从地产开发到资产运营
是增量模式转向存量模式
更是思维和战略选择的转型
这场新旧动能转换持久战
谁会最先打开新世界的大门？
都说逆水行舟，不进则退，这几年的房企规模榜，却在表演一出“不退则进”。
最明显的是1200亿这个阵营。
2021年（也就是恒大喊出要冲万亿目标的第二年），1200亿规模在行业中的座次是30几名，到2022年就光速挤进前二十，2023年，排在前面的华发股份，已经TOP14了。
像华发这样业绩足够稳的房企，规模数值没啥大变化，但座次排名犹如坐上火箭。
制图：地产财富会 数据：克而瑞
“不退则进”的怪象，是行业整体跌势的写照，也在提醒我们：
该醒醒了，规模时代的排位思维和评价标准，已经不适用于新形势了。
所以你看到，没有房企在业绩会上提销售目标了。
不提销售目标，不代表没有目标。
比如龙湖在今年中期业绩会上就提了一个清晰的目标：到2028年底经营性收入占比过半，届时将成功转型新发展模式。
“转型竞速”倒计时启动
这几年，迫于地产开发业务规模和利润压力，房企都在寻求新的业绩增长动力，也就是发展“第二曲线”。
一些底子好的选手，如华润置地、龙湖、金茂各有各的商业王牌，华润万象城、龙湖天街、金茂览秀城在全国风生水起，这让他们走在了“第二曲线”赛道的前列。
前两天华润置地半年报业绩电话会上，管理层表示，华润置地经营性不动产营收占比超过25%，经营性不动产+资管业务正处于蓬勃壮大的状态，向大资管转型已经具备规模势能优势。
虽然华润置地的经营性不动产有购物中心、写字楼和酒店，但扛把子还是以万象城、万象汇为代表的购物中心，上半年光租金收入就有95亿元，保持将近两位数的增长；毛利率和经营利润率在77.7%、64.7%高位。
除此以外，华润置地还把物管、代建、租赁租房、文体场馆运营等都装进大资管这个口袋，要从重资产运营向轻资产管理转型，进而跑通新发展模式。
至于什么时候实现，管理层说的是在十四五期内（也就是明年前），把大资管业务培育为第二增长曲线。
龙湖今年上半年经营业务收入66.1亿元，服务业务收入64.9亿元，加起来整个经营性板块营收有131亿元，占比28%；毛利额占比超过70%，核心净利占比超过80%。
龙湖管理层在业绩会上说，按照这个速度，预计2028年经营性收入占比能够过半，龙湖可以实现第二曲线收入超过第一曲线。到时候整个业务模式可以说切换到了新的发展模式。
倒计时启动。
谁会是业内第一个成功转型新发展模式的选手？
欢迎来到“转型竞速”的新世界。
你有一份转型方法论请查收
敢说敢做，龙湖亮出转型成功时间表，也给出了自己如何达成的逻辑和路径。
“在践行新旧动能转换的过程中，我们感觉最关键的，是要处理好债务的问题。”
为什么要先处理好债务结构问题？
因为目前房企大多数债务是建立在旧模式，即过往三高式地产开发的基础上的。而地产开发的特点是规模大、周期短，不确定性也大。
“如果你的债务结构是建立在旧模式上，没有完成向新模式切换，实际上转型也很难完成。因为债务并不会因为业务模式的转换而消失或者延缓，它还是刚性的。”
这也解释了为什么龙湖这两年争当行业还债先锋，持续优化其债务结构。
具体的做法是，降低规模，拉长周期——用正向现金流有序压降负债总额，用长周期经营性物业贷款替换3～5年期信用债，双管齐下促进债务规模下降，债务周期变长，使得负债偿还节奏与经营性收入的节奏相匹配。
半年报显示，截至6月30日，龙湖有息负债1874.2亿元，比年初减少52亿元；成本低、周期长的经营性物业贷净增219亿元。
今年内，龙湖只剩10亿元的境内信用债，到2026年底前都没有境外到期信用债，供应链ABS、商票等均已清零。
然后是在债务结构转换的基础上，进行收入及利润的结构转换——也就是提升非开发业务的营收利润占比，使其由“副业”变成“主业”。
这条路并不容易。龙湖也是历经了十多年的积累，以每年销售回款的10%投资和沉淀经营性资产，才有了如今接近2000亿的经营性资产规模。
最近两年，龙湖重点做的是让经营性业务各板块能够“自我造血”。2023年，非开发业务C2到C5各航道保持现金流为正，利润正向增长。
“后续在经营性业务上，除了坚持现金流为正这样一个业务逻辑之外，我们还会再坚持城市聚焦、航道协同、行活提升和用户共享。”龙湖管理层表示。
向资管大时代进发
去年底，首批商业资产REITs开闸，华润置地、金茂、印力冲在最前面，通过发行REIT
盘活自身旗下优质资产。
这对于处在资管大时代中的房企是个积极信号。
我们已经看到，华润置地构建商业、有巢双REITs平台，畅通不动产“投融建管退”资本大循环，加快脚步向大资管业务转型。
龙湖还未有REITs时间表，但已经开始拥抱大资管。
今年4月推出了全新的资管旗舰品牌逍遥洲资管，融合长租公寓“冠寓”、产城办公“蓝海引擎”、活力街区“欢肆”、服务式公寓“霞菲公馆”、妇儿医院“佑佑宝贝”、颐年公寓“椿山万树”六大业务，打造从幼到老的全周期、全业态的资管平台，以全新资管运营逻辑向存量市场寻找更多机会。
从地产开发到资产运营，是增量模式向存量模式的转变，更是思维模式和战略选择的转型。对于房企来说，新旧动能转换是一场持久战，我们期待前排选手为行业打开新世界的大门。
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