麦当劳的标准化不仅仅是指食品制作，而是包含了门店运营当中的所有环节，最终实现的消费者体验的标准化。
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作者 | 珀晓
编辑 | 大刀
视觉来源｜Pexels
被业界称为“最好餐饮数字化样本”的麦当劳，从1955年至今，已走过69个春秋。如今，它已在全球拥有超41,198家门店（截至2023年12月7日），仅在中国门店就有6200家，员工人数超过20万。
作为一个品牌，它还很“年轻”，正在焕发第二春。
就在一个月前，麦当劳中国供应链（湖北）智慧产业园正式投产，并且宣布未来5年将投入40亿元进行数字化研发与创新的计划。作为全球最大的跨国连锁快餐企业之一，接下来的几年里将是其史上最快的增长期。
（麦当劳中国供应链湖北智慧产业园。图片来源：麦当劳中国官网）
（麦当劳中国科技研发中心。图片来源：麦当劳中国官网）
麦当劳计划到2027年底之前将全球门店总数将扩大到50000家，仅2024年内就将在全球新开门店超过2100家。
如此激进的扩张计划背后，离不开麦当劳强大而稳定的供应链系统作为支撑。麦当劳的经营理念对今天的餐饮界影响极大，标准化产品体系也带来了食品加工业的重要改变。
而其供应链发展史，更称得上是一部创新史，也是商业智慧的结晶，对于今天的餐饮界，特别是连锁餐饮而言，极具参考意义。
今天就让我们再来看一看，麦当劳是如何搭建供应链系统的？又是如何管理供应链的？
深度“捆绑”供应商，
“从小”一起长大
麦当劳，被视为快餐行业的划时代创举。在麦当劳之前，快餐行业内还没有使用统一标准去制作汉堡、薯条、冷饮等产品的品牌，从原材料到制作步骤、方法等，都存在很大的随机性。
而缺少标准化正是当时属于新兴餐饮业态的快餐行业的关键痛点，尤其对于产品较多的餐厅，标准化就意味着效率、质量、服务和体验。麦当劳在发现问题所在之后，首先做的就是将产品数量精简到只有最开始的十分之一左右。
当然，麦当劳的标准化不仅仅是指食品制作，而是包含了门店运营当中的所有环节，最终实现的消费者体验的标准化。这也正是麦当劳QSC&V经营理念一个最核心的由来。
（位于美国伊利诺伊州的“全球第一家”麦当劳餐厅。图片来源：麦当劳中国官网）
真正的重头戏，是供应链，连锁餐饮标准化的实现离不开强有力的供应链支撑。但最初的麦当劳，偏偏就是在寻找供应商上碰了壁。
首先，麦当劳要做的事没有先例；其二，彼时的麦当劳并未形成规模，但却提出了很多让当时的大供应商觉得自己的市场地位受到挑战的要求。
麦当劳要求供应商按照自己制定的各种标准、规格去定制化生产标准品。大生产商因市场地位而傲慢，只给品牌提供他们有的，而不会接受品牌方提出的定制生产要求。
尽管如此，麦当劳非但没有向大供应商屈服，反而最终选择了一条更艰难、充满未知、没人走过的路，但一旦做成，将持续受益——与处于边缘化的小型食品加工厂合作。这并不意味着麦当劳在放宽供应商标准，相反其条件更为严格，“谁能与麦当劳同甘共苦，谁就是麦当劳的供应商”就是由此而来，一直流传。
麦当劳需要稳定、可靠、长期的合作关系，这种关系不仅仅是简单的供需关系。也要求合作伙伴能够与时俱进地成长，成为麦当劳的强大助力。
麦当劳不仅仅是给这些小型供应商带来了订单，也为他们带来了难以想象的发展机会。他们之间基于长期信任、共同目标和持续优化达成深度合作，通过公平交易、信息共享、共同研发等，与供应商建立了稳固的伙伴关系，共同应对市场变化，实现双赢。实际上，供应商不仅仅为麦当劳生产标准化的食品，也可能会为麦当劳提供其它服务。
