对话 | 盖世汽车CEO、盖世汽车资讯部总编 周晓莺
撰文 | 盖世汽车编辑 徐进凯
“深蓝的长期愿景是成为世界一流的新能源品牌，短期愿景要打造一个叫‘深比特’的高质量发展格局。”、“国企有深蓝，民企有比亚迪，外资是特斯拉，‘深比特’，如果所有人都知道‘深比特’，那他买电动车首先想到的就是深蓝，深蓝就成功了。”深蓝汽车CEO邓承浩在接受盖世汽车《C Talk》高端访谈时表示。
或许对很多普通消费者而言，深蓝的名气并不大，它怎么能够同大名鼎鼎的比亚迪、特斯拉齐名呢？但很多人不知道的是，深蓝的发展极快，倘若从近几年的增长速度排名，深蓝与高峰期的比亚迪、特斯拉有几分相似。
图源：深蓝汽车
深蓝是长安汽车集团下一个新能源品牌，问世于2022年，相对于在2018年便启动交付工作的“蔚小理”而言，深蓝一出生就面临着剧烈的市场动荡和残酷的价格战，生存环境更加恶劣。
但深蓝却交出了一份令人满意的答卷，官方数据显示，2023年深蓝在SL03、S7两款车型的支撑下，实现了全年销售13.7万辆新车的成绩。今年7月，深蓝的月销量为16721辆；今年前7个月深蓝累计销售10.1万辆。作为对比，1～7月小鹏汽车的销量为6.3万辆，蔚来为10.8万辆，深蓝已经可以和小鹏、蔚来比肩了。
“深蓝2022年是第一款产品，2023年第二款，今年第三款，基本上一年一款，前三款产品推出的节奏偏慢。”邓承浩表示，“从今年开始，深蓝就要进入产品高发期了。”除了刚上市不久的深蓝G318和S07之外，深蓝还将推出L07、S05两款产品，到今年年底，深蓝将形成5款车型同时在售的局面。
“我现在的目标是今年四季度做到近3万台的水平，在这个水平上看能不能实现盈利，如果我们全体系都能实现盈利，就能实现一个良性循环，证明我们能在当前这种资本环境下更好的投入、越投越多。”邓承浩表示。
之所以邓承浩有这样的底气，一是因为经过前三款车两年多时间的历练，深蓝的体系能力已经得到了很好的完善，目前深蓝已经有1000多家订单中心，而重资产的交付中心由长安集团统一负责，这样轻资产的渠道发展模式和已经得到历练产销团队能够为深蓝接下来的发展打下基础。
其次，难得的市场机遇也是深蓝对未来充满信心的关键。
图源：深蓝汽车
乘联会数据显示，2024年1~6月，全国新能源乘用车累计零售销量为411.1万辆，同比增长33.1%。其中，纯电车型的累计销量为242.5万辆，同比增长15.8%，占整个新能源市场59%的份额；PHEV和REV的累计销量为168.7万辆，同比增长69.5%，占整个新能源市场41%的份额。
纯电增速放缓，插混与增程则展现出强大的生命力，在邓承浩看来，最近2、3年插混和增程的市场占比一定会超越纯电，这个“剪刀叉”一定会形成，是消费者选择的必然结果。这样的发展趋势有利于以增程技术见长的深蓝。
除了国内市场插混与增程备受关注之外，还海外市场上混动车型也有着不错的机会。中国汽车工业协会发布的数据显示，今年上半年整车出口279.3万辆，其中燃油车出口量为218.8万辆，同比增长36.2%；新能源汽车出口60.5万辆，同比增长13.2%。
单从数据来看，海外市场对燃油车的需求量更高，但在邓承浩看来，海外市场“逆新能源化”是“逆纯电化”，经济省油的混动车型同样能够满足海外消费者的需求，深蓝要借助中国汽车全球化发展的新趋势，将搭载深蓝超级增程的车型推向海外市场。
一边借助市场趋势提升自身销量表现，另一边深蓝也在谋划提升品牌影响力，以求扩大自身的市场份额。
