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什么是市场化运营？
概念很简单，即把财务共享中心独立注册公司，以子公司名义为集团内外部企业提供共享服务。通过市场化机制，来提高共享运营能力和服务能力，为集团获取更多价值。
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财务共享为什么要做市场化运营？
原因有两个维度。 一个维度是希望财务共享更加独立、高效地为集团内部提供服务，不涉及外部企业。此模式下，一方面是给予共享更多授权、更多灵活性，组织架构设计、用人要求薪酬体系等共享公司自己决定，不受集团整体要求；另一方面，集团也不会硬性要求成员企业必须把业务纳入共享，财务共享你自己去谈吧，服务好、成本低，成员企业就把业务给共享，但是做不到，对不起，集团不出面。如此通过这种灵活性来倒逼共享的运营效率和能力。 另外一个维度是集团希望财务共享除了承接内部业务之外，也能承接集团外部企业的业务，帮着公司赚钱。比如代理记账、BPO、咨询、培训、系统和技术输出等。
总结一下有两个价值点，第一个是通过市场化来进一步降低共享运营成本；第二个是通过市场化让财务共享来赚钱，变成一个利润中心。
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利润中心定位的财务共享怎么做市场化运营？
以利润中心为定位的市场化运营比较复杂，我们用这个来汇总分析，然后再说以降低成本定位的市场化怎么做。 市场化运营涉及以下几个核心点：产品和服务、目标市场、商业模式、定价与盈利点、市场营销、交付、启动资源，组织人力、财务行政等。 1、 产品和服务 财务共享作为一个独立公司，是卖什么的。确定产品和服务的核心逻辑是，我们擅长的这个事能解决潜在客户什么问题。市场上我们看得到的财务共享市场化的案例包括代理记账、BPO、咨询、培训、系统等等。 （1） BPO相对好做，典型共享审核记账、档案管理还是会的，只是看是否做的更好、更有竞争力； （2） 培训相对好做，共享运营3、4年后，用心总结一下，从共享建设、系统规划、流程梳理、运营优化等一些方面，总是能总结出来一些心得体会。只是考验共享的是：是否能总结有价值的信息、是否与别家的培训有差异、是否有人愿意当讲师； （3） 咨询相对难一些，比培训要提炼的内容要多，要更全，内容更需要逻辑性、说服力、工具性、能落地。同时对人的考验很大，培训一个人讲1-2小时，4-5个人分别讲一个模块没问题。但是咨询，可能是1-2个月的时间，对人的要求不只是讲，还有沟通、应变、文档处理、汇报、交付物等等，面临的竞争也更激烈； （4） 代理记账相对难一些，难点不在专业，在于共享可能不太擅长的跑银行、税务、工商这些。代理记账面对的是小微企业的全套、全流程财务，共享擅长的更偏BPO的模式，某个模块做精做细； （5） 系统起步难，难在我们是不是有一套自主研发的系统；如果有，自己用的还不错，后续的产品化相对容易，共享系统的通用性还是有的；考验共享的是系统的技术领先、易用性、竞争差异、价格、实施落地效果等。 当然，这只是狭义的产品和服务描述，更重要的是，我们要梳理我们产品服务能给潜在客户带来哪些价值，我们产品和服务能力如何，比如是否比别人做的更好，是否有差异亮点，我们的成本是否更低，我们的价格是否更有优势。 以上只是讲的看到过的产品和服务，已经知道了肯定能解决一些问题、满足一些需求。但是，如果我们要做一个全新的产品和服务，我们想干点儿别人没干过的事，这个时候就需要谨慎了，要做市场需求调研、小产品研发、跑几个客户做需求验证，相对可行后再做大的投入。 2、 目标市场 当我们基本想好我们要卖什么的时候，下一步就是思考我们卖给谁，客户是谁，即目标市场。包括市场选择、市场空间、竞品分析等。 （1） 市场选择 基于财务共享能提供的产品和服务，基本上是企业，而非个人。从企业角度分类看，围绕产品和服务价值，是满足小微企业需求还是中大型企业还是超大的集团公司，是满足某个行业需求还是各行业都适用，是民营企业还是国有企业，是北京上海还是成都西安的企业等等。