我国制造业快速崛起的背后，“不良率”这一隐形杀手却一直悄然潜伏，不仅将企业的利润悄无声息偷走，更影响着企业对客户承诺的兑现，关乎企业生存发展。而在如今环境下，这是企业无法承受的。
文：中外管理传媒 庄文静
责任编辑：化石
对面对完全市场化的制造业企业来说，什么才是最大的隐形杀手？
恐怕非“良率”莫属。
“对产品来说，不是100分就是0分。”这是日本“经营之神”松下幸之助的一句名言。在他看来，任何产品只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。然而，许多国人做事时常有“差不多”、“大概其”的心态。这是一个致命的顽疾。
但如果我们将质量视为自己的生命，那么就是一个全新的格局。
伞兵跳下去了，你也跳下去吧？
在第二次世界大战中期，有这样一个美国空军和降落伞制造商之间的真实故事，流传于世。当时，美国空军认为降落伞的安全度不够完美。后来经过厂商的努力改善，降落伞的良品率已经达到了99.9%——这个良品率即使到现在，许多企业也很难达到。
但是美国空军却对家公司说了No——难道每100名伞兵中，每一次跳伞就要有1位因为劣质伞而白白摔死吗？因此他们要求降落伞的良品率必须达到100%！于是，降落伞制造商的总经理专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准。因为厂商认为，能够达到这个程度已接近极限了，100%合格根本做不到。
后来，军方要求改变检查品质的方法。那就是每次都从厂商交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人亲自穿上，并从高空中跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
这个质量管理中的极端案例足以证明：质量完全是可以通过人的意识和行为的改变而不断提升的。
那么，制造业企业持续提升良率，有哪些最佳实践的案例值得企业借鉴？
在质量半月谈第10期论坛活动中，中外管理传媒社长、总编，中国造隐形冠军评选发起人杨光作为主持人，与分享嘉宾——满缘红质量技术创新发展研究院院长、湖南大学教授、福耀集团顾问单汨源，以及多位对话嘉宾，共同研讨了制造业良率提升的最佳实践与对策。
福耀玻璃如何在6年无成品后，科学提升良率？
事实上，每提升1%的良率，都可能为企业打开一扇通往成功的大门。而只有那些勇攀高峰，不断提升良率的制造业企业，才可能在当下超级内卷的市场竞争中胜出。
那么，“良率”究竟对企业意味着什么？
“如果每道作业的良率是70%，如经过10道工序后，则良率就将降为仅仅2.8%（0.710）。这意味着有97.2%的工作是在做无用功或者在做修复的工作。如果每道作业的良率提升到95%——看起来很好了，经过10道作业，良率也只能达到60%（0.9510），这意味着我们仍有40%的时间在制造废品。”湖南大学教授、博导，福耀集团顾问单汨源教授表示。
可见，如果良率不提升，那么制造企业就不可能改善绩效，甚至不可能生存。
“正确的‘卷’不是压价格，而是行业共同提高良率，降低成本！反之，如果把价格压低，再转嫁给供应商，只会导致大家都没有出路！”单汨源提出，“正确的出路是每一个企业都运用科学有效的方法、各种管理技术让企业的能力得到提升，最终实现高合格率。如果我们所做的工作，不是70%的良率，也不是80%的良率，而是一次全部合格，那我们的直通率就可以接近百分百！企业的产品质量损失，就可以降到最低，企业的生产成本也就可以降到最低，从而实现低成本、高质量。”
满缘红质量技术创新发展研究院院长、湖南大学教授、福耀集团顾问 单汨源
作为福耀玻璃的顾问，单泹源讲述了福耀良率提升的两个经验。
经验一，找一个内行请教。
