—
IPD的核心思想是把产品开发当作一门生意来看。
来源 / ToB行业头条 （ID：wwwqifu）
作者 / 樊航
两年时间打磨，飞书项目团队在7月17日“流程驱动新增长”新品发布会上，正式发布针对制造企业的“飞书项目IPD产品解决方案”。
这一举措也被外界认为是飞书项目从软件项目管理领域迈向硬件行业的又一个新征程。
IPD（集成产品开发）究竟有何魔力，会吸引飞书项目从无到有花重金投入研发？它的前景如何？值得讨论。
01
从偶然性成功
到必然性成功
IPD概念始于美国PRTM公司（1986年《产品及生命周期优化法》一书），闻名于IBM，国内则由华为成功实践并被广泛流传。IPD初始定义并不复杂，是一个帮助企业从发现市场机会到实现商业成功的完整流程，流程大致分为“市场管理流程”和“IPD集成开发流程”两个部分。
市场管理流程分为市场调研（以客户为中心，开发出的产品是客户需要的，而不是闭门造车）和需求管理（把客户的需求转化为产品开发需求）。
IPD集成开发流程分为六个阶段，概念阶段（关注做什么产品，以商业价值为中心）、计划阶段（怎么做产品，注重技术的可行性）、开发阶段（具体研发阶段）、验证阶段（第三方验证研发成果）、发布阶段（产品推向市场）、生命周期管理阶段（产品在市场上全生命周期的表现）。
IPD核心思想是把产品开发当作一门生意来看，而不是仅当做产品开发，通过市场调研、客户访谈等方式，确保产品开发的每一个环节都紧贴市场需求，实现从“技术驱动”到“市场驱动”的转变。
所以产品开发的主导者并不是研发、技术部门，而是由公司的战略、市场、销售、生产、物流、客服、财务等部门作为跨职能团队来全部参与产品的全流程。基于这一流程走完，通过从头到尾的最佳实践经验，可以帮助企业确保始终在做正确的事，以正确的方式做事，并且持续有效的运营，让企业持续地开发出爆款产品。
“记得刚进华为做研发的时候，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。”曾经的华为轮值CEO郭平在过去谈论华为的历史时说。
在没有引入IPD之前，华为产品研发经常可以见到失败的情况，而产品获得成功则具有一定的偶然性，引入IPD之后，可以制度化可持续地推出满足客户需求、有市场竞争力的成功产品，从过去的偶然性成功走向了必然性的成功。
也正是由于IBM、华为等企业的成功实践，也引发了众多企业纷纷跟进。
根据PRTM咨询数据显示，IPD模式能让产品投入到上市时间的周期缩短40%-60%，开发过程中浪费减少50%-80%，开发生产力提高25%-30%，整个新产品的收益占全部产品收益的百分比也能增加到100%。
这也表示，全球范围内的企业在引入IPD模式后，经营运转得到了大幅改善和提升。
02
IPD理论容易落地难
学核心思想而非教条
每种理论和方法都有其适用的条件和背景。对于IPD这一模式而言，不同的企业在应用时会有不同的成效。前波士顿咨询董事总经理陈果多次公开指出，尽管许多中国企业热衷于模仿集成产品开发（IPD）模式，但真正成功的案例却寥寥无几，大多数尝试最终只是模仿其表面，未能掌握其精髓。
事实上，许多企业为了实施IPD不惜投入巨额资金，从数百万到上千万不等，但失败的例子依然比比皆是。
比如，发展阶段不同的企业用起来效果差异明显，IPD适用于大企业、大项目、大产品和大团队，尚在生存阶段、产品简单、团队规模小、员工能力不足的企业，不适合IPD这种重型管理体系。即使是很多大型企业，没有跨职能工作的文化氛围，也缺乏相应的组织协作机制，也会造成IPD模式的失败。
