从0到1,用了8年时间;从1到28,用了10年时间。

马来西亚TBC Elektrik公司创始人李永顺仅用了18年时间,就完成了别人30年甚至40年所走过的路。截止2023年底,其22家TBC家电连锁店年营业额接近1.5亿吉令吉(约2.45亿人民币)。

李永顺打造的TBC更像是一个好孩子+好运气的故事。他没有经历过父辈那一代人首要解决温饱的困难时期,而他小时候的耳闻目染,是当时以家电维修为主的父亲把生意做得蒸蒸日上。

这段经历,对他日后经商带来了积极的影响。

确切地说,从2006年开始,当从事家电维修多年的父母达到退休年龄,希望李永顺接班时,他的人生轨迹就与家电行业交织在一起。

对于创业的执念,可以追溯到李永顺在读书期间的梦想。

读书期间,李永顺凭借自己的领导才能被选为全校运动会筹委会主席,负责带领团队透过卖饮料和食物赚取盈利,为学校筹款购买一套完整音响系统。

学生时代的插曲,却给李永顺带来了更多的商业顿悟和从商的梦想。

这一粒梦想的种子,是他创业的伏笔。

过去——8万令吉成为撬动TBC家电连锁的第一个支点。

接过父母维修家电的衣钵,李永顺赛道未改,只是从家电维修转向家电销售。

当他把手机业务出售后,仅以8万令吉启动资金,成立了TBC Elektrik公司,迈出了家电行业马拉松的第一步。

外界并不清楚,公司名称中的TBC,灵感来于李永顺母亲的名字Tan Bai Ching的简写。寓意饱含着父母的希望,还有李永顺的一种承诺。

作为一名一年级新生,李的家电之路在初期阶段有和很多人类似的故事。

“2006年TBC第一家门店开业时只有4个冰箱品牌,4个彩电品牌,其他品类寥寥无几。当时我们没有资质直接从厂商手里拿货,只能通过代理商。”回忆起当年的情形,李永顺风淡云轻。

家电对仓储、物流、安装、售后服务的要求更高,更复杂,属于重资产投资。尤其看到TBC第一年的销售只有几十万马币的成绩单时,李永顺心里有一定的压力。

不过,这也是李永顺预料之中的。在没有行业背景和行业人脉资源的背景下,指望开业后迅速做起来是不现实的。

他没有抱怨,反而仔细梳理现有家电行业和自身的不足,扬长避短,放大自己的优势。

从2006年~2014年,李永顺只固守着第一家门店。他没有急于用价格换市场,而是通过信息化、数字化,打造自己的核心竞争力。

他想要的是未来在家电版图有一席之地。

现在——成为TBC的构架师,拥有自我造血和输血功能。

别人卖产品急于扩张的时候,TBC在做什么?

李永顺一直在默默地做TBC的构架。他并不在意眼前的销量,而是想通过一种新的模式建立核心优势。

由于马来西亚家电渠道商多是家族企业,有的经营了几十年,但从模式上来说,仍然属于粗放式阶段。用户画像、数字化、标准化、高端化等在中国已经非常成熟的模式,在马来西亚几乎属于初始阶段。

如果在马来西亚建立一套完善的数字化赋能渠道商,将会提升供应商、渠道商的效率,将会优化用户体验。这正是TBC想要自我造血和输血的第一步。

进入2007年,没有历史包袱的TBC用三板斧进行自我革新。

一是自我输血逆向思维,差异化经营牵手韩国品牌。

当时,日本家电品牌方兴未艾,日本品牌占据主导地位。

李永顺在没有话语权、无法直接与日本企业形成合作关系的时候,果断与韩国品牌深度合作。

韩国品牌急于打开马来西亚市场,也在寻找更合适的合作伙伴。一方面,他们希望找到愿意跟韩国品牌一起成长的渠道商,建立长期的互信合作关系;另一方面,如果找规模较大的渠道商,合作筹码可能会更高,而选择一个有想法、有创新能力的合作伙伴,双方共同努力可能效果完全不一样。

与韩国品牌的合作,符合TBC早期的自身定位。TBC想通过差异化既能得到韩国品牌的重视,又可以避开日本品牌的锋芒,自主空间会更大。

双方一拍即合。李永顺很快成为韩国品牌的合作伙伴,避开从其他代理商手中拿货、没有话语权的短板。

二是自我输血批零兼营,打开B2B市场。

在家电零售这条赛道,当时更多人还是面向C端消费者。李永顺观察发现,B2B市场存在着一定的机会。

李永顺就打破了以往只针对C端用户的销售模式,采取双轮驱动。一方面是积极拓展B端用户,一方面面向C端用户提升品牌美誉度。

三是自我造血信息化建设,完成TBC数字化基础建设。

马来西亚家电渠道商有一个独特的现象,以家族企业为主,很少有类似中国苏宁这种寡头垄断。直接形成的局面是,彼此之间是分散割裂的。整体行业的信息化、高端化远远滞后于中日韩。