目标市场越精准，越匹配客户的需求，产品服务就越好卖。 不同的目标市场，后续也会涉及到营销策略、商业模式、公司组织架构等一系列事项的设计。 举例说明下： 做BPO，目标市场一定是中大型和超大集团公司，小微企业一定会选择代理记账。然后再细分BPO更适合外资和民营企业，国央企更担心信息安全。然后再细分，是不是优先做东南沿海，然后内陆。 做共享系统，目标市场如果是超大型集团企业，能够磨炼优化产品，客单价更高，成交周期长。如果中小企业，更能卖标准化产品，客单价低，成交周期短。 做培训，目标市场是自己擅长的行业，产品适配度更好，成单更快，但是市场空间小。如果是跨行业，市场空间大，但是对课程设计挑战更高，对营销考验更大。 （2） 市场空间 市场空间，是要算目标市场的大小，决定我们产品服务市场有多大，决定着我们这个共享公司的规模能做多大。 这里是要算这个市场有多大，然后算自己能在市场里占多少份额，就能算出来我们能做多大体量多大营收，能赚多少钱，能否上市等等。 市场策略可以根据资源投入、成熟度等阶段性的调整。 以代理记账举例，简单算比如国内2000万个小微企业，每个企业每年付费2000元，那么这个市场就是400亿的规模。 当然，对于财务共享公司而言，也不是说就必须一个产品线，如果我们想做大，代理记账、BPO、咨询、培训我们都做，那这个体量就巨大了。 就看有没有资金、有没有人能把产品做好，能把市场做好，把客户签进来，产品和服务交付掉，能有收入，能有利润或者有持续的现金流。 （3） 竞品分析 这个很简单，我们要做什么事，需要知道现在市场上有没有人做，有多少人做，做的如何。竞品分析涉及以下几个重要事项： 市场上是否有需求；如果市场上没有竞品，或者是创新性的产品，比如2018年令才搞财务智能审核，没有竞品，因为我们用新技术新模式解决了一个问题，这是一个全新的市场；或者是个伪需求； 市场空间还有多少；比如市场100亿，竞品有10家，他们发展如何，如果我们现在进入这个市场，我们能分多少； 产品差异分析；竞品做的产品特色是什么，我们产品要怎么做才能赢得更多客户； 目标市场选择；要不要避开竞品擅长的市场做个差异化。 竞品分析需要做的事项： 前10、前20家竞品都是谁，目前的规模多大； 主要产品是什么，有什么特色，定价如何； 竞品主要市场在哪里，哪个行业，哪个区域等； 竞品的客户情况如何，销售模式如何； 等等。 3、 商业模式
商业模式是指如何组织资源用什么方式方法满足客户需求，用什么收费方式获取收入。比如传统软件是私有化部署所有权售卖方式，一次性收费，新型的系统是云部署使用权售卖的方式，按使用时间或者使用量收费。 对于财务共享涉及的产品和服务而言， 培训： 资源方面，自己培养讲师，自己总结培训内容；服务方式可以是线下面授课程，互动讨论效果好。收费方式可以是每个人参加一次课收多少费用，也可以是一个企业几人以内收多少费用，也可以走进企业专门给一个团队“培训+研讨”一次收多少费用。当然如果培训搞的好，也会引发目标客户其他相关的培训需求，共享自己讲不了或者自己准备成本高，也可以借助外部讲师资源。线下课程如果做的好，也可以换一种方式比如线上课程，在线学习也是一种满足客户需求的方式。 BPO： 常见的方式是共享用自己的员工来满足外部客户的审单等外包需求。但或者为了追求更高的利润，或者与竞对PK要控制成本，资源投入也可以考虑把BPO离岸外包的团队放在三四线城市。服务方式是可以离岸外包方式，也可以人员外派方式。收费方式可以是按人头收费，也可以按服务量收费。 系统： 以我们的财务智能审核举例。 从资源投入方面看，我们为了解决全部单据的自动化审核，就需要把所有原始单据上的信息都识别出来，但是OCR解决不了全部问题，所以我们用人补充。全职人力补录成本高，所以我们选择了众包模式，在保证时效和质量的前提下使用最低人力成本投入。 从服务方式方面看，我们采用的是云服务模式，即用系统平台来解决业务问题，我们会承诺审核自动化比例、审核时效、审核质量，对业务结果负责。