心态来复兴企业”的燕京啤酒，付出了哪些艰辛努力、取得了怎样的经验？作为“关键少数”中的关键，又是如何担当引领、善作善成的？《董事会》杂志为此与耿超董事长进行了深入交流。
“二次创业”让老国企重新焕发活力
Q
《董事会》：作为谋划和推动“二次创业，复兴燕京”的上市公司领导者，您怎么看待企业家精神，哪些精神特质特别打动您？
耿超：企业家精神是企业在复杂多变的市场环境中保持竞争优势、实现可持续发展的关键驱动力。习近平总书记曾指出，“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”企业家精神在我国经济发展中扮演着日益重要的角色，尤其在推动企业高质量发展方面，作用不容忽视。有很多关键词可以概括企业家精神的内涵，比如爱国、创新、诚信、责任感、开放、包容、高效、敏捷等，我更为推崇的有这几个方面。
一是，以家国情怀、责任担当为己任。优秀企业家有大战略、大格局、大思维，能够顺应历史发展大势，主动把企业发展融入国家发展大局中，利用好战略机遇期，以企业发展助推国家进步，实现企业与国家发展同频共振。
二是，对创新的执着追求。优秀企业家总是敢于挑战传统，能够敏锐地捕捉市场机遇，勇于尝试新的商业模式、技术和管理方法。这种创新精神能够推动企业不断突破自我，保持竞争力，从而实现高质量发展。
三是，身处逆境依然坚韧不拔，能够带领企业突出重围。优秀企业家具备长远的战略眼光，能够为企业制定清晰的发展目标和规划，用战略的确定性去应对未来的不确定性，带领企业在复杂多变的市场环境中保持稳健的发展态势，推动企业向着高质量发展。
四是，坚持厚德修身、不断学习。优秀企业家注重涵养个人品格，凝聚团队力量，能够赢得团队的尊敬和追随，并塑造积极向上的企业文化，营造开放、包容、创新的工作氛围，增强企业的凝聚力和向心力，为企业高质量发展注入更多活力。
Q
《董事会》：燕京啤酒是国有控股上市公司。您长期任职国资监管部门、国企董事长，对做“国有企业家”有何体会？
耿超：首先，作为企业家，需要具备创新创业精神，要有洞察力、创造力和领导力。其次，作为国有企业家，就要有坚定的政治担当和强烈的党性意识，更加强调大局意识和家国情怀，要时刻把经营管理国有资产、实现保值增值、做优做大国有企业、增进民生福祉的责任扛在肩上。
多年和国有企业打交道，让我感觉到“国有企业家”不仅是一种身份、一种角色，更是一种责任、一种职能。由于国有企业的特殊性质，国有企业家往往承担的责任更重，受到的约束更强。在思考谋划企业发展的过程中，既要考虑经济效益，也要考虑社会效益。在决策、推动具体工作时，往往更加谨慎，坚持底线思维。
Q
《董事会》：我们注意到，近年来不少知名企业、大公司一蹶不振甚至破产，跟缺乏创新等优秀企业家精神不无关系。您担任董事长后，公司提出“二次创业，复兴燕京”，是基于怎样的战略思考？
耿超：我们提出“二次创业，复兴燕京”，主要源于对啤酒行业发展趋势的深刻洞察，源于对燕京啤酒自身发展现状的清醒认识。
首先，啤酒行业正在经历巨大的变革。随着市场竞争的加剧和消费趋势的变化，啤酒企业需要不断创新和调整战略，以适应行业发展的需求。燕京啤酒虽然曾经是中国啤酒行业的领军企业，但在“十三五”期间，面临着来自国内外竞争对手的严峻挑战，加上行业深度调整，业绩出现连年下滑。因此，燕京需要通过“二次创业”，重新调整自己面对市场的状态，定位自身的发展方向，寻找新的增长点。
其次，燕京啤酒自身也存在许多亟待解决的问题。比如，产品结构单一、品牌影响力下降、销售渠道不畅、队伍信心与战斗力减弱等等。这些问题限制了企业的发展空间，难以在激烈的市场竞争中保持领先地位。因此，我们希望通过“二次创业”，推动公司在思想重塑、组织架构、体制机制、产品结构、品牌营销、渠道拓展、效率提升等方面的改革，提升企业的核心竞争力，让老国企重新焕发活力。
“二次创业、复兴燕京”既是我们思想、行动和作风的重启，也是我们今后一个时期奋斗的目标，体现了我们对未来发展的决心和信心，为实现企业高质量发展而进行战略升级、开启全面变革，脚踏实地，执着拼搏，抢抓机遇，在更高起点、更高层次、更高目标上，使经营规模和经济效益都有一个较大的飞跃，实现燕京事业的全面进步。
