1990年，时年24岁的马来西亚年轻人吴德安在美国大学毕业后，凭借出色的能力，幸运地接到了一家美国企业发出的工作机会，年薪5万美元。
彼时，美国家庭年均收入仅为24215美元。吴德安获得的这份工作邀约，证明了他的实力。
尽管怀揣仗剑天涯的梦想，但那一年，吴德安的父亲身体健康堪忧。父亲辛苦打拼32周年的中兴电器，更迫切希望吴德安子承父业。
权衡之下，吴德安忍痛割爱，回到马来西亚成为中兴家电的第二代接班人。熟悉吴的人都认为，如果当年不回马来西亚，那么他在美国早就实现了财富自由。
和财富自由相比，吴的内心更有对父亲的牵挂。身为华人，他信奉着中华传统文化“父母在，不远游”。
年少时的吴德安是一个聪明听话的孩子。当他以学霸的身份考取美国高校成为家人的骄傲时，他更幻想着在西方世界打下一片自己的天地。
只是最终，毕业后他人生的起点又回到了出生的原点——马来西亚。
吴德安的家庭环境让人羡慕。1958年，祖父吴瑞凤设立中兴公司脚车行（中兴家电的前身），当时主要贩卖脚踏车，而父亲吴亚芳只有19岁。
1961年，祖父以积攒的资金购买了200多平方米的商铺，也是中兴电器生意的转折点——从单纯销售脚踏车开始向电子设备转型。
中兴脚车行早期的打拼，吴一无所知。直到1966年，吴德安才哌哌坠地。如今，吴德安在讲述中兴电器前十五年的故事，基本是在回忆当年父亲对他的口述史。
和同龄人相比，那个年代的吴德安可谓含着金钥匙、在优渥的环境下长大，开明的父亲更在意培养他们独立思考的能力和广泛的兴趣爱好。
中兴家电的前世今生
吴德安的祖父吴瑞凤、祖母陈金凤自幼从中国福建蒲田南渡至大马半岛，落脚于北根，尔后搬迁于关丹。
祖父母风雨下南洋的故事，多是吴和弟弟在青少年以后，父母不间断的回忆才串成吴德安脑海中一个相对完整的故事。
中兴家电的前身，是1958年开设的脚车店。当时，马来西亚主要的交通工具是脚车或者步行。
瞄准脚车生意的祖父决定进入这一行业。祖父母有强烈的生存危机。正是这种忧患意识，祖父母在经营脚车行时更注意维护客户关系。
比如，即便脚车使用了几年，已经不在保修范围，一旦客户有需要帮忙，祖父母则不计报酬尽力帮助客户。
这种朴素的、发自内心的服务，为祖父母脚车行的发展打下了良好的基础。
父亲的讲述，成为吴德安对祖父母认知的基本面。随着祖父母年事已高，父亲逐渐从幕后走向了台前。
1966年吴德安出生以后，正是马来西亚家电普及的前夜。从60年代中期以后，电子设备在马来西亚开始出现。当时在整个国家普及率最高的电子设备是收音机和电灯。前者由于价格便宜，便于携带，60年代以来，收音机的使用率越来越高。后者，在国家积极发展电力设施，为民众谋福祉背景下，电灯的使用率持续提升。
电力设施的完善和经济持续增长，是提升消费能力的必备条件。进入上世纪70年代以来，欧美和日本家电开始进入马来西亚。
从品牌来看，日本的Sony和Panasonic，欧洲的Philips、Greatz、Grundig等分别携带收音机、彩电、冰箱、洗衣机、厨房电器和灯具用品开始向马来西亚渗透。
当时的消费特征是，电冰箱在城市及小城镇开始盛行，先富裕起来的消费者开始冷藏食物和饮料等，但农村并不普及。
黑白电视和洗衣机，是当时家庭地位的象征。只有一定的社会地位和经济实力，才会在一些城市家庭中出现。
其次是电扇的普及，以及讲究生活品质的人开始使用电熨斗。
父亲抓住了这个机会，开始多种经营。一边是方兴未艾的脚车，另一边是电子设备。电灯泡、收音机、电扇、冰箱、彩电、洗衣机等占据比重逐渐加大。
年富力强的父亲商业头脑活络，生意兴隆。从1961年祖父购买第一间商铺以来，大约十多年后，父亲又购买了第二间商铺。
期间，最显著的变化是，中兴脚车行开始变成中兴家电，主要销售品牌是松下。皆因当时，松下电器是日本品牌在马来西亚进入最早、规模最大、影响力最大的品牌。
正是那段时间，很多家电维修店、脚车行甚至五金店铺，都开始转型售卖家电，成为松下电器的代理商。
中兴家电，真正意义上大规模经营品牌家电，也是在那个时期成为松下在关丹的代理商。这段经历，也是中兴家电在家电行业的重要关口。
服务才是零售的本质
贯穿七十年代，吴德安在无忧无虑中长大。
他们是较早解决温饱、迈向富裕家庭的那个阶层。在子女的教育方面，父亲从未松懈。
“父亲对我和弟弟的教育，有六个关键词。勤劳、信用、低调、开心、健康和乐于助人。在我青少年时期，并不能完全理解。直到1990年我从美国回来，开始成为中兴家电的实际管理人，才深刻体会到父亲的经营哲学对于经营有巨大的帮助。”吴德安如是回忆。
朋友们对吴德安的评价是，和不太相熟悉的人交流时很内敛、低调，但和好友在一起时，非常有激情、有想法，而且为人友善。从不会在利益方面损害朋友的利益。仗义，乐于助人，是吴德安多年老友对他的共识。
这种为人处事的风格如何进行商业转化？
