以下节选改编自丽贝卡·霍姆克斯的《生存、重启、繁荣：在动荡时期引领突破性增长战略》一书。
不能只顾生存……要努力发展。这是市场动荡期间领导者经常听到的一句话。这句话的问题在于错过了关键：仅仅求生存无法确保公司蓬勃发展。在动荡的环境中执行战略要直面不确定性，因为要经历业务稳定、重启或改变战略的循环，然后才能将公司重新引入发展的道路上。这一增长循环要跨越三种模式：生存、重启和繁荣。
如果没能做好充分准备应对重启，管理之后的变化，很可能无法实现繁荣。重启难度很高，因为重启意味着变化。个人应对变化很困难，组织应对起来尤甚。更困难之处在于，重启所需并非微观调整和战略小规模转向，而是组织战略、结构和运营模式根本性改变。那么，如果一切都需要重启，会发生什么？
这一问题非常严肃，但确实会发生。我称之为“硬重启”。如果承认要取得未来的业绩必须经历一系列的变化，就需要硬重启。想推动变化，需要更长时间确定核心的范围以及如何实现。当以下情况综合出现时就有必要：情况发生根本性变化，针对战略环境的大部分信念受到挑战。目前的竞争优势受到严重损害或削弱，历史优势无法提供差异化——或者意识到可能从未真正差异化。之前关于理想客户，提供的价值主张以及上市和销售方法的假设已然失效。可能因为相关增长领域找不到机会，或者在相关领域缺乏胜出的能力。当前的重点事项清单不够准确，也无法反映面临的情况。
如果出现这些情况，首先要接受。这并不意味着再无机会加速成长；只是意味着在重启和转换模式中需要更长时间。采取几个关键步骤后，就能顺利完成硬重启。
调整重点并重启团队
重新审视重启过程中的团队。硬重启不适合脆弱的人，高层团队中很多人都不想继续领导如此高级别的变革。要求高管团队每位成员在新现实中重新重视战略流程，做好准备告别不想继续的团队成员。最好先建立希望变革的小团队。内部小圈子很重要，不过也要积极吸引更广泛的利益相关者团体协助测试信念审核假设。可以当成努力推动重启的老虎突击队，同时跟更广泛的委员会合作测试并学习。
循环讨论一系列棘手的战略问题
硬重启要提问并回答一些关键的战略问题。首先要重新审视自己的信念。就更新后的信念与团队讨论和辩论，制定计划积极测试不认同或最不确定的信念。接下来要问，如何才能在未来建立防御性的竞争优势：确定还有没有竞争优势（很可能并没有，不然也不需要硬重启）。收集可以加强和建立未来优势的元素。格外关注可以加强的资源，多讨论将收购或打造的业务。确保相关信息融入对世界发展的信念。对“在哪开展业务”的选择要基于未来的优势来源，所以要对新想法保持开放，也要现实看待哪些客户会重视产品。不断测试市场，充分了解并在未来的选择中更加关注细节，特别是围绕中期内最重要的任务。
设定里程碑
硬重启期间，制定三个月里程碑，为六个月后是否成功提供明确定义。将里程碑拆解为不到十个的重点任务。记住，继续重启过程和相关讨论的过程中，都是在努力实现里程碑，所以要现实看待能实现的目标，避免在里程碑清单中只有操作策略。
主要关注以下里程碑，我将之简称为DDD，代表定义（Define）——执行（Do）——交付（Deliver）。针对每个里程碑目标，都要确认以下内容：
• 定义：现在了解到哪些与执行相关的情况？
• 执行：需要做什么？
• 交付：将为组织带来怎样的结果，最好是可量化的结果？
每个DDD都应该有负责人和截止日期，目标是在执行时间框架内完成各项“定义”的三分之一。经常见面对标进度。庆祝取得的进展并交流过程，保持高速学习，因为需要更新中期战略重点时，可将学习成果加入其中。
找到重心
想从艰难的重启中成功转型，必须确立明确的重心才能持续推进。转型重心是关键的指导原则或洞察，这些原则或洞察要能概括价值创造所需的过渡措施。这是循环提出重启问题的重要结果，也是未来各项决策的主要框架。只有对审查测试多种假设后结果才会出现。顺其自然，不要强求。一旦确立重心，就要不断强调，并通过这一视角看待其他选择。在牢牢把握住重心之前，不要改变战略，否则只会畏缩不前。
重心明确后，可以围绕核心做出后续的战略选择。
IBM之所以能在郭士纳（Lou Gerstner）领导下做出历史性转变，关键在于承认公司在很多技术领域有所迷失。郭士纳成功领导了公司转型，将IBM的重心重新定位为唯一能为全世界大企业提供集成解决方案的公司，而不再是大型主机公司。郭士纳和团队深知，公司任何单一领域都不是最佳，但比起挑选某一领域的佼佼者，大客户更看重让技术包协同工作的信心。
找到重心是硬重启的关键。保持视野清晰，才能做出全面连贯的选择。
戴尔的硬重启
行业趋势突变也可能导致硬重启。2000年，戴尔还是全世界最大的个人电脑销售商。然而接下来十年，笔记本电脑的利润率一路走低。市场被高端笔记本电脑和低利润Chromebook（Google推出的网络笔记本——译者注）瓜分，中端厂商几乎没有空间。戴尔的另一块优势是服务器和存储业务，随着行业向云计算和物联网（IoT）发展，也变得越发过时。
创始人迈克尔·戴尔回到公司领导艰难的重启。措施包括将公司私有化，从而在做出重大改变时不用受公开市场审查。由戴尔牵头的小团队将重点重新放在技术发展方向，为将来发展达成了交易，包括斥资670亿美元收购持有VMware公司8%股份的EMC。利用分拆VMware增加现金和抵押品之后，2018年戴尔重新上市。
戴尔重新上市后更名为戴尔科技集团，之所以能在新的PC行业中成功，主要是认准一些公司会将历史数据保存在服务器中以实现分散存储。戴尔核心观点是未来围绕数据提供捆绑B2B产品，成为数据中心服务领域最大公司之一，在数据存储、服务和技术基础设施方面提供强大的捆绑服务。添加云管理订阅也增加了经常性收入，从2018年到2022年，IT行业的复合年增速不到5%，而戴尔复合年增长率达到6.6%。
不得不硬重启并不一定是坏事。对IBM、博柏利（Burberry）、戴尔、Tesco等，以及百思买（Best Buy）等公司来说，硬重启开启了快速增长。最糟糕的是忽略重启必需的洞察力。需要彻底按下重启按钮时，就要假设现有预设全都受到挑战，测试审查自己新信念，做好准备创立新业务。（财富中文网）
本编辑摘自丽贝卡·霍姆克斯2024年出版的《生存、重启、繁荣》（Survive, Reset, Thrive），已经过Kogan Page有限公司许可转载和改编。
来源：财富中文网
$戴尔科技(NYSE|DELL)$
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