7月25日，深蓝S07正式上市，该车不仅用上了宁德时代神行3C超充电池，还率先搭载了华为乾崑智驾方案，深蓝S07也成为第一个“上车”华为乾崑智驾的车型。深蓝也用“左手深蓝超级增程、右手华为乾崑智驾”的slogan，强调着自己的竞争力。
很明显，深蓝要借力华为、宁德时代在混动市场飞速发展的市场背景下，迅速崛起，构建“深比特”的行业发展新格局。而在更长远的未来，深蓝也谋划了纯电、氢燃料增程以及海内外协同发展的新格局，深蓝正在朝着世界一流新能源品牌的方向快速前进。
当然，深蓝的快速发展离不开先进技术和灵活模式的支持，深蓝不仅拥有技术团队的支撑，还和消费者形成了共创发展的新格局。深蓝是如何在短短两年多时间里将技术转化成市场优势的？又是如何同车主打成一片的？在盖世汽车最新一期的C Talk高端访谈上，深蓝汽车CEO邓承浩给出了解读。详细内容请见视频。
以下为采访实录：
周晓莺：您今年做了蛮多视频直播，所以我有种印象应该叫“邓工邓工，严选好车”为什么会想着开始做这个？
邓承浩：汽车行业其实不擅长做流量，而且做流量这件事我觉得已经晚了，但这是一种趋势我们要拥抱它，我们做短视频也好，做直播也好，不是说把我们自己搞成网红，这不是我们的目的。我们的目的是去学习流量运营的思维，就是去拥抱这种流量运营，原因很简单，就像如果现在已经是工业时代了，我们还拿着锄头刀耕火种，我们都不去学习工业时代的新的东西，我们的效率就太慢了。另外我们现在已经成为一个to C的企业了，要真正去跟客户交流这才是目的。而不是说我们一定要搞出一个“余大嘴”，一定要搞出个“雷布斯”，这不是我们的目的。
周晓莺：我觉得您讲的那些内容特别好，一方面它有技术的传播，一方面也会讲车，这样其实跟用户互动会更直接。
邓承浩：我自己也认为蛮好，最开始我就只想讲技术，我对技术是真的热爱和执着，所以我就讲个邓工新能源，这是我自己擅长的，而且每次讲，我自己就临时一写一画，也不用特别准备，也不浪费团队的时间。后来朱华荣董事长开玩笑说，承浩不能只给技术带货，还得给产品带货。所以我搞了邓工说车、严选好车，因为这两个是短视频，所以还要拥抱一下直播，我又搞了个邓工夜话。
后来在做的时候，我意识到这些不是消费者真正喜欢的，我就去找专业的人聊，听他们的意见，结果真正专业的人告诉我说，你这些东西如果要在这个时代要做出流量来是非常难的。
这是一种学习的过程，我们原来传统思维认为蛮好的东西，在专业的观点看来，并不适用于现在这种碎片化的时代，消费者是很难去跟你真正互动起来。未来我还是会持续做这些事儿，但是要去改进，改进的过程其实就是我们团队在进步和提升的过程，我们已经错过了成为“雷布斯”和“余大嘴”的时代了，我们就得踏踏实实去学会它，然后去运用最高效的方式来实现它。
周晓莺：今年的热点话题逃不开几个，一个是价格战，然后刚刚咱们聊了流量，其实还有舆论战，非常喧嚣，您怎么看现在这个现象？
邓承浩：因为行业每一次开会，所有人都会讲卷，讲卷的背后就是卷价格、卷舆论、卷流量、卷老板各种卷。
其实上半年我也讲，但是到了今年年中的时候，我开始冷静了，在公司内部跟整个管理层，包括中层领导讨论的时候，我明确跟他们讲，将来在公司我不会再讲卷这个词。我认为讲卷这个词儿是在加重焦虑，现在这个时候应该冷静下来，回归到产品、技术、服务、品牌。
我认为未来还有两三年的价格战要打，比亚迪的七伤拳，才打了两拳，他起码要打三拳，明后年肯定还有一些企业会更危险，它可能会在临近要消亡的时候出一些乱牌，那就意味着未来三年还是一个混乱期、混沌期和整治期，要穿越这几年，还是要回归到品牌、技术、产品、服务，这是核心。我们内部就是要踏踏实实做好我们的事情，然后积极参与市场竞争，把该干的工作干好，我们自然有机会成功。
