文/十一弟
刚过去的八月份,大多数上市房企都交出了上半年的成绩单。
十一弟看了下,港股、A股两地上市的75家开发商,上半年只有25家实现了盈利。
剩下的50家上市房企,要么陷入亏损,要么由于暴雷根本发不出财报。
也就是说,百强房企榜单上,三分之二的开发商,都在亏着了。
就连从前的三好生——万科,去年上半年的净利润还有上百亿,今年上半年急转直下,陡然亏损了上百亿。
由盈转亏,只隔了一年时间。
十一弟查了下,还能真金白银赚到钱的开发商,屈指可数了。
今年上半年,赚到一个小目标以上的,大概有20家;利润规模在十亿以上的,只剩下10家左右。
国内房企的利润王,是两家大央企——中海地产、华润置地。
这也是仅有的两家半年利润突破百亿的上市房企。
中海与华润的利润规模,其实在伯仲之间——
其中,中海在上半年赚了103亿,华润赚了102亿。
过去很长一段时间,房企利润王的位置,一直被中海霸占着。
在那个高歌猛进的年代,开发商比拼规模、追求周转速度。
房价不断上涨,把成本管控到极致,也能抠出利润。
但现在,房地产变天了——
在土地挂牌的时候,地价和房价两头都卡住了,开发项目的利润空间,早就被算得死死的。
房价下跌、销售缓慢,开发商的毛利率,就挤压得很低了。
单纯依靠成本端的管控,已经抠不出多少利润了。
开发商再想赚到钱,还是要在开发业务之外,挖掘出更大的利润点。
从两年前开始,华润的盈利能力,就反超了中海,从它手上夺走了央企利润王。
过去的两年里,中海的利润规模,一直被华润压制着。
华润之所以能够对中海完成反超,是因为它在商业板块的能力,迎来了收获期。
今年上半年,华润的营收规模791亿。
其中,开发业务收入591亿,营收占比四分之三。
另外,经营性不动产业务收入115亿,轻资产管理业务收入59亿,生态圈要素型业务26亿。
这三类业务属于经常性收入,加起来一共200亿,营收占比四分之一。
华润的经营性不动产业务,主要是万象城、万象汇等商业物业租赁;
轻资产管理业务,聚焦在物业管理;
生态圈要素型业务,包含了建筑施工、代建、租赁住房、产业地产等。
上半年,华润的开发业务毛利率,已经跌到了12%,创下了历史最低水平。
但它的整体毛利率,还是维持在了22%以上,跟中海不相上下。
这主要得益于华润的经常性业务,大幅拉高了它的毛利率水平——
其中,经营性不动产业务的毛利率,超过了71%。
这样算下来,华润在上半年的176亿毛利里,开发业务贡献了73亿,占比四成左右。
经常性业务贡献毛利103亿,占比大约六成。
也就是说,华润的经常性业务,以四分之一的收入,贡献了将近六成的利润。
相比之下,中海对开发业务的依赖度,仍然很高。
今年上半年,中海的营收规模869亿。
其中,来自开发业务收入820亿,营收占比94%。
来自商业物业的收入35亿,营收占比4%。
毛利率更高的商业板块,没能形成规模,对中海的利润拉动作用,就十分有限。
中海的商业板块对利润的贡献,大概只有一成,其他九成利润都来自开发业务。
内地的开发商,已经很难从比拼规模的开发业务,赚到更多的钱了。
拿地开发卖房子,肯定比不了当房东坐地收租。
现在的房企一哥,是大央企保利发展。
到上个月,保利的销售规模,已经突破了2200亿,比排名第二的中海,多卖了400多亿。
但上半年,保利的净利润为74亿,下滑了四成左右,不及中海和华润。
中海、华润、保利之后,最能赚钱的开发商,是一家民营房企——
龙湖集团。
在百强房企榜单上,龙湖的销售规模,排在行业第十。
但它在上半年的盈利,排在行业第四,位列这三大央企开发商之后。
现在,龙湖的业务结构,其实是民营房企版本的华润。
今年上半年,龙湖的营业收入469亿,净利润将近59亿。
它来自开发业务的收入338亿,占营收比重72%。
另外,运营业务收入66亿,占营收比重14%;服务业务及其他收入65亿,占营收比重14%。
龙湖的运营业务,主要是旗下商场和长租公寓的租赁运营;