包括Keystone Foods、Jack Simplot辛普劳公司、Bama Pie百麦等在内，这些麦当劳的老牌供应商如今都已经是行业巨头，他们就出自于当初麦当劳筛选出来的那批小型供应商。
如Simplot辛普劳公司，是麦当劳合作了几十年的薯条供应商，不仅仅是供应商，也主动帮助麦当劳解决问题。为了解决季节性因素对新鲜土豆供应的影响，不断研发迭代，终于研发出了冷冻薯条，不仅可以为麦当劳提供稳定的薯条供应，还能更好得保证薯条的口感和品质。
再如20世纪70年代麦当劳的供应商美国金州食品，当时为了与麦当劳建立合作，将公司业务在冷冻汉堡包的基础上增加了奶昔和软饮料糖浆，组建团队、聘请专家，甚至在没有得到麦当劳任何承诺的情况下建立糖浆生产线，最终凭借更高的质量，取代了麦当劳原来的供应商，将麦当劳在美国西海岸的糖浆订单收入囊中。
后来又用同样的方式分到了调味酱生意的一杯羹。由此，金州食品从一家濒临倒闭的小公司成长为食品供应领域的巨头。
再如今天在冷链物流行业非常有影响力的麦当劳御用物流公司夏晖，成立于1974年，以世界领先的多温度食品分发技术闻名，为遍布世界各地的麦当劳门店提供高效的服务。夏晖是麦当劳食品供应链的重要成员之一，与麦当劳深度捆绑，麦当劳把店开在哪里，夏晖的冷链体系就会覆盖到哪里。
1981年夏晖跟随麦当劳香港的第一家店进入中国市场，1990年进入深圳。如今夏晖在大中国区拥有五家公司，分别位于北京、广州、上海、香港和台湾，并在成都、武汉、沈阳设有分公司。夏晖与麦当劳的关系之牢固密切，甚至有过传闻，20世纪90年代，麦当劳打算进入东南亚某国，夏晖立即斥巨资在当地建配送中心，结果该国发生骚乱，夏晖的钱打了水漂，但最后麦当劳给夏晖补上了这笔损失。
（图片来源：麦当劳中国官方微博）
无论这当中的种种传说在真实性上究竟如何，但有一点可以确定，当初坚定选择信任麦当劳，愿意跟麦当劳一起吃苦，能够与时俱进的小型供应商，数十年合作下来，与麦当劳一起打天下，大多在各自领域成为了巨头，成为麦当劳全球化扩张过程中最坚实可靠的供应链班底。
供应链整合提效，
从单一供应到“产品+物流”模式
早在20世纪60年代，麦当劳便开始着手供应链的效率提升。
麦当劳发现，由于从面包、牛奶、肉产品到鱼类、土豆、冷冻派、糖浆、番茄酱等，其门店所需的绝大多数产品都是由不同供应商单独提供。随着门店数量增多，市场覆盖面积扩大，分散的供应链体系不仅效率低，整体管控难度也越来越大。
为此，麦当劳通过供应商内部与外部的整合，形成了以产品供应商+物流供应商的供应链模式。
以纸制品供应商马丁—布劳尔纸制品公司为例，该公司一直为麦当劳供应纸杯。
随着合作的深入以及麦当劳的快速成长，马丁—布劳尔纸制品公司改变了由各区域分销商代理配货的方式，也一改之前只负责订单签订和提交的职能，转型为货物中转站。
总公司发往麦当劳的产品将统一运送到马丁—布劳尔各个地区分仓库，其他供应商也可以就近将货物运到马丁—布劳尔的仓库，最终由马丁—布劳尔统一为麦当劳门店配送，这样不仅大大降低了门店每周接收货物的次数，也提升了仓库的周转效率。
这个做法不仅得到了麦当劳的肯定，也为马丁—布劳尔带来了巨大的财富，到20世纪90年代，马丁—布劳尔便已成为美国最大的配送商，在麦当劳供应体系中的地位也直线上升，负责麦当劳全美一半的配送业务，每年数十亿美元的配送收入有超过一半来自麦当劳。