所以对应的收费方式我们是按效果和按量收费，审核时效、审核质量达标的前提下，审核一单我们就收一单的费用，不审核不收费。而传统系统的服务方式是私有化部署方式，部署完毕及结束，业务用的好不好不管。收费方式就是一次性收费了。实际上，云服务模式本质是依托系统技术卖服务，服务是持续性的，收费也是持续性的。私有化部署方式是一次性的，收费也是一次性的。 当然，如果你的系统非常好，只有你的系统能满足需求，能够给客户创造更多价值，收费方式就更灵活了。比如有的财务系统虽然是私有化部署，除了收取部署的一次性实施费外，还会收软件许可费用。 总结看，商业模式本质上是要思考我们如何用更少的资源来研发最好的产品和服务，用更好的方式方法为客户创造更多价值，用更合理的方式获得收入，从而获取合理利润。 4、 定价与盈利点 定价是个比较复杂的事，涉及自身成本、竞对价格、客户价值体现、市场接受度、利润要求、经营策略等方方面面，这些方面同时相互影响。 定价再去匹配自己的经营成本，就能测算出来我们做这个事有没有赢利点，赚不赚钱，是不是一个可持续做的事。 前几年资本市场好，有一些案例短期内根本看不到赢利点，但也有人做，规模做的也大，然后去上市。确实有这样的商业模式，通过做大规模、做大流量，未来再找赢利点，只要有投资撑着，现金流能跑起来，也可以。不过这个模式不在我们本文分析范围，不细说。 还是拿我们智能审核举例，然后再分析财务共享产品和服务相关。 智能审核主推的云服务模式，审核单价来源的公式是：智能审核云服务成本+利润，这个数字与给客户带来价值的投产比做对比，看利润率是否能维持公司运营。比如我的云服务成本是1元，客户人工的审核成本是3元，客户需要50%的投产比，那么我给客户的定价就是2元，倒算我的利润是1元。就要计算好，这1元是否能支持公司的运营成本，这个运营成本包括市场成本、获客成本、产品研发、日常运营等。在这个基础上，在不同的经营阶段、不同经营诉求基础上，定价会有不同策略，这里举例说明： 产品初进入市场，满足了一个新需求，给客户创造了新价值，定价可以高一些。一方面要分摊产品研发成本，一方面新产品进入新市场使用的市场成本和获客成本也会高一些。 当产品逐步被市场认可，市场成本和获客成本降低，利润高了，这个时候或者维持定价，投入到产品研发升级，或者降价，让利客户。 当我们研发了新技术能够为客户提供更好的服务，客户的投产比更合适，价值更认可，价格也可以适当调高。 当同类产品越来越多时，必然会影响到价格下降。这个时候我们要做的或者是产品升级提供差异化产品，或者是提高经营效率降低运营成本。 或者，选择一个特定市场，除了产品能力外，对业务场景的理解、更好的后续服务，包括能够提供产品之外的附加价值，也是一个维持价格的好方法。比如我们做财务智能审核，专注在财务共享这个客户群体，除了产品外，我们还可以协助企业做审核规则梳理、共享运营培训、财务信息化培训、共享交流等附加价值。 所以汇总来看，我们要在定价、成本、客户价值三者之间寻找一个平衡点，在我们做市场化运营之前能测算到平衡点，这个事就可做，算不出来，就要想别的方法了。 回到财务共享市场化运营，逐个分析下： 培训： 课件开发工时+讲师培训工时是前期的研发成本，找到培训需求是获客成本，竞争对手的大概价格作为参考，就能大概算出我们的定价是多少。这里还有几个参考因素：共享建设能讲的人很多，竞争大，共享运营优化能讲的人少，竞争其次。如果能走进企业，讲+实地案例展示，竞争更少，对应的报价也可以调整。共享所在企业知名度高，市场接受度就高，定价也可以高一些。 研发成本固定，讲师的人力成本固定，剩下就是获客成本是变动的。这里可以选择自己做营销，自己获客。也可以选择与一些培训机构合作降低获客成本。在早期财务共享刚市场化，对这个领域不熟悉，找合作方打开市场是个不错的选择。 培训的定价维度好说，基本上是按照课时，一天6个课时多少钱，半天多少钱，2天多少钱，加参访多少钱。也可以以研讨会的形式，“培训+讨论”形成一定的成果。 纯培训无交付压力，按照时间讲完即可，只要时间不少。