欧赛斯2024年半年度述职总结会圆满结束_财富号

8月24日，欧赛斯2024年半年度述职及工作总结会圆满结束。

何总以《当前的形势及我们的任务》为主题开场，从当下收缩的经济大环境讲起，“扩张会迎来进一步的扩张，繁荣会带来进一步的繁荣，但是一旦开始收缩了，收缩会带来进一步的收缩，风险会带来进一步的风险。”

在这样一个本质上是通缩的年代，正面临中国经济结构升级，“未来中国的经济结构升级为343结构，高端30%，中端40%，低端30%，但是现在高端只占了15%，中端30%，低端55%。这意味着在未来十年里，高端制造业将会增加15%，中端增加10%，一些低端落后的产能，有25%要被市场清理出局。这个过程无疑非常残酷。”

“品牌咨询行业可能更为严重，可能70%的小公司会被清理……能被‘剩’下了的才是强者。”

那么，在这种经济环境下，咨询公司怎么穿越周期？

何总是这么说的：

“一种就是做高度，另外一种是做深度。后竞争的企业，也就是10亿以上的企业，我们要帮它做非常复杂的关键性的决策，解决它的根本性问题、最高难度的问题，这就是我们第一性战略咨询的服务内容；对于前进类一到十个亿的企业，我们就要短平快，帮助企业做增长的深度执行，他们需要这样的服务。”

“只有服务深度深，才能有效留住客户。”

接下来，何总从生存能力、贡献能力、经营能力、发展能力四个方面，阐述了未来欧赛斯的任务。

1生存能力：

既能做大项目（全案年服），又能做小项目（专项服务）。既能纵论战略，又能袖子深入一线；既能做白领深度思考，又能做蓝领深度执行。

2贡献能力

和往年不同，为了更有效激励各事业群，何总公布了2024年各事业群新的季度考核标准。

“盈利群有两个特征，一个是多项目群，第二个是低成本。要么就项目多，把收入做高，要么就降低成本，如果搞了很多人又降低不了成本，盈利肯定高不了。”

何总还特别提到，各事业群要基于贡献做优化，“三个季度不盈利的群，变成专项组或调入战略市场部，形成最小的盈利单元。为什么调到战略市场部门做BD？因为做BD是要有项目经验的，如果只是从外面招个人做BD是做不好的。

也就是说，如果你从事业群下来，做了BD，还说有机会签项目进来，那就变成专项组，多项目就变成事业群，依然可以从正循环小组再开始发展。盈利了，有问题就变成没问题；不盈利，没问题也变成有问题。贡献大的群可以越做越大，没有限制上不封顶。这个动态调整完全取决于个人能力。”

何总还特别提到，“如果群内部冗员，就要调到其他群。如果调整为最小盈利单元后两个季度依然不盈利，小组人员就并入盈利群，或者自动淘汰。”

怎么做到群持续盈利？

何总提到了一个词，“一线万金，人即产品”，强调要“BD做深度，执行做深度”。

如何BD做深度？何总强调了5大原则

“第一，全程价值塑造，重策略沟通。

专业底子很重要。你能谈出300万，是因为你能够承担300万的价值。如果承担不了300万的价值，最多只能谈到100万。罗老师如果能呈现200万的价值，那他就能谈出200万的项目。如果能出1000万，他也就能呈现1000万的价值。你就是产品，人即产品。

为什么品牌咨询创业成功者如此少？很多友商公司都有出来创业的人，但很少有成功的。创业成功只有一种可能性——超级专家、顶级专家，不仅需要很强的专业能力，还要有很强的BD能力、管理能力，以及源源不断的商业机会。能把这几个因素叠加且hold得住的人很少。”

第二，强势专业、强势策略吸引客户，价值不到，跟单无效

“专业的积累、专业沉淀很关键，PPT只是载体、只是工具，是你和客户的交流、谈的过程征服了他，而不是靠PPT征服了客户。要深入这个行业，吃透这个行业，和客户谈出深度干货，让客户觉得有价值，觉得找咨询人来做这个事情是合适的、合理的，然后他才会和自己上级沟通推进下一步。我们要给到客户，尤其是关键决策者扭曲级的专业影响力。否则价值不到，跟单无效。”