逐渐地，麦当劳的供应商们均开始纷纷效仿，基于配送，扩充产品类目，只要其中一两个能够被麦当劳看中，就会带来巨大的利润。如金州公司便是复制了马丁—布劳尔的做法，增加自己的产品名录，购买、储备和运送冷冻鱼、奶酪、番茄酱、软饮料糖浆、土豆等各种产品，并一跃成为麦当劳的冷冻汉堡包主供应商。
在这种模式下，早在80年代中期，麦当劳分散的供应商便已经变得十分集中。形成几家大供应商负责麦当劳全美大部分门店供应的局面，配送工作则由分散在全美各地的几十个大型配送中心完成。麦当劳门店由原本每周接收25次供应商的货，缩减为每月接收8次，配送费用极大降低，也减轻了餐厅经营方的负担。
夏晖公司也是麦当劳供应链整合的一个非常好的例子。作为麦当劳的冷链物流配送供应商，夏晖公司还负责很大一部分生产和质量控制的业务。例如，夏晖在台湾设立了高标准的自动化面包厂，每小时可以生产24000个面包。还专门设立加工中心，为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜产品，还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务。
这种合作模式不仅提升了供应链效率，也极大激发了麦当劳供应商主动参与产品研发的积极性。如作为麦当劳冷冻牛肉、鸡肉、鱼肉的主要供应商之一的基斯通公司，早在70年代早期便已经成为麦当劳供应链转型的先驱，它还是麦当劳金牌产品麦乐鸡的发明者。
麦当劳通过集中采购和统一配送，极大降低了采购成本，提高了采购效率，并确保了供应给门店的产品的质量一致性。这套供应体系一直延续至今，已经成为麦当劳的制胜法宝。
从全球化到本土化
麦当劳靠着这套供应链体系，以及与供应商之间建立的牢固合作关系，快速壮大，从美国走向了全球市场。
以中国市场为例，麦当劳的供应链是如何建立和运转的？全球供应商与本地供应商之间是如何搭配与结合的？
麦当劳的全球化其实就是其供应链以麦当劳的标准化体系为依托，进行全球化覆盖，更具象一点就是麦当劳的QSC＆V（质量Quality、服务Service、清洁Cleanliness和价值Value）原则，这里不做赘述。每进入一个市场，麦当劳的供应商和物流配送商都会先行一步进入目标市场，做好准备，熟悉市场，建立工厂等等，从原材料生产、加工制作到运输配送无一例外。
如果麦当劳有新门店成立，而其供应商在当地的实力还不能做到完全支持餐厅的供应需要，麦当劳就会通过大量进口原材料以满足生产需要，等子公司实力充足时再改变采购来源。同时从当地选一批新的供应商加入麦当劳供应链系统。全球供应商+本地供应商，共同服务，是麦当劳全球化扩张的重要保障。
在中国市场也是如此。麦当劳进入中国市场三十余年，尽管在食材采购方面已经实现大部分的本地化，但麦当劳的供应链搭建还是首先以其全球供应商为主，然后与本土供应商进行合资。
麦当劳最大的全球食品供应商美国福喜集团（OSI Group），为麦当劳全球88%的餐厅提供产品和服务，与麦当劳合作超过55年。福喜集团以设立子公司的方式在中国建厂，1991年正式入驻北京，随后在中国快速扩展。目前在上海、廊坊、大连、威海、广州、昆明及福建都设有子公司、工厂。
至2014年福喜“问题肉”事件曝光之时，福喜在中国已经有10家工厂。不过，在“问题肉”曝光后，麦当劳没有放弃福喜供应链，而是选择终止与上海福喜的业务合作，逐步将供应来源调整为河南福喜。