以系统思维谋划、推进全面变革
Q
《董事会》：一分部署，九分落实。复兴燕京，主要有哪些措施？
耿超：我们推出了改革“组合拳”。
我们外求，为实现销量增长，深耕市场、夯实渠道，开启全链路营销，巩固了既有壁垒，补齐了市场短板，促进了品牌年轻化转型，赢得了一定竞争优势，实现了销量连续3年增长，且跑赢了行业。我们契合消费结构性升级，推行产品高端化，推出以燕京U8为代表的全国性大单品，提升产品结构，增强了盈利能力。
我们内修，在精实运营上发力，向管理要效益。推进卓越管理体系，重塑燕京生产系统管理体系，打造核心竞争力。实施供应链转型升级，深度整合计划、采购、生产、物流环节，深层次挖掘成本节省空间和效率提升潜力，以资源协同促进降本增效。加强数字化转型，构建现代化企业管理数字化生态，打造经营分析、生产运营、企业管理、数字赋能、基础设施5大平台，实现业务全在线，流程全贯通，数据可视化，促进管理更加科学化、高效化、精细化。全面优化布局，统筹区域产能利用，加速淘汰老旧装备、低效工厂，布局打造装备先进、管理高效、辐射面广、大而强的智慧生产基地，构建集约高效的生产模式。
特别的一点是，我们导入“超值创造、超利分享”的理念，推行分子公司负责人及经理层成员任期制和契约化管理，强化当期和任期意识，既突出年度业务指标考核，又强调任期目标考核，实现职务能上能下、收入能增能减。我们深化企业分类考核评价机制，设定超额分享机制，有效激发分子公司负责人经营动力。我们还落地职业经理人制度，建立外部选聘与内部身份转化双通道，建立与市场接轨、与业绩相适应、与利润增长同步的绩效薪酬决定机制，以绩定奖、以能调薪，形成了鲜明的能者上、庸者下、劣者汰的用人导向，队伍活力得到充分激活。
Q
《董事会》：这种大变革，需要科学、先进的方法论引领。
耿超：燕京的变革是我们亟待改变经营面貌、走出发展困境的必由之路，也是时代的必然要求。
我们是顺势而变。顺应国家发展大势，顺应市场需求大势，顺应消费变化趋势，洞察机会，与时俱进进行创新，重新找回原有的方位。
我们是守正创新。燕京在40年的发展中有很多优良的传统和宝贵的经验，我们是在保持传统的经营理念和价值观念的基础上，结合时代特色，积极创新，以适应不断变化的市场和环境，实现转型升级和可持续发展。
在变革中，我们遵循系统观念，进行系统创新变革，也就是我们所说的全面变革。企业经营涉及方方面面，各项业务不是割裂的，是互为影响、互相促进、互相作用的。我一直强调以系统思维谋划、推进全面变革，增强变革的系统性、整体性、协同性，统筹谋划，以思想变革为引领，着力推进机制、组织、运营、营销、生产、研发、文化、治理等各项变革相互促进、良性互动、协同配合，形成合力。治理方面，比如推进科学、理性、高效的董事会建设，公司董事会人数从15人变为11人，目前进一步优化为精干的7人，董事会成员保持了专业背景、从业经历及技术特长等方面的多元化，并且实现了外部董事占多数，极大提升了效率。在这个过程中，我作为董事长做了大量的沟通协调工作，得到了支持。
我们把这次变革提升到企业生死存亡的高度来认识，把变革作为燕京最后一次机会。时间紧迫，如果等一切都准备好了再去做，时机就错过了，所以我们必须先起跑再调整呼吸，先启动再调整姿态，把自己调整到最好的状态，迎接变革，拥抱变革，适应变革。
Q
《董事会》：变革意味着风险，企业需建立容错机制来鼓励创新、鼓励干事者。这方面你们是怎么做的？
耿超：我们近年来推行的是全面变革，是从组织架构、业务流程、运营模式等各个方面进行大幅度的变革。变革要贴合企业实际，需要双向赋能，既要自上而下作出顶层设计，又要自下而上释放基层的改革创新力。改革创新最大的活力一定是蕴藏在基层和群众中间的。既然是创新、探索、尝试，就难免有失误、失败。如果过于苛责，就只会束缚改革者、创新者的手脚，同时会让不求有功但求无过、怕出事而不干事的人多起来。只有允许试错，才能最大限度防止“平庸主义”。
