管理大师彼得.F.德鲁克有一个著名的论断——只有一种主营产品或一个市场的企业，最大的问题往往出在组织结构。这些企业的规模多半已发展到太大、太复杂的地步，传统功能式组织已难有所发挥。
德鲁克还提供了判断的几个标准，要找出这类企业是否有组织不当的迹象，只要看现有功能单位有无过度膨胀即可——
1、部门墙林立，条线间斗争频繁，组织沟通不足或沟通成本极高；
2、职责的本位主义，各部门只管一段，没有人管全流程、管结果；
3、对外界的新刺激反应迟缓，从听得见炮火的一线到最终决策层流程非常漫长；
4、只求“解决局部问题”，很少有人做决策，决策效率低；
5、面对企业挑战，人们只想到功能专长，很少人会以整个企业的方向和绩效为着眼点。
如果拿德鲁克这五点来检视中国移动，你会惊奇地发现，这似乎是为中国移动“量身定做”的，这五点在中国移动身上几乎都有深刻的体现。
第一点：中国移动太大了，这种大不光体现在其市场规模、客户规模，或者业务规模上，还充分地体现在其员工规模和组织结构上。
先谈员工规模。
想想，中国移动有多少员工？近50万！在全世界所有企业中排名第15，在国内排第五。如果放在行业中比较，中国移动员工数量位列全球所有电信运营商之首，而全球产值最高的运营商——Verizon，其员工总数也不过10万出头而已，这直接导致中国移动员工的人均劳产率远低于对方。
问题是，中国移动真的需要这么多员工吗？
有时候员工多了，对企业而言并非好事，毕竟中国移动不是劳动密集型的流水线工厂，不会因为员工多了就增加产量。相反，员工多了对中国移动而言会增加很多负担——
比如，中国移动成立的前五年是战斗力最强的，后来慢慢的，吃饭的人变多了，赚钱的人却变少了。公司做大之后，就会出现败家子，平庸的中层和摸鱼的员工，久而久之，整个团队就会逐渐丧失活力，战斗力下降，最终走向衰落。
还有一个大问题，如今中国移动内部重复岗位非常多，导致整体效率低下，每年都忙着招人，但是由于岗位设置等原因，往往是十个人干五个人的活，“摸鱼”和“形式加班”现象严重，出现问题就都忙着“甩锅”。此外，由于人浮于事，劳产率持续下降，员工收入也不进反退。
第二点：组织结构。
想想，中国移动下面有多少部门、直属机构、子公司？过去我们常说中国移动有31家子公司，过去几年中国移动成立了很多专业子公司，我记得去年年中中国移动的专业子公司已经达到31家，跟省公司数量已经一样，而过去几个月中国移动又陆续成立了几家专业公司和研究机构，当前中国移动的专业公司数量肯定已经超过了省公司了，至于它到底有多少下属单位，我相信很少人能理清楚。
为什么中国移动要成立这么多专业公司呢？为什么中国移动到今天会演变成如此繁杂、臃肿的组织架构呢？
我们从头梳理一遍：
2G时代，语音和短信是中国移动的主业，中国移动要做的只有三件事：建网络、卖号卡、做服务（充值）。于是，中国移动在31个省成立了子公司专门去做这三件事。
3G时代，随着3G网络的建设和业务市场的发展，国内通信市场进入一个新的阶段：语音业务不再是主流，流量经营成为关键。流量经营对组织架构的要求肯定不同于语音业务，但中国移动由于羸弱的3G网络，无暇顾及组织架构的事儿，倾尽全力在准备建4G，这时候开始，中国移动的组织架构就开始跟业务脱节。
4G时代，中国移动的支柱业务变成了流量，与此同时，OTT业务的崛起让中国移动焦虑异常，做梦都担心成为“管道”，于是，中国移动开始了大规模的组织改革，在短时间内成立了一大堆专业运营公司。
5G时代，今天，中国移动仍在不断成立新的专业公司。
第三点：要改革，组织架构肯定要随之变化，成立专业公司是必然之举。但是，我们从事后复盘的角度，会发现这些专业公司的成立存在很多问题——
第一、缺乏全局规划：各个专业公司是如同雨后春笋般冒出来，让人看上去就像领导拍脑袋的决策，至少没有按照移动互联网的“入口-管道-云-平台-内容”这样的体系来规划，导致目前生产关系无法有效推动生产力的发展，这是顶层设计的问题，是大问题。
第二、过度迷信集中化：集中化是有助于降低成本的，但不能什么事情都一句“集中化”了之。集中化的重点不在于建设主体、运营主体的集中化，而在于能力的集中化。此前中国移动的思路是：把各省的通用能力归结在一起，将服务、IT支撑从运营主体单位分拆，形成独立的运营主体来运营。实际上，中国移动需要做的是把各省的服务形成云服务，而将各省的IT系统形成统一的平台，以平台的方式来给省公司赋能，当前中国移动正在推进智慧中台建设工作，从思路上应该算是拨乱反正。
第三、总专争权、省专争利：中国移动当前组织架构改革的思路是，从过去“集团—省公司—地市公司”的集团模式，变革为：“总部主管、专业主建、省公司主战”的模式。这个思路应该是正确的，但在实际落地中各方的角色、权益却出现错位，出现专业公司与省公司争夺利益、专业公司与总部争夺决策权、专业公司与专业公司之间争夺地盘等情况。比如，政企改制后，政企公司与省公司争利的局面才终于得以打破，但咪咕公司与各省之间的关系到现在似乎还没有理清楚，其他很多专业公司的定位还相当模糊，比如中移物联网公司。
第四、只有成立、没有解散：很多专业公司成立了，但经过几年的运营，其实已经验证了其存在的价值不大，但到目前，中国移动还没有一家专业公司解散或合并。比如，终端公司是在3G时代为了解决TD终端缺失的问题成立的，它的历史使命早已完成，感觉完全不需要独立运营，应该重新归纳到管道运营主体中。比如，在线公司作为客户服务的主体，其跟省公司的协同上反而距离更远了；比如，信息技术公司最开始的定位是IT支撑集中化，建了智慧中台后，信息技术公司的定位是什么呢？中台的运营者？比如，咪咕公司和互联网公司的关系和定位一直让人困惑；还有很多专业公司我知之不详，但诸如此类的问题都需要重新去梳理，该解散的解散，该合并的合并，该回到省的回到省。
第五点：中国移动要走创新发展的道路，组织机构变革是关键一步，要在这个庞然大物内生建立起有效的创新体制，形成创新所需要的快速、灵活的反应能力，同时，通过内部的体系与外部生态连通，通过优化合作伙伴的生存环境，让一群机制灵活、反应迅速的小“鲨鱼”拱卫在中移动周围，这样，这家巨型企业的才可能有未来。
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