第三，视每轮BD为专业提升、行业理解绝佳机会，短期可能吃亏，长期永不吃亏

“跟客户谈300万的项目，就要把300万的价值呈现出来，否则为什么客户要签这个300万？要谈1000万，就要把千万价值呈现出来。上次，XX的项目建议书发给我，说花了一上午时间改建议书。为什么这么做？我觉得要深度去做，改成有销售力的，销售力就是你要对接客户的需求，要讲深、讲透，呈现你的思维、思路。项目建议书就是你的一个销售工具，否则它就是一个筛选客户的工具。”

第四，能谈下项目的人，往往能做好项目，BD专业浓度的集中释放

“一般来说，能谈下项目的人往往也能做好项目，因为BD的难度高于执行。执行好比是一个缓释胶囊，需要一步一步去做，BD则是要在短时间内一下子给到客户非常高浓度的专业知识，对BD的要求超过了执行。”

第5，只有有效BD，在咨询市场才有生存资格；平台价值在于不断缩短BD链路，不能没有

“公司能做的是提升欧赛斯的声誉，到客户那边，让客户听到过欧赛斯，‘欧赛斯很有名、有实力’，从而降低大家的清单难度。但是，并不会因此可以减少一个环节，不会把链路缩减。所以，大家要放弃幻想，幻想听到欧赛斯名字，打个电话、问5个问题、把公司案例一发，单子就来了，放弃这种幻想。平台价值在于不断缩短BD链路，但是不能没有BD。”

在此之后，何总还特别提到了贡献清晰化：售前业绩按工作贡献分配、执行业绩按工作贡献分配。一句话总结就是：有贡献发奖金、没有贡献没有奖金、多作贡献多发奖金。

3经营能力

1）服务大客户能力

“我们的方法论体系，今年度已经比较成型，实际上已经具备大客户的复杂问题的解决能力。”

2）续约及持续服务能力

“我们方向已经定的很清晰了，就是9+18，这是我们专业能力和服务的知识产品技术的方向。9做好了能保证项目能服务3年，18再做好了能保证我们项目能服务5年。续约能力的本质是我们持续有高价值的服务可以输出，持续让客户觉得收益超过支付费用。”

3）心态上回到2017/18年做经营

“更灵活的签约和续约方式，苦活要做，难活也要做，脏活要做，累活也要做。签约时，要放下要大嫌小的心态，我们已经有能力短平快；续约，探索长期持续服务多种形式，我们的交付能力其实已经有深度的进步。欧赛斯不仅是行业中少数能交付深度战略策划方案的公司，更是少数在深度服务能力上在做持续积累的公司。”

4发展能力

“前面讲到，如果有的事业群连续三个季度亏损，就要成为BD小组，再加上BD总监，这样一来，未来就会多几个BD总监做前端去打客户，也让其他事业群更专注在执行上，把客户续约服务深度做好，不让BD牵扯更大精力，形成更强的突破能力。

再加上中台，我们把中台要加强，进一步加强赋能、市场和培训资源整合，形成方法论体系、最佳实践、知识产品、案例库、外部资源、商机入口、高端客户库。外部资源，特别是培训的外部资源导入这块还要加强，我们真的一直没有做起来。

大前台、强中台、稳后台，形成三台结构，责、权、利更为统一。P3以下招人及裁人权，进一步下放到群/组层级，你要对自己招的人负责，但P4以上就需要我、李总还有雯雯共同面试。

群铁三角要承担经营责任，群总监/咨询总监需要成为群CHO。群总结要像粘合剂一样，把各个项目都团结在一起，把每个伙伴的力量能力全部发挥，这才是群总监的能力的体现。

过去我们一直讲赛马机制，喊“狼来了、狼来了”，之前是认知共识，下半年要操作落地，公司必须系好保险带穿越周期了。从下个季度开始，赛马机制真的要赛马了，不盈利的群，我们该拆就拆了，不再和大家商量，征求大家意见，接受不了就是双向优化选择了。

能做好的话，就在岗位上、在更小的一个盈利单位上，把这个业务做好，做大、做强、发展；或者在BD总监位置上能够开发更多客户，从BD组变成专项组，再到事业群，然后再做大、做强。这个机制，大家既可以往下走，也可以往上走，是一个双向可以打通的通道。决定人一生的，是深度思考能力，超越自己，成为更好的自己，与他人无关。”

最后，何总和大家分享了尼采的一句名言，“聪明的人，只要能把握自己，就什么也不会失去。”