周晓莺：我觉得这个是特别好的声音，在喧嚣之外，大家能够沉下心来很理性的去看待对商业竞争不可避免，重要的还是要把自己做好。
邓承浩：是的，不惧怕竞争，积极去竞争，但竞争的本钱是自己的能力，而不是去有一点就是孔乙己的思想，这个是我们不应该去做的事情。
周晓莺：深蓝的发展挺有特色，出道比较晚，在技术路径的选择上更多元化一些，尤其增程这方面，您能不能给大家讲讲对增程技术的理解？
邓承浩：深蓝品牌出道比较晚，但咱们这群人出道并不晚，我是2011年进入到我们这个团队的，算是中间入局的，这个团队有很多都是二零零几年就入局了，所以说这些人出道是蛮早的。
我们这群人做技术出身，但真正做品牌做营销是有了深蓝之后才开始的，您可以理解为我们做品牌做营销也就两三年，所以行业里面经常说深蓝产品很不错，但品牌和营销不太给力，这是有历史背景的，不是说大家不努力，而是它有时间的原因。
因为做技术和做产品比较早，所以我们对产品和技术的认知和理解是比较深的，做增程并不是临时的想法，我们大概在2011年到2013年就开始研究增程系统了。那时的背景是通用的Volt，那是一个带增程的产品，在2011年2012年的左右取得了一定成功，我们就在研究它。
那时中国的混合动力的技术路线是百花齐放的，有学丰田的，有学沃兰达的，后来大众做了p2之后也有人学p2的，我们那个时候团队就已经对这个技术有很深的认知了，只是那个时候太早了，走的太早容易成为先烈。
2017年长安发布香格里拉计划，EPA平台启动开发，我们团队提出要做增程，这在那个时候还是蛮有挑战的，因为政策引导的都是纯电，但我认为不能以政策认知为导向，要回归到消费者的需求。
当时我们通过大量调研提出电动汽车6大痛点，一是续航里程短、二是补能不便、三是电池安全、四是电池衰减、五是残值低、六是价格高，我们认为最大的挑战在补能，做增程的核心的目的就是为了补能。而不管是超充、换电，还是增程都是解决纯电动补能问题。我认为这三个技术没有对错，大家殊途同归，都是解决纯电动的焦虑的问题，都是在促进纯电动发展。所以我当时就跟公司讲，我说对于用户从用户侧来看，增程是有它极好的市场潜力的。
17、18年，我们又把增程技术又拿出来仔细研究，然后到2022年我们EPA1平台投产，推出了纯电、增程、包括氢燃料三种动力车型，我们意识到只做增程，很多人会说这不是长期选择，然后我们做氢燃料也是个增程，氢燃料只是用氢气来发电，这就没人说氢燃料不是领先的技术。
周晓莺：氢燃料是终极技术。
邓承浩：氢是终极技术，但是我想告诉你它也是个增程技术，所以说我们公司其实真正技术路线只有两条是的，一条是纯电，围绕着电池能量密度、电池安全、超充发展。第二条就是增程，围绕油电增程和氢电增程发展，我们做氢能的目的是把增程这个技术的生命线延得更长。
我认为未来2~3年内PHEV和增程的市场占比会超过纯电，这个剪刀叉是消费者选出来的。特别是随着全球化推进，在海外PHEV和增程的生命力会超过纯电。
周晓莺：是个很好的判断，您觉得这两年剪刀叉就会形成？
邓承浩：是的，中国车企出海，马上会有大量的PHEV和增程式车型出去，现在的海外市场叫逆电动化，其实它是逆纯电化，从燃油到BEV中间的这些混动车型是可以选择的。
周晓莺：动力多元化可以更好地适配消费者的日常使用习惯？
邓承浩：是的。
