从某种意义上说，内卷并不是完全没有其道理。内卷应该是基于科学的内卷，实际上是竞争，这是不可避免的。总体来看，科学和理性的竞争不仅能提高产品质量，还可以优胜劣汰。对企业而言，合理的市场评估和优先级调整是实现长期成功的重要因素。如何避免内卷带来的资源浪费，是我们应该深思的。
撰文 | Suzy
每家公司都在大历史中不断调整自己的创新策略，以此不断提高自己的创新度。
2014年，恒瑞阿帕替尼（艾坦）在中国重磅上市，成为全球第一个治疗晚期胃癌的小分子靶向药物，是全球胃癌靶向药物中第一个也是到目前为止唯一的口服制剂。
从阿帕替尼开始，恒瑞自主创新的探索之路稳健发力。截止目前，恒瑞研发累计投入超400亿元，17款1类创新药陆续上市。就在上周，其慢病创新迎来重要里程碑——首个自免创新药夫那奇珠单抗获批。恒瑞还有90多个自主创新产品正在临床开发，300余项临床试验在国内外开展……庞大的研发项目背后是井然有序的若干技术平台和管理体系持续支撑，靶点发现平台、小分子药物平台、小核酸药物平台、基因治疗平台等技术平台持续驱动各个细分领域诞生全球前沿的项目，这些项目经过精打细算的市场推演，特别是关键的三期临床360度评价，着眼创新项目与现有产品形成的有效迭代和组合。最终拥有临床价值和差异化的产品走向市场。
如何定义“差异化”？什么样的产品才能真正称得上“拥有临床价值”？在恒瑞医药董事、副总经理张连山看来，未来，国内的创新药一定是要与国际水平同台竞争，这已经是行业的共识。而想要跟上全球创新的脚步，则一定要遵循“以患者为中心”的原则，其次是结合企业自身的研发领域以及市场需求。
差异化竞争优势的建立，不仅考验药企是否具备差异化选取项目的前瞻性战略目光，还考验临床试验推进的质量和效率。对于企业来说，要接受的考验不仅是临床试验的可靠性和准确性，还有临床试验的推进速度。两者都是决定新药研发能否成功的关键因素。
2024年夏，恒瑞上海张江创新研发总部，E药经理人融媒体出品人谭勇与恒瑞医药董事、副总经理张连山就“创新十年、未来十年”主题进行了一场深入对话。张连山清晰阐述了中国现阶段的药物创新能力，急需配套的生态要素，以及恒瑞面向未来要做的事情。
革命性的东西还是在外面，这个阶段我们还是在成熟项目上发力。中国药物创新需要中国的资金投入和中国的基础研究发展才能在全球崛起。恒瑞要做的就是全球前沿的项目和基于恒瑞自身特点的产品群组。
恒瑞医药董事、副总经理张连山
Q：E药经理人融媒体出品人 谭勇
A：恒瑞医药董事、副总经理张连山
Q：如果回溯中国生物医药的创新十年，有哪些事情是印证了当初的判断？又有哪些事情是超出预期的？
A：实际上，从监管层面来看，我们看到了巨大的进步。2015年的“7·22事件”是一个转折点，可以看到监管层面发生了巨大的变化，这种变化对于整个生物医药创新的发展是非常有利的。
多年来监管政策的变化是鼓励创新的。从支付端来讲，未来能持续完善多层次保险体系，也将有助于创新药产业的发展。
Q：这近年来所谓的资本寒冬，对于企业的策略变化产生了什么影响？
A：很多小型的生物公司和创业公司因为没有自身造血的能力，在这种变动下生存变得非常困难。而能够生存下去的企业如果能够适当的得到扶持，对于整个中国的生物医药创新能力提升是绝对有帮助的。
从这个角度，我们需要更多的资本愿意承担这些风险，这样中国的创新才能做得更好。另外我们需要国家和社会更多的支持来进行基础研究。
从企业的角度，我们要在技术和管理体系上做更多的努力，比如建立更多的技术平台和管理体系。恒瑞在这些方面做了很多努力，我们有很多技术平台，比如小分子药物平台、生物学平台等，这些平台为我们的疾病领域服务。
Q：你刚才提到，创新药与其他行业的发展是不一样的，我们应该怎么去理解创新药的这种特点？
A：医药行业是一个需要巨大投入和承担较大风险的领域。它并不是依靠人海战术，而是需要高端人才。中国在医药领域的创新和发展，并不是因为中国人不聪明，而是因为我们缺乏足够的基础。与发达国家相比，我们的历史较短，最多也就二三十年，而他们已经有几百年的历史。