不可能改变行业现状,李永顺给自己定下的主题是求新求变,在面对同质化的产品时,必须通过信息化、数字化增加核心竞争力。

2008年全球金融危机又是一个转折点。当时,一些传统大型家电企业倒闭,而李永顺则在低迷中抓住机会,坚定必须转型的信念。当年开始投入大部分精力和资金,组建团队,用于TBC数字化、系统化建设。

信息化带来的增效提速非常显著。2010年,TBC开设了第一家分店。

“设立第一家店铺以后,公司最大的改变是,过去手工记帐的形式,完全通过信息化来完成。这不仅提高了我们自己的效率,更帮助合作伙伴提升了效率。”李永顺说。

在成为韩国品牌代理商以后,TBC除了可以向其他渠道商供货以外,最大的改变是系统共享。渠道商随时能看到自己的库存、销量变化,通过TBC发送的市场分析报告,力求达到进销更加精准。

作为TBC数字化的总构架师,李永顺通过标准化和数字化,公司以及下游渠道商们成为最大的受益者。

未来——线下场景体验提速,成为高端品牌一张名片。

从2006年到2014年,TBC不断修炼内功。

从品牌差异化经营到B端和C端销售多元化;从拓展下游合作伙伴到数字化提速;从企业文化建设到研究新零售法则,这一切的自我变革,是为了更好地冲刺。

其中有一个插曲。在2014年之前,TBC开设了第二家门店,但只经营了三个月宣告闭店。

李永顺敢于做加减法,皆因看到了第二家门店经营中存在的一些问题。比如产品同质化,在影响力和品牌力有限的情况下,如何增加核心竞争力?如何提高效率和盈利能力?

在李永顺看来,如果解决不好这些问题,开设再多的连锁店仍然是同质化,未来不可避免要打开价格,但这绝不是他要想的。

李想要的是核心竞争力、打造中高端品类、不打价格战。第二家门店仅存在三个月就以失败告终的插曲,李永顺认为是TBC的一堂必修课。

此前8年,被李永顺称为是TBC历史上第一个阶段。是学习、摸索的阶段,而2014则是TBC 的转折点和爆发点。

2006~2014年是TBC的第一阶段,称为探索期,这也是其从0到1的过程。李永顺不急于用价格换市场,而是静下心来发现行业问题,通过数字化增加自己的核心竞争力。

2014~2024年第二个阶段,要质量更要效益。2014年以来,TBC在马来西亚全国范围内扩张加速。不打价格战,而是主打中高端品类,寻求利益更大化。

未来的第三个阶段,TBC要成为代表马来西亚中高端家电的一张名片。

正是2006~2014年这期间的自我修炼和造血,才有了后来TBC 的大发展。从2014年到2024年初,TBC在全国开设了21家门店。

过去10年TBC的跃升路径和市场扩容靠的是什么?

一是数字化建设打下基础。李永顺有较强的学习和洞察能力,TBC“憋大招”的方式不是靠价格,而是自我革新,通过数字化和信息化建设,实现下游合作伙伴、厂商以及TBC 的三赢,进一步提高效率增加市场竞争力。

二是销售模式多元化。从早期单一门店销售,发展到今天门店、电商、B端(只包括大客户)以及批发业务。这种多线条的销售渠道覆盖人群更加广泛,品牌影响力持续增加。

三是不参与价格战,引领中高端品类。不参与价格战,而是以中高端产品为高端人群服务,这种差异化方式,对客户进行了很好地区隔。

四是打破边界,异业联盟成常态。不是单纯卖家电,而是贩卖生态圈,这是TBC与其他渠道商的迥异。与汽车圈、红酒圈、高尔夫圈等不同圈层的用户深度融合,通过异业联盟,推动高端人群对高端家电的认知。

面临新零售的冲击,TBC一方面顺应潮流开设网店,另一方面,线下实体店不断扩容,透过场景体验,推动中高端产品的落地。

根据李永顺的构想,营业额早已经突破1亿马币(约1.65亿人民币)的TBC,预计到2024年12月底,在全国范围内累计将有28家连锁店。

今年6月,TBC刚刚度过18周年生日庆典。

18年前,TBC在粗放式经营迈出了第一步,18年后的TBC,成为数字化、系统化、具备完善供应链的行业标杆。

李永顺感谢韩国品牌早期对TBC的支持,这种双向的感恩互相成就。

截止目前,TBC在马来西亚市场销售三星系列家电产品,始终稳健增长,更是三星在马来西亚前十大渠道商之一。

TBC的故事还在继续,而李永顺多年来卓越的表现,早已经引起资本市场的深度关注。

上市,与TBC之间渐行渐近。

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