周晓莺：我觉得现在车企对技术的选择会决定其对未来市场的研判，这是不是跟您的技术背景相关？
邓承浩：肯定的。对技术的研究既要知道它的原理，知道它的真正的优缺点，也要跳出技术思维研究技术对用户的价值。我花了很长时间站在用户的角度研究这些技术的优缺点，所以我比较清楚这一点，这是我的优势。
周晓莺：我觉得是个很强的优势，因为从消费者的角度，就像刚刚咱们聊增程，他有一个接受过程，接受过程其实也是一个技术在普及和教育消费者的过程。
邓承浩：是的。
周晓莺：我们深蓝整体产品规划大概是怎样的？
邓承浩：深蓝2022年是第一款产品，2023年第二款，今年第三款，基本上一年一款，前三款产品推出的节奏偏慢，背后更多的是为品牌和营销考虑。我们这个团队的产品和技术能力很强，这是产品实现优势，但在没有产品变现能力的时候，你实现的产品就是灾难，就是肠梗阻了，吃进去了，吐不出来，这很麻烦。
所以我们当时内部讨论决定，前三款车稳一点，目的是慢慢培养体系能力、营销能力、品牌能力、市场能力，我认为经过这三款车的历练，我们的品牌市场营销能力已经有了一个很好的基础，相比2022年好一些，2022年我们做深蓝品牌的时候，品牌团队只有几个人，营销团队只有几十个人，现在我们营销有几百人，品牌也有100人，能力也不错了，所以从今年起产品就进入相对的高发期了，今年6月到明年，深蓝要补齐剩下4条产品线。深蓝大概是6~7条产品线，会在2025年底全部布完。
周晓莺：就是产品大年？
邓承浩：就产品大年，紧凑型+产品会有两款，中型产品会有两款，中大型产品有两款，整体价格区间以15~30万为主，这是长安给我的使命。
今年深蓝会补一个姊妹车型叫L07，它的钣金和SL03是一样的，但只有骨相一样，其他全部不一样，它的动力不一样，内饰不一样，智能化不一样，用户人群不一样。SL03是一台运动轿跑，主打运动、科技；L07是一个智能的科技的产品，主打空间、智能。SL03的用户，都是一群刚进入社会的年轻人，20多岁的年纪，刚进入职场，很多还在读大学读研究生。L07的目标人群年龄阶段要往上一点点，泛小家庭用户，对智能技术、对安全、对家庭的重视程度更高。
在SUV市场上会推出两款产品，一个是S07（已上市），原来它叫S7，在过去的一年卖了11万台，产品热度非常高。另一个是紧凑型SUV——S05，两款产品会形成组合，覆盖绝大多数市场需求。
周晓莺：销售网络怎么考虑的？
邓承浩：2022年，深蓝品牌刚发布的时候，销售网络是一穷二白，现在深蓝的销售网络已经比较健全了，深蓝采用的是订交服模式，就是订单、交付和服务是分离的业态，交付中心它承担了库存和资金的压力，更多借用长安集团的资源来打造，订单中心更多的是客户服务，可以实现更轻量化的发展，现在的订单中心已经达到1000家左右，形成了一定的气候了。
订交服模式比较好的一个点是轻量化，在深蓝整体销量还不算高的情况下，它的整体的盈利面没有那么大的问题，上个月深蓝销量一万六七千台，大概有百分之六十几的店是盈利的。我的目标是四季度让大家都盈利，这样整个体系就比较健康了。
朱华荣董事长讲过一个观点，不管用什么渠道，坚持三个原则叫成本更低，体验更好，效率更高。订交服模式成本低的优势我们已经看到了，体验好、效率高的优势也在逐步显现，订单、交付、服务不在一个业态，它是社会分工的结果，做交付的就把交付做到极佳，做订单把产品讲解好、服务好、到店试驾做好，专业度会更高，客户体验也会更好。
周晓莺：您在讲的时候，我对深蓝的团队有一个很强烈的感知。第一，对自我有认知，有很强烈的反省精神；第二，是比较开放，不惧怕问题。