曹德旺在1970年代建厂之初，主打的是仪表玻璃。但前6年一直生产不出良品，这就给企业造成了巨大损失。曹德旺通过反思，认识到这不是单方面的问题，既有技术问题，又有员工操作水平问题，还有设备问题。于是，他找到了更有生产经验的耀华玻璃厂副厂长，这位副厂长委派了一名工程师到福耀的工厂指导生产。结果，不到两天时间就改造到位，水表玻璃的合格品就生产出来了。
一下子，曹德旺意识到，解决问题的关键是企业既要自信，也要他信，要相信他人的专业能力，更要善于借助外部力量。后来，福耀开始计划从水表玻璃进军汽车玻璃。通过咨询耀华玻璃厂这位副厂长，曹德旺发现当时国内还没有人生产汽车玻璃，因为汽车玻璃销售在汽车后市场，且款式多种多样，因此汽车玻璃在销售市场上呈现多品种、小批量的特点，生产经济性不高。因此，副厂长建议福耀集中生产一款产品，先解决经济性问题，进一步再逐步扩大生产。依靠这种模式，福耀玻璃一下子在配件市场空缺的情况下，异军突起，迅速做到了头部。
经验二，统计、分析、评估、纠正循环。
曹德旺在思考如何让企业长期发展时，发现汽车玻璃在汽车零部件市场的利润率是最高的，于是他计划转型进入汽车配套市场。通过找专业人员，福耀引进了先进设备、工艺，下力气培训工人，又有了之前的经验，于是生产的过程很流畅。
但是，新问题又出现了。因为玻璃利润高，工人开始不思进取，大家都没有去提质降本的动力。于是，曹德旺便亲自下产线，分析每一道工序、操作、工人的SOP（标准作业程序）作业标准。经过亲自观察后，他有了新目标：要将制造每平方米汽车玻璃的消耗量降低到2.26平米，并提出了一套最佳的SOP工艺规范，制定了质量关键特征的检测标准与流程。
有了新目标，在不到6个月的时间内，方案就成功实现，每平方米玻璃消耗量降到了2.3平米。这不仅使成本大幅下降，效益更是远远超过了竞争对手。
曹德旺将这套工作方法总结成了八个字——统计、分析、评估、纠正，并一直沿用至今。
制造业该如何“软硬兼施”地提升良率？
湖南华菱涟源钢铁有限公司涟钢钢铁研究院院长刘旭辉，对于福耀玻璃在经过100多道工序后，仍能保持很高的良率，深有感触。
湖南华菱涟源钢铁有限公司涟钢钢铁研究院院长 刘旭辉
作为钢铁产业，在从铁矿石冶炼成钢铁产品的生产过程中间，包含五到六道工序。但如果每道工序的良率是90%，在经过五道工序后，就是不及格（良率只有59%）。那么，华菱涟源钢铁如何提升良率？刘旭辉总结了几方面质量管理经验：第一，坚持构建以预防为主的全面质量管理体系，关键是做好质量的预防，而不是去返修、重复做，第一次就把事情做对；第二，对良率低的原因进行研究，找到问题点，研究清楚以后要固化，形成稳定的SOP；第三，每道工序坚持标准化的推进，增强管控能力，以过程的管控精细化来确保产品的良率。
湖南中钢智能制造股份有限公司董事长 岳俊峰
湖南中钢智能制造股份有限公司董事长岳俊峰，结合了公司的实际案例分享了良率提升的两个观点：一是效率的提升。钢铁行业拥有较长的周期性，在经济下行的情况下如何保证企业能活得好、活长久，其所在公司在战略层面提出了总成本领先的差异化竞争战略。同时，培养公司管理层及员工的一次性把事情做对、做好的质量意识；二是从市场端入手，以客户为中心，重视客户的诉求，积极改进。同时内部精益生产，提高产品质量，引入数字化的智能装备，为企业的产品质量提升做系统性的支持。
一说到提升质量，人们很容易想到的就是上质量管理系统，改善工艺流程之类的做法，但湖南正源方略企业管理顾问有限公司董事长石明华，却从企业管理的角度分享了自己对质量提升的看法。他认为：首先，在企业里塑造良率提升的文化或职能管理的文化，把这种文化上升到不仅仅是一个质量管理部、生产管理部或车间的KPI考核指标，而是应该上升到企业生存的基础。“像军工、火箭、轨道交通等行业，它们的质量合格率非常高。因为他们树立了质量就是生命，质量就是企业发展保障的文化。”石明华强调。