单场的培训效果不影响结算，但时间久了会影响口碑，影响共享在这个市场的声誉。 咨询： 咨询大部分定价基础是人天，一个项目打包一个总价。一个共享建设项目需要几类人分别参与多少天，每类人分别有人天单价，加上获客成本就得到一个咨询项目的整体报价。 也有部分咨询是按人天结算，即无打包价格，双方约定每类人的单价，咨询方根据客户实际需要灵活提供什么级别的顾问和具体天数，定期根据实际情况结算。这个时候，作为咨询提供方，我们要计算好我们每类人的直接人力成本、灵活投入时空闲时间成本等等。这个模式对双方挑战都比较大。 BPO： 从定价维度看，财务共享独立市场化运营做BPO挑战最大，成本差异比较难打出来。都是大型企业做财务，我们需要很特殊的管理手段来降低我们的产品成本，才能打动客户。BPO基本上靠人，降低人的成本措施无非就是那么几个：低成本城市搭BPO团队、绩效考核提高人效、业务详细拆分提高人效、技术手段减少人力投入，很多措施是需要财务共享精细化运营能力。 如果有财务共享有计划做BPO，建议一定好好考察下目前BPO的市场情况，比如四大他们的BPO团队。 BPO的定价一般有两类，一类是包人头，每个人每月多少钱，一类是包业务，一单或者一笔凭证多少钱。 5、 市场营销 市场营销可以拆分成市场活动和销售活动，通俗点说，市场活动是如何让客户知道我们、知道我们能解决什么问题提供什么价值、如何让客户更好的购买我们的产品。销售活动是当客户有需求我们也知道客户有需求，如何让客户采购我们的产品。 前面我们聊了目标市场，市场营销就需要结合目标市场，找各种方法让客户知道我们，我们找各种方法找到客户，把我们的产品和服务卖给他们。这里包括： 宣传资料准备：产品介绍、亮点、差异点、案例、领域政策、趋势、研究等等，针对性的包装。 线下的宣传活动：产品发布会、技术或者业务研讨会、共享交流沙龙、午餐会、晚餐会。 线上的宣传活动：各种类型的直播。 内容宣传：官网、微信公众号、视频号、知乎、头条、百度词条等等。 销售获客：建立联系、产品服务宣讲、出方案匹配需求、客户决策签约。
再分产品简单聊聊： 培训：
宣传资料：内容包括讲师资深背景，财务共享运营时间业务范围等，所在公司规模排名等，课程主要内容及特色，适合哪类人群，预期达到的培训效果，做过的培训案例及效果。根据这些内容要准备适合线上、线下的宣传方案，适合传递的纸质资料和电子资料
宣传活动：组织小型沙龙，参加其他人组织的市场活动讲个小主题，公众号和视频号的内容营销。
销售获客：可能都不需要专职销售，讲师或者共享领导基础上就能搞定。最多配个商务配合一下客户的招采流程。
培训这个领域，市场营销要更注重内容。观点是否合理、科学、新颖，业务逻辑是否清晰足够打动人是关键。培训的价值不是很好量化，价格基本上差异不大，采购价格相对较低，所以培训提纲和老师是否足够打动人是最关键的。市场活动也要针对这个方向重点做。 BPO： 宣传资料、活动与培训类似，但是销售获客差异较大。BPO一般面对大中型企业，外包的业务相对复杂，业务要求高比如信息安全、时效质量等，采购价格相对高，如此导致采购决策很长，需要专职销售配套顾问出具相对更详细的解决方案、成本测算、报价等，公开招投标也很费劲。 系统： 系统这个市场更成熟，竞争更激烈一些。持续各种方式的宣传抛出亮点，持续客户案例宣传，各种业务专家和技术专家助阵。 销售获客周期更长，有的可能要跟进几年。采购决策更难下，一般要各种方案匹配，POC验证产品能力，客户参访对比，竞品价格对比等等。 对销售的能力要求更高，要对产品了解、要能协调顾问产品资源不断支持、要能把握客户采购节奏、要能触达客户各条线的决策人、要了解竞对等等。 市场营销这个领域是财务共享市场化运营面临的最大挑战之一。这是从甲方转换成乙方的第一动作。首先你的意识要转变，你不再是一个企业高管，你是一个乙方，要向你的潜在客户展现你的能力。虽然是说要相互尊重，但市场是很现实的。我们也看到过一些案例，当你是某个企业共享负责人时，很尊重你；当你是一个乙方业务负责人时，接你电话都很难。别人对我们的态度转变，我们是否能尽快接受适应。 