要在这个行业中取得成功，需要从国家和社会层面进行更多的投入。这些投入可能在短期内看不到明显的成果，因为它们需要时间来培养人才和积累经验。医药行业的发展需要高端人才的参与，通过资金的投入来推动技术和管理的改进。
中国在医药领域的许多优质资产之所以能够取得成功，是因为在过去的重大专项支持下，我们已经在创新和基础设施方面取得了一定的进步。
然而，许多创新的靶点发现并不是源自中国，而是来自国外。这表明，尽管中国在医药行业取得了一定的成就，但基础研究和创新能力仍有待加强。未来，中国需要在生物医药的基础研究上得到国家和社会的更多重视和支持。
Q：近几年，恒瑞陆续有创新产品上市，也完成了创新体系的建设。在创新体系的建设过程中，恒瑞完成了哪些能力的建设？
A：创新体系主要包括两个方面，一个是从技术层面，另一个是管理层面。从技术层面来说，这不是一天两天就能完成的事情。比如说我们做小分子药物平台，过去我们使用计算机辅助设计的平台，现在更“时髦”的是AI平台。实际上，这些平台的目的是为了快速找到一个好的分子，确保它的成药性和安全性。
此外，我们还有靶点发现平台，平台的建设几乎是从公司上市时就开始了，到现在我们有十几个平台。这些平台服务于各种各样的研究项目。比如说，过去五年我们建立了小核酸平台、基因治疗平台、细胞治疗平台等。
在管理体系上，随着公司研发规模的拓展，我们有5000多人的研发团队，其中硕博近3000人，我们有一系列的管理委员会来管理项目。
首先，在立项层面，立项团队的科学家会基于我们的五大治疗领域（抗肿瘤、代谢性疾病、自身免疫疾病、呼吸系统疾病、神经系统疾病）提出想法和项目。我们并不是“广撒网”的模式，而是服务于我们五大治疗领域。从这个角度出发，我们有一系列的管理委员会。比如说，从一个初步的风险评估开始，我们的项目需要有明确的时间表、预算和人员分配。
当项目达到一定的时间节点，我们的管理委员会会进行评估。比如说，当项目进入临床新开发阶段，我们需要评估项目的可行性，确认它可以进行临床试验。在关键的三期临床试验阶段，我们需要对项目进行更深入的评估，包括市场潜力和临床价值。
我们必须考虑这个药物是否能与现有的产品形成组合拳，是否能形成一个系统。这是一个全公司的协调过程，从研发到市场到销售都要参与其中。我们不希望看到研发出的药物没有临床价值或市场价值。因此，整个公司必须协调一致，确保项目的成功。
Q：要把创新体系建立好，可能会遇到一些挑战。对于普通公司来说，要把创新体系建好，可能会在哪些方面遇到挑战？
A：这非常考验团队的经验。
在今天的市场环境中，仅仅凭借过去那种“拍拍脑袋就定下来”的做法已经行不通了。作为一家上市公司，管理团队需要依靠机构进行深入的市场调研，准确评估市场的规模和需求，才能做出科学的决策。
Q：在近十年的创新研发中，面对政策监管和资本市场的变化，恒瑞自身做了哪些调整？
A：过去的十年中，恒瑞在创新研发方面不断进化。凭借高强度的研发投入和长时间的创新韧性，目前我们已经在国内上市了17个1类创新药，不少项目都是“国内首个”。如糖尿病项目，从上海研发中心成立开始到现在花费了二十年时间才终于服务于患者，可以说前期创新解决了“国外有，国内也要有”的问题。
如今的研发方向则是更高的创新度和差异化，即便是已有靶点的项目，也会努力做出有临床意义的创新，比如在执行速度上提升，还是有机会的。这些都是创新度的提升。
恒瑞在研发上采取了“稳中求进”的策略。公司的管线中相当一部分产品具有差异化，目标是争取在全球市场上进入前五甚至前三。公司的目标是进入全球前列。这样的战略考虑了市场竞争的激烈性，确保公司在全球市场上保持竞争力。
Q：从技术层面来讲，过去大家提到最多的一个词是“内卷”。面对这些内卷，我们从创新成果或技术路线上能从哪些方面进行突破？在全球较为前沿的领域，我们能否真正领先？
A：我认为具有一定的挑战性。
比如ADC，虽然中国企业已经领先，但是实际上，靶点发现并非来自于国内。
当面临市场竞争时，企业必须保持理性，以避免资源浪费和低效开发。在立项阶段，恒瑞会对临床开发阶段的项目进行审慎评估。如果发现某一市场已经有多家竞争者，企业可能会降低该项目的优先级。这样的决定基于市场容量的考量——如果市场足够大，可以容纳多家企业，那么企业还有机会进入；但如果市场空间有限，那么即便有能力开发该项目，也可能面临有限的市场价值和较高的竞争压力。