邓承浩：是这样子的。深蓝在过去两年多时间里，从最开始SL03大热，我觉得不比今天小米SU7差，一个月收到几万个订单，关键是那时候我没有营销，也没店，后来出现了一系列的问题，交不上、服务质量不好，用户有很大抱怨，我们积极和用户沟通，做好用户的勤卫兵、服务员。
我跟用户一直在沟通一个话题，要跟用户共创共成长，深蓝不惧怕问题，但是深蓝要更快的去解决问题，深蓝的用户比较年轻，他们很愿意跟我们去分享问题，这是我们最大的财富。如果客户有问题不跟你讲，那你的进步的成本就很高，因为你需要花很大的代价才能收集到问题，汽车产业链条这么长，没有问题是不太现实的，核心是知道自己的问题是什么，我现在很清晰的知道我产品有什么问题需要去改进的。
我们跟用户已经形成了一种良性互动，深蓝现在是20多万用户，他们是一群年轻、有科技范儿的人，喜欢去体验新东西，是一群人特开放的人，他们开放，我们必须得开放，交融过程中形成共创共成长，这是我想推的方向。
周晓莺：现在的个人、企业、用户，包括汽车这个产品，它都是一个持续生长的生命体。
邓承浩：是的，深蓝有了这群用户是我们最好的财富。首先，我们要坚持我们的品牌调性，主打年轻、科技，年轻不是年龄小，而是年轻态，可能五六十岁的人他也很年轻，他也愿意用深蓝。深蓝就是一个年轻科技的品牌，它在市场上有自己独特的印记。其次，我们很多视觉要素是两年前形成的，你们会看到当时科技范、智能范，但缺少了年轻的那种就是多巴胺，我们想慢慢把店面视觉整体的往年轻方面再发展。
周晓莺：用户开放交流当然有很多好处，但我也比较好奇，很多用户在网上留言的时候不一定会非常的礼貌，对这个会有影响吗？
邓承浩：没问题，我发现深蓝的用户就是批评我，他也是爱这个产品的，像自己的大学的母校一样，自己同学们天天都在批评它，但真正外人说你这个学校不好，他就站出来挑战。深蓝的用户就是这样一群人，外面有人说深蓝不好的，他们会站出去挑战人家，我是深蓝用户，我知道深蓝好不好。所以我觉得要把心态调整好，他们批评我们去改进问题，不是去掩盖问题，说白了，用户不管在什么渠道去讲，咱踏踏实实去干。其实用户对我们的容错度是蛮高的，他们帮我们去发现问题，他提出的渠道可能是跟我发个微博，也有可能去外面去发一个文章都没问题。
周晓莺：这就是共创，对吗？
邓承浩：我觉得是典型的全网共创，我还是希望深蓝的团队要更加open和更加开放更加积极去响应用户的需求，提升我们的能力，改善我们的团队和组织，这样子我们才有机会我认为越做越好。
现在做车真的不一样了，从观念上讲它真的很像消费电子产品，我记得原来斌哥讲过一句话，他说每天晚上都有很多人教他造车。
周晓莺：所有人都在教他怎么造车怎么做CEO。
邓承浩：我也是经常有人教我怎么造车，但我都很虚心去看、去接受。我在车辆设计上花时间是非常多的，我基本上会每天晚上都在看产品，产品我都很清楚，但用户仍然给我提很多意见，而且我认为有些提得非常好，有一些可能是他个人的观点，我们研究过不一定适用，但有些是个性的观点，我们就要去研究这些地方怎么给他提供个性的选择。
第二品牌传播营销也给我提意见，提怎么去打造汽车品牌，然后说你们应该怎么做，应该往哪个方向，我都认真看，我坚持一点，“有则改之，无则加勉”，就像华为说的，一杯咖啡去吸收宇宙的能量，我现在把深蓝用户的能量吸收了，然后再谋划一个体系化的打法，我觉得有这种机制，能够为深蓝接下来更多的产品走红，打下一个很好的基础。
