“加班文化”不一定是奋斗精神的象征，还可能成为摸鱼行为的沃土。而只有提升人的单位时间附加值，才是提升员工效能、企业绩效的正确路径。
文：中外管理传媒 庄文静
责任编辑：胸怀天下
近期，一份奇瑞内部经管会会议精神文件在网上流传。截图显示，奇瑞控股集团经营管理委员会召开7月份会议。会议提到，要坚持提高人员效率，人事部门要把关于加班问题的要求落实到人事工作改善的具体行动中，研究人员效率、工作质量和工作能力提升。同时提出，提高人效不可理解为简简单单的加减法，“真正实现3个人干5个人活，拿4个人的工资”。
此前，有传言称宁德时代向员工发出了“奋斗100天”的号召，实施“896”的工作制——即早上8点上班，晚上9点下班，每周工作6天，共“奋斗100天”。宁德时代回应称，之前也存在加班情况，但并未强制要求每晚九点结束。此外，该政策仅适用于一定级别以上的员工，并非所有员工都必须参与，对外籍员工也不强制执行。
作为全球电池行业的领军企业，宁德时代采取这种“运动式”的“896工作制”，与近年来许多知名互联网企业纷纷取消“996”的做法形成了鲜明对比。这一现象背后反映出的是新能源电池产业高速发展时代的终结，以及行业内卷现象的不可避免出现。因此，即使是像宁德时代这样的行业巨头，也不得不在降本增效上下功夫了。
事实上，早在2016年，宁德时代就曾实施过类似的“奋斗100天”计划，当时也是每天加班至晚上九点，以交付产能为目标奋斗100天。可见，宁德时代早已形成了一种“加班文化”。然而，随着竞争加剧、被同行赶超、市值缩水等问题的出现，据说宁德时代也开始进行了少量裁员，并采取了降低成本、提高效率的措施。
“”最初由阿里巴巴创始人马云在2019年提出。尽管“”备受争议，但马云称，“中国BAT（百度、阿里、腾讯）这些公司能够‘996’，我认为是我们这些人修来的福报”，“你不付出超越别人的努力和时间，你怎么能够实现你想要的成功？”
为何行业巨头奇瑞和宁德时代都开始这么“卷”？这些做法是否有价值、有意义？仅仅依靠时间战术和人海战术是否能够真正提升企业业绩？当越来越多的企业开始追求长期主义、关注员工幸福感提升的时候，巨头们的“内卷”背后又说明了什么问题？会给我们带来哪些反思？
为此，中外管理传媒专访了上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译曹寓刚。
为何“卷”入恶性循环？
中外管理传媒：在行业“内卷”严重、竞争环境更加恶劣的情况下，企业应如何激发员工的激情性？仅仅依靠拉长工作时间的“时间战术”和“人海战术”是否能够真正提升业绩？这种做法是否有意义？
曹寓刚：市场竞争日益残酷，这一趋势暂时不会改变。然而，我认为一些企业寻找答案的方向出现了偏差。当前中国企业面临的问题并非工作时间不够长或员工不够拼。事实上，从拼搏程度上来看，中国人在全球范围内都是顶尖的。但问题在于，我们的组织效能无法提升，效率低下。特别是由于中国企业大量采用拷贝、模仿、拿来主义的方式，这虽然有利于短期内提升效率，降低创新成本，但也会形成路径依赖，一旦形成这样的习惯，就难以通过团队的组织能力提升来实现商业创新。
在当前的商业环境中，创新是企业利润的主要来源，同时也是避免内部竞争加剧的有效策略。然而，观察发现，许多中国企业又重新采取了增加加班时间的老方法。这种做法牺牲了员工的福利和健康，甚至侵犯了他们的合法权利，并通过所谓的“奋斗”文化将员工卷入一个恶性循环中。用前段时间流行的一句话来表达的话，就是典型的用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，掩盖思想的懒惰。
尽管面临激烈的市场竞争，但企业不应将压力全部转嫁给员工。一个成熟、健康且需要持续发展的企业，应始终维护员工的合法权利。考虑到个人每天的时间有限，如果员工需投入13小时于工作中，他们如何还能照顾家庭与个人健康？
因此，我认为部分企业的当前努力方向存在误区。员工加班时间的增加并不必然促使其贡献增大或效率提升，反而可能产生相反效果。当员工的心不在企业时，无论工作多久都无实际意义，无法创造真正的价值，这对企业和员工都是不利的，工作效率也将因此降低。
目前，中国企业的效率相对较低。从管理角度来看，尽管大家努力提高生产力，但从经营角度分析，由于未能有效凝聚人心，缺乏科学地评估个人贡献的方法，以及通过提升组织能力来激发员工积极性和创新能力，导致效率普遍不高。
加班的目的，究竟是什么？
中外管理传媒：为何我们的企业未能有效凝聚人心？问题根源在哪里？
曹寓刚：我们往往倾向于对他人有所要求。稻盛和夫提倡“付出不亚于任何人的努力”，但这应被视为对经营者自身的要求，而非对员工的要求。只有经营者、一把手付出了不亚于任何人努力时，员工才会受到感召，并自愿跟随，这是感召的结果，而不是被强制的行为。被强迫的劳动效率往往很低。
中外管理传媒：这就是稻盛讲的“率先垂范”。那么，如何调动员工的积极性呢？