在全球范围内，许多企业在管理项目时会持续关注其全球和中国市场的排名。如果市场已经拥挤，企业可能会主动减少对该领域的投入，以避免资源和资金的浪费。这种做法反映了企业在资源配置上的理性决策。
竞争的过程，即所谓的“卷”，实际上是为了提升产品和技术的质量。虽然竞争可以推动企业做得更好，但这种竞争应基于科学和合理的策略，而不是盲目跟随。例如，国外的大企业在投资时，会优先考虑排名前几的项目，甚至在市场足够大的情况下，也不会轻易投入到不具备竞争力的领域。
所以，从某种意义上说，内卷并不是完全没有其道理。内卷应该是基于科学的内卷，实际上是竞争，这是不可避免的。总体来看，科学和理性的竞争不仅能提高产品质量，还可以优胜劣汰。对企业而言，合理的市场评估和优先级调整是实现长期成功的重要因素。如何避免内卷带来的资源浪费，是我们应该深思的。
Q：以恒瑞为例，这些年的发展中，有哪些是外部环境所决定的？又有哪些是对于企业本身来说独特的历史发展机遇？
A：恒瑞在国际化和创新方面经历了显著的变化。
过去，公司的国际化战略主要以自主拓展为主，但现在，对外合作成为了主要方式。
恒瑞始终专注于医药领域，保持着创新的基因，这种专注不仅体现在技术创新上，也体现在企业文化的演变上。从连云港的创业文化到上海的创新文化，再到未来更加突出开放包容的国际文化，这些变化都在推动公司向前发展。
公司文化的转型与系统化管理的加强是创新的关键。恒瑞从过去较为松散的系统逐渐转向更加规范和科学的管理，以支持创新。回顾公司发展历程，从早期的肿瘤药物领域到后来涉足更广泛领域的创新药物，恒瑞成功抓住了多个市场机会。尽管面临仿制药收入下降的压力，公司依然能够维持良好的销售和研发投入。
从全球视角来看，美国仍然是创新的中心，而欧洲和日本的创新则逐渐减少。这主要是因为支付系统的差异影响了研发的活跃程度。美国拥有强大的支付系统和资本市场，这为创新提供了保障和动力。因此，鼓励企业走出去，参与全球竞争是关键。
在与全球企业的比较中，中国在技术和创新方面已经取得了一定的进展，但仍需在全球市场中进一步提升竞争力。尽管国际市场上有许多竞争对手，中国企业在全球范围内的合作与竞争中仍有很大的发展空间。
Q：近十年，让你印象最深的有哪些事情？
A：印象最深的是2014年阿帕替尼的上市。
2000年，恒瑞开始走自主研发的道路，阿帕替尼是恒瑞历时10年研发的具有自主知识产权的1类创新药，阿帕替尼的10年研发历程是恒瑞创新转型的一个见证。
作为全球第一个在晚期胃癌被证实安全有效的小分子抗血管生成靶向药物，阿帕替尼也是晚期胃癌标准化疗失败后，明显延长生存期的单药。
Q：你认为中国药品创新今后的挑战有哪些？
A：目前中国在药品研发领域取得了显著进展，并且拥有强大的技术能力和高端人才，但持续的创新仍然面临着两方面的挑战，即资金投入和市场扩展。
企业的创新和发展需要稳定的资金支持。尽管中国的生物医药基础和研发能力不断提升，但如果没有足够的资金保证，企业的创新活动将受到制约。换句话说，企业不仅需要投入资金进行研发，还需要为员工发放工资，并向投资者提供回报。没有充足的资金支持，企业很难持续推进创新项目。
企业在药品创新中扮演着关键角色。它们不仅需要进行技术研发，还需要将研究成果转化为市场上的实际产品。这一过程依赖于企业的资金投入和市场驱动力。国家虽然可以在初期提供支持，但最终还是需要依靠市场机制来推动创新和产业发展。
中国药品行业的未来发展潜力巨大，尤其是在技术创新和市场扩展方面。然而，持续的创新需要稳定的资金支持和市场回报。企业需要通过有效的市场运作来确保资金投入的持续性。而国家的支持应主要集中在初期阶段，为企业创造良好的研发环境。
Q：对于一带一路国家市场，你怎么看？
A：仿制药的生产成本较低，适应了当地市场的需求和支付能力，因此在这些地区有一定的市场潜力。但同时，中国创新药品也要创造条件积极服务于“一带一路”市场，惠及全球更多患者。
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