随着压力逐渐增大，才不得不与福喜中国撇清关系，但也仅称“在中国的餐厅全面暂停使用所有福喜中国（包括其合资公司）的食品原料”，并没有终止与福喜集团的全球合作。涉及食品安全，问题严重性毋庸置疑。但从处理方式上，足以看出麦当劳与其供应商之间的合作之紧密。
莱吉士，美国福喜集团旗下负责中国地区投资合作的子公司，主要负责福喜在中国的投资，通过合资方式，投建供应商。
目前，莱吉士公司在中国内地已经投资设立了7家工厂。2010年年底，麦当劳决定加速中国业务的扩张，宣布2011年对中国市场的投资将增加40%，主要用于开设新的餐厅、对现有餐厅进行升级，以及拓展更多的便利服务。
几乎同时，2010年，莱吉士宣布与我国规模最大的自养自宰白羽肉鸡专业生产企业福建圣农发展集团，共同投资2亿人民币设立“福建欧圣农牧发展有限公司”(SunOSI)，福建圣农和福喜集团的投资金额分别占比51％和49％。成为麦当劳在中国的第三个指定供应商，也是麦当劳唯一指定的中国鸡肉一条龙原料供应商，覆盖从禽类养殖到初级加工、产品销售等各个环节。
再如基斯通公司，也是选择合资的方式，其与麦当劳以及两家世界著名的肉制品生产企业日本伊藤火腿公司、中国粮油食品进出口公司共同出资，于1991年1月30日在深圳成立了铭基食品有限公司，之后逐步发展成为中国南部最大的鸡肉加工产品制造商，面向中国南部、香港地区、澳门地区和日本大型连锁餐厅供应鸡肉及其他肉类制品。
辛普劳公司，1992年投资1000万美元成立北京辛普劳食品加工有限公司，在进入中国市场后，便开始与当地农村合作发展基础设施，种植能够用于商业加工的土豆。
在不断的发展中，麦当劳也在通过数字化技术来提效。其利用数字化技术来打通全链路的数据流和信息流，实现供应链各环节的协同联动。如通过实时库存监控系统、预测模型等数字化工具，麦当劳能够及时了解库存情况，优化库存结构，提高库存周转率。
而今，麦当劳又要加快门店布局，其在湖北的供应链智慧产业园的投产以及接下来要进行的数字化建设，都将成为其接下来大举扩张的重要保障。
这里只是简单举了个别供应商的例子，这样的例子在麦当劳还有很多。严格的供应商筛选，持续优化供应链管理，结合数字化的高效协同体系，麦当劳打通了全链路的数据和信息，实现了供应链各环节的协同联动，搭建起了一个强大而稳定的供应链系统。
在今天，能够看到在各个行业，供应链的建设越来越受重视，无论是成熟的供应商还是像麦当劳一样选择与小型供应商，因为供应链的作用都不仅仅是供应方，更多时候是共同成长的伙伴，互相成就。
麦当劳的经验是沉淀了数十年得来的，对于年轻企业而言，有可以借鉴的理念，也有值得汲取的教训，而最终的目的，自然是可持续的健康发展。【供应链范式】
参考资料：
1、《联合四大供应商投资15亿，麦当劳中国供应链湖北智慧产业园投产》南方plus
2、《麦当劳持续投资中国，五年内计划投入40亿元加速“自研创新”｜最前线》36氪
3、《麦当劳计划2027年底全球门店总数突破50000家，中国每年新开1000家》红餐网
4、《近4万家门店，全球最大连锁快餐企业麦当劳是如何“玩转”供应链的？》知乎
5、《麦当劳“小时候”是如何发展供应链的？》知乎
6、《案例：麦当劳的供应商选择》人人文库
7、《麦当劳持续打折背后：供应链体系解密》澎湃新闻
8、《标准化的偏执狂：金色拱门背后的麦当劳》彭剑锋
9、《保持竞争优势，麦当劳中国实现供应链本土化》投资界
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