湖南正源方略企业管理顾问有限公司董事长 石明华
其次，质量改进的问题是个系统工程。要明确目标，比如产品质量管理要有目标，而这中间，要有效率目标，产品目标，合格率目标。有了目标还要有机制保障，如某个工序固定要做多少遍，让工人在做的过程中自发地进行质量、效率的提升，同时要设立奖惩机制。
最后，产品的价格、利润空间是保障产品质量稳定性的前提。因此，良率的提升，不是一个技术部门的问题，而应该是整个公司、系统的问题，需要多层次、跨部门的协调和实施。
技术完善和良率管理，哪个该先行？
成熟行业的质量提升，在管理、技术上都有标准可依。那么，在目前的新兴行业中，该如何去做良率的提升？
“良率的实现需要做好四大基础工作，一是标准化，要有合格与不合格的判断准则；二是指标要能测量，以客户要求作为我们评价的准则；三是要做检验，在我们不成熟的阶段，要做数据的积累，探讨其中的机理模型，找到IPO的关系，建立起检验标准。”单汨源教授表示。
那么，究竟如何管理良率呢？当出现管理事故的时候，对员工如何处理？
“首先是每个企业都要有自己的制度或者标准，同时结合企业文化引导员工一次性把事情做对。而一旦要处罚，要根据不同的损失程度进行，而处罚最重要的原则是如何杜绝再次发生类似的质量问题！”岳俊峰强调。
单汨源表示：这个问题看似简单，其实也是一个系统问题。首先要去判断是管理者的问题，还是操作人员的问题？要看有没有“5W1H”，也就是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。如果5W1H不明确的情况下所犯的错误产生的不良，那应该是管理者的责任，这对我们的管理工作实际上是进了一步，所以这样的问题不应该处罚在操作层面。如果5W1H已经明确了，再犯了错误，那么这个错误的责任就在操作人。同时要检查两个工作循环问题：一个是PDCA循环（计划－执行-检查-处理），就是我们一定要建立标准，有计划、按计划地去执行，然后再去检查，做得成功的经验要进行总结，把它变成标准；另一个是SDCA循环（标准化、执行、检查、总结调整），就是我们已经有了标准，但是操作员没有按标准去做，这样犯的错误就是没有很好地执行SDCA循环，我们应该按标准做，然后去检查，再评估我们的标准，进而进行改进。
研发创新的良率，靠什么来衡量？
中外管理传媒社长、总编，“中国造隐形冠军”评选发起人 杨光
在严谨的探讨之余，本次活动主持人杨光还提出了一个有趣的热点问题：前不久马斯克再一次做火箭实验。结果火箭在空中解体，国内不少人认为这明显是发射失败，而他们的工程师却反而觉得很兴奋，宛如成功一样。那么，在一个高度创新的领域，什么叫做成功？什么又是失败？
在单汨源看来，判断成功与失败，在项目管理中要跟管理目标相对应。如果我们达到了管理目标，就是成功的。可能马斯克的团队认为达成了管理目标，就是他们成功的标志。
“对于产品研发来说，一些难的品种，并不是一次性就能够成功的。每一次的试验会出现一些新的问题。在下一次试验去解决，最后才实现某一类高品质的产品的批量稳定生产。”刘旭辉表示。
一个企业或一个产品要实现可持续发展，除了在产品服务迭代升级的同时，更需要质量的不断精进与提升，在质量改善的路上只有起点，没有终点，而良率就是实现质量提升和高质量发展的抓手。
【关于质量半月谈】
“质量半月谈”——一档有料有味的新媒体质量谈话专栏
栏目遵循“与时俱进、务实新鲜”的理念，由一位企业家进行案例主讲，多位专家学者对话的形式进行交流。栏目采取公益性、线上交流的方式，对应中国的二十四节气同步播出（2024年每半个月一期），就企业家共同关心的质量问题进行探讨交流。
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