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1990年,时年24岁的马来西亚年轻人吴德安在美国大学毕业后,凭借出色的能力,幸运地接到了一家美国企业发出的工作机会,年薪5万美元。
彼时,美国家庭年均收入仅为24215美元。吴德安获得的这份工作邀约,证明了他的实力。
尽管怀揣仗剑天涯的梦想,但那一年,吴德安的父亲身体健康堪忧。父亲辛苦打拼32周年的中兴电器,更迫切希望吴德安子承父业。
权衡之下,吴德安忍痛割爱,回到马来西亚成为中兴家电的第二代接班人。熟悉吴的人都认为,如果当年不回马来西亚,那么他在美国早就实现了财富自由。
和财富自由相比,吴的内心更有对父亲的牵挂。身为华人,他信奉着中华传统文化“父母在,不远游”。
年少时的吴德安是一个聪明听话的孩子。当他以学霸的身份考取美国高校成为家人的骄傲时,他更幻想着在西方世界打下一片自己的天地。
只是最终,毕业后他人生的起点又回到了出生的原点——马来西亚。
吴德安的家庭环境让人羡慕。1958年,祖父吴瑞凤设立中兴公司脚车行(中兴家电的前身),当时主要贩卖脚踏车,而父亲吴亚芳只有19岁。
1961年,祖父以积攒的资金购买了200多平方米的商铺,也是中兴电器生意的转折点——从单纯销售脚踏车开始向电子设备转型。
中兴脚车行早期的打拼,吴一无所知。直到1966年,吴德安才哌哌坠地。如今,吴德安在讲述中兴电器前十五年的故事,基本是在回忆当年父亲对他的口述史。
和同龄人相比,那个年代的吴德安可谓含着金钥匙、在优渥的环境下长大,开明的父亲更在意培养他们独立思考的能力和广泛的兴趣爱好。
![中兴家电第三代接班人吴德安](https://gbres.dfcfw.com/Files/iimage/20240717/19A4EC781ED3B2810DEC9E0551241236_w1500h1125.jpg)
中兴家电的前世今生
吴德安的祖父吴瑞凤、祖母陈金凤自幼从中国福建蒲田南渡至大马半岛,落脚于北根,尔后搬迁于关丹。
祖父母风雨下南洋的故事,多是吴和弟弟在青少年以后,父母不间断的回忆才串成吴德安脑海中一个相对完整的故事。
中兴家电的前身,是1958年开设的脚车店。当时,马来西亚主要的交通工具是脚车或者步行。
瞄准脚车生意的祖父决定进入这一行业。祖父母有强烈的生存危机。正是这种忧患意识,祖父母在经营脚车行时更注意维护客户关系。
比如,即便脚车使用了几年,已经不在保修范围,一旦客户有需要帮忙,祖父母则不计报酬尽力帮助客户。
这种朴素的、发自内心的服务,为祖父母脚车行的发展打下了良好的基础。
父亲的讲述,成为吴德安对祖父母认知的基本面。随着祖父母年事已高,父亲逐渐从幕后走向了台前。
1966年吴德安出生以后,正是马来西亚家电普及的前夜。从60年代中期以后,电子设备在马来西亚开始出现。当时在整个国家普及率最高的电子设备是收音机和电灯。前者由于价格便宜,便于携带,60年代以来,收音机的使用率越来越高。后者,在国家积极发展电力设施,为民众谋福祉背景下,电灯的使用率持续提升。
电力设施的完善和经济持续增长,是提升消费能力的必备条件。进入上世纪70年代以来,欧美和日本家电开始进入马来西亚。
从品牌来看,日本的Sony和Panasonic,欧洲的Philips、Greatz、Grundig等分别携带收音机、彩电、冰箱、洗衣机、厨房电器和灯具用品开始向马来西亚渗透。
当时的消费特征是,电冰箱在城市及小城镇开始盛行,先富裕起来的消费者开始冷藏食物和饮料等,但农村并不普及。
黑白电视和洗衣机,是当时家庭地位的象征。只有一定的社会地位和经济实力,才会在一些城市家庭中出现。
其次是电扇的普及,以及讲究生活品质的人开始使用电熨斗。
父亲抓住了这个机会,开始多种经营。一边是方兴未艾的脚车,另一边是电子设备。电灯泡、收音机、电扇、冰箱、彩电、洗衣机等占据比重逐渐加大。
年富力强的父亲商业头脑活络,生意兴隆。从1961年祖父购买第一间商铺以来,大约十多年后,父亲又购买了第二间商铺。
期间,最显著的变化是,中兴脚车行开始变成中兴家电,主要销售品牌是松下。皆因当时,松下电器是日本品牌在马来西亚进入最早、规模最大、影响力最大的品牌。
正是那段时间,很多家电维修店、脚车行甚至五金店铺,都开始转型售卖家电,成为松下电器的代理商。
中兴家电,真正意义上大规模经营品牌家电,也是在那个时期成为松下在关丹的代理商。这段经历,也是中兴家电在家电行业的重要关口。
服务才是零售的本质
贯穿七十年代,吴德安在无忧无虑中长大。
他们是较早解决温饱、迈向富裕家庭的那个阶层。在子女的教育方面,父亲从未松懈。
“父亲对我和弟弟的教育,有六个关键词。勤劳、信用、低调、开心、健康和乐于助人。在我青少年时期,并不能完全理解。直到1990年我从美国回来,开始成为中兴家电的实际管理人,才深刻体会到父亲的经营哲学对于经营有巨大的帮助。”吴德安如是回忆。
朋友们对吴德安的评价是,和不太相熟悉的人交流时很内敛、低调,但和好友在一起时,非常有激情、有想法,而且为人友善。从不会在利益方面损害朋友的利益。仗义,乐于助人,是吴德安多年老友对他的共识。
这种为人处事的风格如何进行商业转化?