就像习总书记曾经强调的，要坚持“三个区分开来”，要把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来；把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误，同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来。
关于变革中的尽职容错免责机制，我们一直在探索。一是鲜明价值导向，让真正干事的人放下包袱、轻装上阵，解决担当不足、活力不足的问题，对于出于公心、勤勉履职过程中出现的偏差，对于在改革先行、探索试错过程中出现的问题和失误，严格按照“三个区分开来”把握。二是丰富考评维度，界定范围标准，更加全面地评估干部的素质和能力，对干部的错误和失误客观评价，从而形成全面、客观、公正的干部评价体系和鲜明的用人导向，给敢闯敢干的干部吃颗“定心丸”。三是建立澄清保护机制，对于查无实据、反映不实的问题线索，及时澄清正名、消除负面影响。同时对造谣中伤、诬告陷害的行为开展追查问责、严肃查处。
燕京啤酒总部大楼
我们没有给自己退路
Q
《董事会》：国内啤酒行业已经形成相对稳定的市场竞争格局，市场集中度很高。对于类似行业格局的企业，创新发展的同时要跑赢行业，尤其是实现利润较高增长，是不是特别难？
耿超：的确，特别难，这要求我们必须按下快捷键、跑出加速度。“十四五”作为燕京全面变革、系统创新的关键时期，我们起步晚，不进是退，慢进亦是退，需要超越式前进。
这3年来，一个“难”字不足以涵盖我们所有的压力和挑战。全球经济复杂多变，增速总体放缓，下行压力加大；受地缘政治影响，啤酒酿造主要原材料价格波动较大，企业成本增加；新业态接续涌现，消费者多元化、个性化需求也日益凸显。这些变化都给企业的经营带来了不小的挑战。同时，啤酒行业处在存量竞争阶段，市场集中度较高，是“国门内的国际竞争”，我们必须在同质化的激烈竞争中杀出一条路来。“喝中国人自己的啤酒”是我们一直倡导的，“鲜”是啤酒的特质。
我们没有给自己退路，也不给自己找辙。3年的实践证明，我们找对了方向，找到了出路，通过自我驱动创新和变革，锻造了企业的发展韧劲，实现了“抗逆”增长。
Q
《董事会》：企业家的权力大、责任大同时压力大。引领企业大力创新、不给自己退路，给您带来怎样的压力？
耿超：创新是企业家的基本职能。企业家在企业变革与创新发展的过程中要承担探索者、组织者和引领者等不同角色。发现机会、组建团队、整合资源、突破约束、创造价值，是企业家的职能体现。压力主要来自外界对燕京的关切和企业内部对创新与变革的期望，大家都希望通过变革、创新，让燕京迅速摆脱困境，突破瓶颈，重新出发，重回巅峰。我觉得，背负着这么多人的期望前进，与其说是压力，不如说是动力。
Q
《董事会》：作为董事长，您认为变革中真正的挑战来自哪里？
耿超：我们依靠变革来破局，从一开始就非常确定。真正的挑战就在于着力点和节奏的抉择上，要决定先从哪里入手，做哪些动作，然后按照什么样的节奏来推开，既贴合企业实际又起效迅速。
所以，前期充分调研是不可或缺的。我和燕京的干部、员工深聊过，走访了经销商、终端店，向老领导、老专家请教过，跟行业协会、主要竞争对手讨论过，也和上下游的供应商、合作方座谈过，通过内部、外部多个渠道了解情况、收集建议、深入思考，厘清了燕京的基本方位，也明确了基本思路。
方向一旦确定，下面就是执行力了，方法很多，抓“关键少数”、导入市场化机制、组织结构调整、业务模式重塑……当然，在这个过程中，总是会遇到很多实际问题和挑战，但只要锚定目标，坚定信心，逢山开路、遇水架桥，都可以化解。
Q
《董事会》：当前的环境下，弘扬优秀企业家精神对于支持企业家干事创业、推动企业高质量发展的意义重大。您有什么特别愿意和大家共勉的？
耿超：燕京啤酒的业绩曾连年下滑。当初，我们是以“这是最后一次机会”的心态并且有力践行，来复兴企业。企业家精神中，我特别推崇的一方面就是：身处逆境依然坚韧不拔，能够带领企业突出重围。以此和大家共勉。
燕京啤酒总部广场
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