6、 交付 交付是兑现承诺。市场销售说到的要做到：培训要讲好，咨询方案要能落地，系统要按时保质上线，BPO承接后要满足时效质量要求。 交付的关键是做好计划，按照计划严格执行，再保证一定投入的前提下验收回款。所以对交付团队是一个综合能力要求，既要懂财务业务，又要懂项目管理，又要有客户意识。关于几类产品的交付要求，挑关键点分析一下： 培训： 每个模块内容是否能按时讲完，关键点是否能讲到，学员的问题是否能很好解答，课堂氛围是否能调动好，学员是否有更多收获，最后的课程评价是否都是高分。 咨询： 项目目标是否与决策人和经办人拉通，咨询计划是否清晰合理，投入人力是否与计划匹配，客户需求变更、时间变更如何应对，方案如何既能落地又有高度，PPT如何编写最能传递方案价值，决策人一直不满意如何处理，项目经理能力、顾问能力。 BPO： 是否能持续找到低成本的人，是否有足够的绩效管理，外包人员是否稳定专业度是否匹配，是否能持续满足客户需求而不被竞对撬走。 系统： 系统的交付是最综合的一个，既要了解业务甚至了解行业，又要懂产品懂技术，又要有客户意识。系统交付既要面对客户财务团队，又要面对技术团队。交付时间也长，不可控因素会很多。中国企业的特点，也会在交付过程中提供更多个性化需求，交付团队如何在保证工作量、控制成本前提下满足客户需求。 交付的工作，是继市场营销之后对财务共享面临的另外一大挑战。自己做和给客户做是完全不一样的，按照计划协调各种资源完成工作，本身也不是财务专业擅长的。财务我们更擅长专业业务，不太擅长项目管理，尤其是在面临巨大客户压力的时候。 7、 启动资源 启动资源简单聊一下。一般财务共享市场化运营，公司主体肯定会给一笔注册资本，也会把公司主体的业务给到共享，有第一个客户收入。共享需要计算的是，我们需要用多久才能用外部收入养活自己。 当然也可以从外部拿一些股权融资进来，这就要看财务共享的商业能力了。一般来看，在共享独立运营做出一定成绩之前，非常难拿到外部融资。 当然，也可以债权融资。逻辑上可以，实操上很难，也没见过。 8、 组织人力 组织人力涉及组织架构、岗位设计、编制测算、招聘考核、人才培养、组织文化等。 相对传统财务共享，市场化运营需要增加市场、销售、交付、产品、研发、财务、人事行政等独立岗位，还需要有战略、融资、企划绩效等可能兼职的职能。 所以市场化运营准备阶段，先需要专业的人事岗位。共享负责人制定好业务规划后，人事岗位要根据业务规划做相应的组织人力规划。 在这个过程中考验我们的是：团队怎么搭：是内部转岗还是外部招聘，内部转岗是否能适应甲方到乙方，外部招聘是否能招到想要的人。
文化怎么建：要从开始就要全员树立乙方意识，这个过程中一定会遇到人员离职，如何应对。 组织怎么管：共享老大也没管过这么综合的团队，从一个业务负责人到一个公司的总经理，如何快速提升团队管理能力。 成本怎么控：人是共享运营成本的大头，如何在没有收入的前提下控制人力成本，如何把握招人的节奏。可能会面临招到的人没有业务，有业务找不到合适人的苦恼。市场化运营不比内部共享，内部共享多几个人少几个人影响不大，最多被领导骂一些、考核分数低一些、耽误一些工作明年干，市场化运营是涉及公司生死的事。 最后总结一下，财务共享独立市场化运营，绝非是共享管的好就能做好的事，它是一个非常综合的变革，是一群财务专家朝着管理专家的转变。要做好这个事，关键是财务共享一把手加几个核心人员要坚定信念，只要几个主要团队想明白、公司支持，其实也不太难。 - END - 
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推荐语：针对业务重塑＋业财税一体化转型，解析业财一体化演进、顶层规划设计、智能化工具模块化、财务集成与共享、财务融合业务技巧、财务共享拓展与升级迭代路径等，并融入企业业财一体化转型案例。
资料来源：令才汇
组稿制作：谢朝喜
责任编辑：李前
内容审核：李鸿
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