回到关丹这个只有十几万人口的出生地,吴德安显露出不一样的商业嗅觉。
80年代以来,马来西亚加快工业化进程和出口导向经济模式。当时,国家大力发展电子产品、橡胶、木材等产品的出口。
在投资导向方面,积极吸引外资、加快制造业建设,完善基础设施等。电子工业、服务业、轻工业蓬勃发展、民众收入持续增加,这些外部条件的变化,是刺激终端消费的前奏。
吴德安意识到这种趋势要进行商业转化,在那个家电并不普及的年代,需要付出更多的时间成本。但如果在存量客户中挖掘消费潜能、把服务这门功课做好,或许是最适合的。
受到当时西方先进商业模式的影响,吴德安要求员工对顾客要有更好的服务。要仔细观察顾客的情绪变化、对产品的态度,不能让顾客产生疏离感,一定要多了解用户的消费偏好,以及尽可能多了解用户的背景等。
按现在流行的说法,当年吴德安是在给用户做精准画像。通过深度了解用户,提供不同的产品。这种举动,在那个时代是绝对超前的商业洞察。
吴德安要求员工对待所有的顾客一视同仁,要有技巧地与顾客保持长期联系。对于售后出现的问题,不要质疑顾客,而是第一时间给顾客圆满解决。
时间一长,吴德安的服务软实力有了显著商业转化能力。销量持续增加、老用户复购率高、口碑效应明显。
这种变化,令吴德安的父亲感到欣慰。
“我觉得零售的本质不是产品,一定是服务。在关丹,我们经营几十年,很多熟悉的人,他们的第三代人都会到中兴家电买电器而不在网上买,这是为什么?因为用户信任中兴家电,我们更强调贩卖服务而不是产品。”
吴德安把服务理解为一种长期主义,他贩卖家电不会急功近利。他认为,获得用户认可,才是可持续发展的逻辑。
中国家电的后发优势
“西学马用”是朋友对吴德安的评价。
他们认为,在西方学习的这段经历,对于吴德安经营中兴家电的优势在于,把西方的商业模式经过改良,运用到马来西亚市场取得了肉眼可见的成功。
1992年,中兴家电在吴德安的主理下,有了第三间店铺。其实,这三间店铺也是祖孙三代在商业模式上的巨大不同,是不同时代的真实写照。
如果说第一间店铺在祖父主理下,销售脚车是主要经济来源,成为家庭收入的第一桶金,给家人打下了经营基础,迈出家电经营马拉松第一步,那么,父亲则是中途加速的优秀选手。
第二间店铺是父亲主理下,伴随马来西亚经济的快速发展,电子设备开始兴起。彼时,欧美和日本家电品牌开始走红。成为松下代理商,正是在父亲主理下,向中兴家电迈出历史性的一步。
吴德安的父亲堪称马拉松中途加速跑的优秀选手。抓住了家电普及发展的红利,整个80年代中兴家电都快速增长。
而第三间店铺,是吴德安主理下,成为索尼的代理商,也是其接棒中兴家电后,在家电马拉松赛道比拼耐力的阶段。
当时的马来西亚市场,日本品牌继松下之后,索尼的进入引起了用户的极大兴趣。一时间,索尼电视、随身听等产品供不应求。
在吴德安的主理下,1994年左右,中兴家电索尼电视最高月销售额达到150-200万马币,这是一个相当可观的体量,更是吴的价值体现。
随着时间的推移,吴德安出色的工作能力和商业模式的创新,得到各方面的认可,并以优异的表现当选为拿督。
不以低价抢市场,也是吴德安作为第三代中兴家电接班人的价值所在。
从父亲那一代的欧洲品牌主导、日本品牌试水,再到吴德安接手时,日本品牌大发展,进入上世纪90年代以后,韩国品牌高歌猛进,再到2019年以后中国家电品牌快速崛起,三代家电人见证了欧美日韩以及中国家电风水轮流转。
今天的中兴家电卖场里,中国家电品牌是中流砥柱。海信、海尔、美的、长虹、TCL在中兴家电占据的销售额和销量逐渐加大,正在丰富中高低价位的产品线,正在补齐品牌短板和用户体验的欠缺。
以海信为例,2020年是一个分水岭。面对疫情的冲击,当日韩品牌因供应链而出现产品缺货不能满足用户需要时,海信抓住机会,迅速布局全品类。辅以高品质、全品类和完善的供应链,奠定了海信在马来西亚的市场地位。这也是,中兴家电对中国家电品牌更有信心的关键。
“2020年才正真正接触中国品牌。我见证了最近两年海信全品类的高速发展,他们对市场的捕捉和把握非常准确。海信是用产品说话、不是以低价作为卖点的企业,我对海信充满信心。尤其是当前海信马来西亚团队,与渠道商的关系构建,有成熟的团队和体系,能动态了解我们的诉求和信息反馈。他们有发现问题、解决问题的能力,这是影响我们跟海信持续合作与否重要的一环。”
吴德安对海信不吝溢美之词的背后,是对中国家电品牌的集体发力充满了期待。
如果说吴德安人生上半场在美国求学、接班中兴家电,与欧美日韩轮流打交道,那么吴德安家电人生的下半场,注定与中国家电品牌会握手相拥。
在家电马拉松赛道,吴德安比拼耐力所需要的一切,无疑中国家电品牌才是最有实力的补给方。
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