服务业务及其他收入,则来自物业管理、代建代销等。
跟华润一样,龙湖的开发业务毛利率也在承受压力,需要靠运营及服务业务拉高盈利水平。
上半年,龙湖实现毛利96亿。
其中,开发业务贡献了25亿毛利,占比四分之一;运营及服务业务贡献了71亿毛利,占比将近四分之三。
也就是说,龙湖的运营及服务业务,以不到三成的营收,为其贡献了四分之三的盈利。
龙湖董事会主席兼首席执行官陈序平,看得很透彻——
“房地产逐步告别过去高负债、高周转、高杠杆模式,单一依赖开发业务,很难持续增长。”
“开发业务收入有周期性,在城市化快速发展阶段,能有比较快的增长。但城市化进入稳定发展期,开发业务的增量规模必然会下降。”
早在二十年前,龙湖就开始了商业板块布局;七年前,又涉足了长租公寓。
在开发商集体扩张、追逐规模的那些年,龙湖每年都要把10%的销售回款,投入到新业务上,沉淀了庞大的经营性资产。
到现在,龙湖已经在全国主要城市开业了91座商场,整体出租率96%。
十一弟查了下,它手上持有的这些商业物业,市场价值超过了2000亿。
龙湖的长租公寓——冠寓,已经开业了逾12万间,整体出租率接近96%。
在中期业绩会上,陈序平对龙湖作了复盘——
“过去房地产行业高歌猛进的时候,龙湖也是一直比较审慎,控制了整体负债。”
“龙湖提前布局商业、资产管理、物业以及龙智造等赛道,就是为了业务结构上的新旧动能转换。”
现在,运营及服务业务占龙湖的营收比重三成左右。
而龙湖的计划是,四年后,也就是2028年,经营性业务的收入贡献能够超过一半。
这样,龙湖就实现了第二曲线收入超过第一曲线,蜕变出一个新的龙湖。
但是,船大难掉头。
规模高达几千亿的开发商,业务结构的转换,并不轻松。
对于龙湖来说,新旧动能转换,主要涉及两个维度。
除了收入和利润结构的转换,还有债务结构的转换——
“开发业务的特点是规模大、周期短、不确定性强。”
“如果债务结构是建立在这种模式上,即使想要转型,债务结构没能完成切换,也很难完成。”
“债务是刚性的,并不会因为业务模式的转换而消失或者延缓。”
“只有完成了债务结构的转换,才有可能实现新业务模式的切换。”
于是,过去这两年里,龙湖的主要工作,就是优化债务结构。
用龙湖管理层的话来说,“短期债务的提前削减,优先于增量投资。”
相较于开发业务,经营性业务收入规模较小,但非常稳定且持久。
因此,龙湖的债务结构转换,聚焦在两个前提——
一是要把债务规模降下来,二是要把债务周期拉长。
与之对应的,龙湖的做法是——
一方面,充分利用各个航道业务的正向现金流,来压降债务规模;
另一方面,通过更长周期的经营性物业贷款,替换之前三到五年的信用债融资。
这两个资金闭环双管齐下,使得龙湖的债务结构与经营性业务模式相匹配。
到上半年,龙湖的有息债务规模1874亿,比年初减少了52亿。
它的平均融资成本为4.16%,整体借贷周期,已经拉长到了9年以上。
龙湖手上持有的市场价值逾2000亿的商业物业,不仅支撑了利润规模,还让它的债务结构,有了置换优化的空间。
上半年,龙湖的经营性物业贷款净增加219亿,其中存量项目新增了140亿融资。
今年以来,龙湖累计偿还了107亿境内债。
年底之前,它只剩下10亿境内债需要兑付,并且已经提前归集了资金。
在龙湖名下,还有4笔共计20亿美元债,都是在2027年以后到期。
到现在,它已经提前回购了6.9亿美元,仅剩下13.1亿美元债需要兑付。
也就是说,龙湖的美元债,已经提前安排还到了两年后。
在经营性业务上的投入与培育,以及这两年进行的债务结构转换,龙湖并不满足于穿越当下这个周期,它有更了不起的目标——
百年房企。
那些持续穿越周期的百年房企,背后有一个通用公式,龙湖已经找到了——
低负债率水平+高经营性收入。
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