再比如，产品特性不同也是差异点。IPD适合产品相对复杂、创新程度高、对研发要求也比较高的产品，而只需要微创新、研发要求不高，核心竞争力在性价比，且重点在营销、渠道、包装或需要对时机快速把握的轻型产品，企业盲目套用IPD会适得其反。
也有业内从业者表示，IPD模式里最重要的核心是人，顶层的自我革命和放权，流程里核心运作的人能力强，流程运作则顺畅，反之就会出现拿着鸡毛当令箭，各种变形和内耗导致项目失败。
还有诸如脱离实际谈方案，很多咨询专家只会向企业解读IPD，而并非首先深度调查企业的业务，不结合企业实际业务，无论顾问如何深刻理解IPD，大部分IPD解决方案就是一套模板打天下，帮企业做一级流程也只能原样照搬，更别说更加具体的二级、三级流程。
可以看到，以上诸多原因造成IPD用不起来并非是把矛头指向工具供应商，而是使用IPD模式的企业方。
对于使用IPD的企业而言，业内从业者更多的忠告是，IPD并不是一套不可修改、绝对固化的流程体系，要学习核心思想，而非IPD模式本身。主干流程上的僵化与教条是未来以标准化实现快捷传递与交换，末端流程的灵活机动，要因地制宜，适应公司的庞大与复杂。
03
飞书项目做IPD
两个条件和三个亮点
市面上做IPD解决方案的供应商众多，但飞书项目团队之所以选择继续推进，其背后的动因在飞书产品副总裁洪涛的公开访谈和会议讲话中已有所体现。
最直接的原因是有需求，一些飞书的核心用户已经明确表达了他们的期望：他们不仅希望日常业务流程能够通过飞书进行管理，还期待将IPD的核心业务流程也整合到飞书平台上。
根据数据显示，两年时间，已有超过20家企业深度使用飞书项目IPD产品解决方案。而20家用户深度使用也是洪涛给这一全新版本设下的PMF值。但放眼整个飞书项目1000多家付费客户以及更大的制造业增量市场，让飞书项目有了不得不做的理由。
另外的原因就是有基因。从IPD门外汉到上线、获客一气呵成，背后是飞书项目已经具备了做IPD的基因。
比如，在产品理念上，飞书项目底层产品逻辑和IPD的管理理念相似度很高，IPD有一条核心理念是将产品研发视为一项投资行为，聚焦商业价值，而飞书项目也强调每一个需求、项目要提早有多方角色多方信息的介入，避免执行到研发阶段甚至产品上线后投产比不高；再比如IPD强调结构化流程并持续改进，飞书项目也强调结构化流程固化进系统，并通过灵活的配置能力实现迭代改进......
在有需求和有基因这些基础条件之后，飞书项目IPD产品解决方案也做到了有亮点。
比如IPD模式里的几个重要环节： 计划管理环节，飞书项目通过可视化泳道图+wbs计划表，更直观地承载IPD跨团队协同流程； 评审管理环节，提供全面可配置的评审管理能力，传统的线下评审转为在线体系化和移动化，提升关键决策效率和质量；
流程迭代环节，市面上工具往往需要经过繁琐的二次开发才能满足不断变化的需求，飞书项目则可以凭借其强大、灵活的后台配置能力，以最高效和更低成本来实现。
更重要的原因是，洪涛表示，飞书项目应该是业内唯一一家把IPD解决方案打造成标准产品，覆盖了完整的IPD链路，并且并不提倡提供一个统一的流程模板供所有企业应用，而是通过无代码配置和开放的定制能力，让企业能够根据自身的实际情况进行流程设置。这才是飞书项目IPD解决方案的最大亮点。
总体看来，飞书项目迈入IPD，证明其已经有能力去支撑足够复杂的项目管理流程，代表了整个飞书项目往价值更深处迈进。也期待未来有更多企业成功实践，来证明这个“新项目”在制造业中产出的实际价值。
本文作者可以追加内容哦 !