周晓莺：我觉得成就一家伟大的企业，倾听用户的声音去改进，还有用户共创是很重要的，就像乐高很多design其实都不是乐高本身design，但用户给了它很多idea，就把它发展起来。
邓承浩：是的，这挺难得的。
周晓莺：最后一个问题，邓工给我们介绍一下深蓝汽车的全球化有什么考虑吗？
邓承浩：全球化是从去年开始起步的，去年朱华荣董事长带着我在东南亚一起发布了深蓝的品牌，到现在有半年多时间了，深蓝的品牌已基本上立住了，这是我们的第一步，深蓝S07在泰国一个国家上半年就卖了接近1万台，然后4月还是5月，我们是单月的BEV销量是第一名，但是我们现在只有纯电出去，明年我们在泰国的一个工厂会投产，里面会投投放S05，整个东南亚市场现在对深蓝的评价是一个高端品牌，口语叫premium。
今年深蓝会进入欧洲，然后中东、非洲、南美等更多市场都会进入，我们的使命是成为世界一流的新能源品牌，我们要1/3在海外，2/3在国内，最终目标要乘着长安汽车海纳百川的风，要快速的把生产品牌推出去，这是我们整体的一个想法。
在产品上面，深蓝下一步要把更高级的智能和增程推出去，现在我们在海外基本上是L2级辅助驾驶，但是未来的智能泊车，甚至高速NCA都要推出去。因为全球用户的需求是一个方向的，只是节奏问题，现在海外的智能驾驶跟中国比起来，它还是有明显的差异，很多地方的接受度是比较前期的，还是较初期的尝鲜用户，但我一定会去做。
另外就是要推REV，现在我们生产的主要是纯电，但从今年下半年到明年，我们的REV会出海。很简单，海外油车占比那么高，海外用户的使用周期特别长，增程一定大有机会，所以我们要把增程和智能驾驶等更多的产品和技术推到全球去。
深蓝这一轮发展，我们希望是墙内开花，墙外向，墙外开花墙内也香，就是说国内海外要形成一种互补，最终我是希望深蓝能快速提升规模和利润。
我现在目标是今年四季度做到近3万台的水平，在这个水平上看能不能实现盈利，如果我们全体系都能实现盈利，就能实现一个良性循环，证明我们能在当前这种资本环境下更好的投入、越投越多。把规模和利润做起来，争取深蓝能在新能源行业里有一个更好的身位，我们的长期愿景是成为世界一流的新能源品牌，短期愿景要打造一个叫“深比特”的高质量发展格局。
周晓莺：深比特？
邓承浩：对，国企有深蓝，民企有比亚迪，外资是特斯拉“深比特”，“蔚小理”都已经被大家熟知了，我们要把“深比特”叫出去，如果所有人都知道“深比特”了，那他买电动车首先会想到深蓝。但“深比特”跟“蔚小理”不一样，“蔚小理”代表的是一种互联网思维，代表的是一种资本的力量。“深比特”代表的是一种高质量发展，科技平权、电动平权，以及深厚的造车底蕴。如果我们能把“深比特”打造成功，那深蓝就成功了。
周晓莺：既要仰望星空，也要脚踏实地，把产品、技术、用户，把整个生态能够做得更好。
邓承浩：我觉得最顶上是成为世界一流电动车品牌，包括前面说的全球化那些，然后中间的支撑我希望是深蓝能够形成在国有企业的高质量发展，就是形成“深比特”的发展新格局，下面就是品牌、用户、服务、产品、技术的一套体系化的支撑，然后在品牌上形成年轻、科技的品牌形象，年轻向“年轻就去深蓝”去突破去挑战发展，科技向“左手深蓝超级增程，右手华为乾崑智能”，就是说我们先借华为的势，把这几个搭起来，成为一套体系的打法。
周晓莺：特别棒。好，然后谢谢邓工，希望在您的带领下，深蓝品牌越来越好。
邓承浩：好的，谢谢周总，谢谢大家。
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