曹寓刚：用对指标、工具、方法、体系很重要。我们必须认识到，就像工业体系和现代科学体系引入中国一样，无论多努力，如果没有这些科学体系的支持，效率将停留在农业社会水平。现在的关键是如何掌握这些科学体系。
为什么一些企业的员工已经疲于奔命，但业绩仍未见提升，问题究竟出在哪里？对于当前的中国管理体制来说，稻盛和夫所提倡的阿米巴经营模式是一种更先进的经营体系。
阿米巴经营模式首先就是要把人心凝聚到一起，通过确保员工利益与企业利益的一致性，以及员工目标与企业目标的同步，进一步通过分部门独立核算系统，明确每位成员的贡献。在阿米巴核算体系中，时间作为一个关键指标，以单位时间附加值的形式，衡量各公司及各部门的表现，从而清晰地展示每个人的价值：
单位时间附加值=附加价值÷总工作时间=（收入-费用*）÷总工作时间
（*表示：不包含劳务费）
作为经营者、管理者，我们有没有想过一个问题：加班的目的是什么？
企业雇佣员工的本意绝非仅为了增加加班时间，而是期望他们创造更大的价值。由于所有工作时间均作为计算的分母，无效的加班无疑会降低单位时间附加值。因此，当员工拥有单位时间附加值这一指标时，他们将能自主评估加班的实际价值。如果加班未能带来销售额的增加、成本的减少或价值的提升，且在短中长期内无法实现价值提升目标，则此类加班是低效的，可能导致员工效率低下。
所以，我认为当前“996”“896”工作制的根本原因是“无明”（佛教用语），就是并不了解企业运作的规律，看不见企业经营的真相，无法看清谁真正创造了价值，未来又将创造多少价值。这种视野的缺失往往导致错误的决策。
当我们能够利用单位时间附加值这一指标，准确了解每个部门、每项业务每小时创造的价值时，后续的管理措施将变得简单很多。
反思：如何用东方价值观激励员工？
中外管理传媒：在当前，许多优秀企业都重视追求长期价值和提升员工的幸福感。中国企业在此方面应如何进行反思？
曹寓刚：首先，要反思我们的“知”和“行”是否合一。我注意到，不少企业喊口号、讲冠冕堂皇的话很在行，但做得很糟糕。因此，关键在于如何将口号转化为实际行动。这需要我们有一套严谨、科学、向善向好的思维体系和方法论。
因此，我们要认真学习稻盛所建立的阿米巴经营方法论，特别是通过核算表来计算单位时间附加值，并努力提高这一附加值，这样加班问题自然迎刃而解。
当然，我们并非完全否定加班的必要性，为了客户满意度和短期目标的迅速实现，适度加班是有其合理性的。然而，无目的的加班则是无益且有害的。
中外管理传媒：一些西方企业并不看好内部小微这样的组织形式，您如何看待这种差异？
曹寓刚：实际上，阿米巴经营模式的适用性非常广泛，适合任何行业和规模的企业，而其基础是要认同稻盛哲学。
西方企业很难真正理解阿米巴经营的核心。因为阿米巴经营基于东方价值观，强调集体主义而非个人主义；追求全员幸福而不是赢者通吃；倡导与自然环境和谐共处而非征服自然；通过用多元协调，而非二元对立的方式求得平衡。这与西方管理学的逻辑前提有巨大的不同。
尽管阿米巴经营同时兼具了科学化这一特点，但其解读和应用科学，特别是人文科学的方式与西方不同，核心在于“全员参与经营”，通过统一目标和凝聚团队力量来实现目标。而西方企业则依赖少数精英来运营，显示出两种截然不同的力量来源。
中外管理传媒：是否可以理解为，西方的企业很像靠火车头来带动每一节车厢，而阿米巴经营就像动车一样，给每一节车厢都增加动力？
曹寓刚：这个比喻十分贴切。西方管理学是基于其文化价值观建立的一套科学管理体系，通过多元对立来取得平衡。因此，他们更注重科学的管理方法，规范员工行为，防止不良行为，尽可能限制和控制人的下限。相比之下，稻盛哲学更侧重于提升人的上限，其思维逻辑是利他自利，即优先考虑他人利益，其次才是自身利益；并且认为通过这样的行为，个人才能真正受益。中国文化历来强调和谐，追求通过多元和谐实现平衡发展。
在《稻盛和夫阿米巴经营》一书中，稻盛先生讲道：“我确信，不管什么企业，只要能够导入阿米巴经营并让其正确地发挥功效，就能让每位员工都作为主角参与经营，就能像日航一样，迅速地提升经营业绩。”他为什么会有这样的自信？原因就在于阿米巴经营实际上是把东方文化用科学方法进行重新诠释的产物，能够释放巨大的能量。
因此，稻盛哲学的基因是东方思想，经营的对象主要是人心，追求是实现全员幸福，目的是实现和谐的关系，而不是某个人、某个群体的利益。当然，一旦员工的利益得到满足、员工感到幸福，企业和股东自然也会受益。
总之，无效的、被上级强制的加班不仅无益，而且往往是有害的。在号召员工无条件加班之前，应该先观察一下正常工作的8个小时中，效率到底提升到了什么程度。在我们看来，绝大多数中国企业正常工作时间内的效率都是非常低的，在这种情况下一味要求员工加班，无疑是本末倒置。
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