回到关丹这个只有十几万人口的出生地，吴德安显露出不一样的商业嗅觉。
80年代以来，马来西亚加快工业化进程和出口导向经济模式。当时，国家大力发展电子产品、橡胶、木材等产品的出口。
在投资导向方面，积极吸引外资、加快制造业建设，完善基础设施等。电子工业、服务业、轻工业蓬勃发展、民众收入持续增加，这些外部条件的变化，是刺激终端消费的前奏。
吴德安意识到这种趋势要进行商业转化，在那个家电并不普及的年代，需要付出更多的时间成本。但如果在存量客户中挖掘消费潜能、把服务这门功课做好，或许是最适合的。
受到当时西方先进商业模式的影响，吴德安要求员工对顾客要有更好的服务。要仔细观察顾客的情绪变化、对产品的态度，不能让顾客产生疏离感，一定要多了解用户的消费偏好，以及尽可能多了解用户的背景等。
按现在流行的说法，当年吴德安是在给用户做精准画像。通过深度了解用户，提供不同的产品。这种举动，在那个时代是绝对超前的商业洞察。
吴德安要求员工对待所有的顾客一视同仁，要有技巧地与顾客保持长期联系。对于售后出现的问题，不要质疑顾客，而是第一时间给顾客圆满解决。
时间一长，吴德安的服务软实力有了显著商业转化能力。销量持续增加、老用户复购率高、口碑效应明显。
这种变化，令吴德安的父亲感到欣慰。
“我觉得零售的本质不是产品，一定是服务。在关丹，我们经营几十年，很多熟悉的人，他们的第三代人都会到中兴家电买电器而不在网上买，这是为什么？因为用户信任中兴家电，我们更强调贩卖服务而不是产品。”
吴德安把服务理解为一种长期主义，他贩卖家电不会急功近利。他认为，获得用户认可，才是可持续发展的逻辑。
中国家电的后发优势
“西学马用”是朋友对吴德安的评价。
他们认为，在西方学习的这段经历，对于吴德安经营中兴家电的优势在于，把西方的商业模式经过改良，运用到马来西亚市场取得了肉眼可见的成功。
1992年，中兴家电在吴德安的主理下，有了第三间店铺。其实，这三间店铺也是祖孙三代在商业模式上的巨大不同，是不同时代的真实写照。
如果说第一间店铺在祖父主理下，销售脚车是主要经济来源，成为家庭收入的第一桶金，给家人打下了经营基础，迈出家电经营马拉松第一步，那么，父亲则是中途加速的优秀选手。
第二间店铺是父亲主理下，伴随马来西亚经济的快速发展，电子设备开始兴起。彼时，欧美和日本家电品牌开始走红。成为松下代理商，正是在父亲主理下，向中兴家电迈出历史性的一步。
吴德安的父亲堪称马拉松中途加速跑的优秀选手。抓住了家电普及发展的红利，整个80年代中兴家电都快速增长。
而第三间店铺，是吴德安主理下，成为索尼的代理商，也是其接棒中兴家电后，在家电马拉松赛道比拼耐力的阶段。
当时的马来西亚市场，日本品牌继松下之后，索尼的进入引起了用户的极大兴趣。一时间，索尼电视、随身听等产品供不应求。
在吴德安的主理下，1994年左右，中兴家电索尼电视最高月销售额达到150-200万马币，这是一个相当可观的体量，更是吴的价值体现。
随着时间的推移，吴德安出色的工作能力和商业模式的创新，得到各方面的认可，并以优异的表现当选为拿督。
不以低价抢市场，也是吴德安作为第三代中兴家电接班人的价值所在。
从父亲那一代的欧洲品牌主导、日本品牌试水，再到吴德安接手时，日本品牌大发展，进入上世纪90年代以后，韩国品牌高歌猛进，再到2019年以后中国家电品牌快速崛起，三代家电人见证了欧美日韩以及中国家电风水轮流转。
今天的中兴家电卖场里，中国家电品牌是中流砥柱。海信、海尔、美的、长虹、TCL在中兴家电占据的销售额和销量逐渐加大，正在丰富中高低价位的产品线，正在补齐品牌短板和用户体验的欠缺。
以海信为例，2020年是一个分水岭。面对疫情的冲击，当日韩品牌因供应链而出现产品缺货不能满足用户需要时，海信抓住机会，迅速布局全品类。辅以高品质、全品类和完善的供应链，奠定了海信在马来西亚的市场地位。这也是，中兴家电对中国家电品牌更有信心的关键。
“2020年才正真正接触中国品牌。我见证了最近两年海信全品类的高速发展，他们对市场的捕捉和把握非常准确。海信是用产品说话、不是以低价作为卖点的企业，我对海信充满信心。尤其是当前海信马来西亚团队，与渠道商的关系构建，有成熟的团队和体系，能动态了解我们的诉求和信息反馈。他们有发现问题、解决问题的能力，这是影响我们跟海信持续合作与否重要的一环。”
吴德安对海信不吝溢美之词的背后，是对中国家电品牌的集体发力充满了期待。
如果说吴德安人生上半场在美国求学、接班中兴家电，与欧美日韩轮流打交道，那么吴德安家电人生的下半场，注定与中国家电品牌会握手相拥。
在家电马拉松赛道，吴德安比拼耐力所需要的一切，无疑中国家电品牌才是最有实力的补给方。
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