从三季度报，看京东的快与慢

越是复杂的市场环境，则越考验企业韧性与拓展空间，京东在高效运营与潜心基建上的坚持，于本季度看到了阶段性成果。

2024 年第三季度，京东收入同比增长 5.1% 至 2604 亿元，经营利润为 120 亿元，较去年同期增长 29.5%；归属于本公司普通股股东的净利润为 117 亿元，较上年同期增长 47.8%。

分业务来看，京东零售收入为 2249.9 亿元人民币，同比增长 6.1%；京东物流收入为 444 亿元人民币，同比增长 6.6%。占比最重的零售收入增速相比上个季度有明显提升，国补东风之下，京东的供应链和物流基建优势有了更大发挥空间。

过去一年内，电商行业从集体宣传价格竞争力，到纷纷反对“低价内卷”，质价难以平衡的问题一直存在。大环境风向转变突然，但在京东的财报中，我们能看到更多策略上的连贯性反映在数据上。比如在活跃用户数和用户购物频次上，京东已经连续三个季度同比保持两位数的增长。

市场瞬息万变，既需要基本功扎实，又考验抓机会的能力，全速冲刺和缓步积累双线并进，则更考验对经营步调的把握。三季报的京东展示了实现产品、价格、服务这个“不可能三角”的可能性，而实际操作的落点，在业务推进节奏的快慢之间。

01、高压竞争，唯“快”不破

厚积薄发的企业更善于抓住机会、占取先机，“快”就是优势，也是能力。

9 月起，家电以旧换新国家补贴政策开始大规模落地，针对个人消费者购买不同能效或水效的商品，可获得 15%-20% 的补贴。各大电商平台都在通过促销活动与补贴政策对齐，其中京东在家电领域的供应链积淀最为扎实。

这一方面源于家电本就是京东的强势品类。作为国补政策的主要承接平台，京东先后开启了超 20 省市家电换新活动专题页面，并结合不同地区的具体政策，加大备货、扩容品类、推出组合优惠。再加上京东有长年的自营销售经验，超 10 万京东员工全力支持，能提供区别于其他平台的一体化服务，在家电类产品的物流配送、供应链管理和售后服务等方面都已经非常成熟。消费者很自然的将京东作为享受政策补贴的第一入口。

京东 CEO 许冉在财报电话会中提到，“九月份家电和电脑品类的需求对比七月、八月也有很明显的提升。整个三季度的整体销售增速呈现出逐月提高的趋势。”

数据显示，京东的电子产品及家用电器商品在三季度收入达 1225.6 亿元，同比增长 2.7%，对比上一季度同比下滑了 4.6%，已重回增长。同时日用百货品类保持增长趋势，同比增速为 8%。

一手抓住红利期的同时，京东近几个季度还有一条主线是挤供应链水分，做系统性的低价。其核心逻辑为用优质产品和服务吸引稳定需求，刺激供应链改善效率、创新产品，利用规模效应实现质价同步提升的良性循环。在行业性的低价“退行”之时，京东的口径一直没有变过，将多快好省作为常驻优势，搭配国补、双十一等促销节点，最终呈现出本季度内的业绩增长提速。

据国新办 11 月 15 日的新闻发布会，10 月社会消费品零售总额同比增长 4.8%，其中家用电器零售额暴增 39.2%。许冉在电话会中也有谈到，由于消费者了解政策需要时间，加上品牌产能不足，三季度国补的效果还未完全释放。行业数据显示，在刚过去的双 11，京东在 3C 数码、家用电器等传统优势领域中的销售额占比最大，分别达到 42.8% 和 39.1%，可以预见当前业绩增长的“快节奏”在四季度中还将继续。

平台宏观层面对速率的追求，在消费者体验上也有体现，比如极速送货这种最直观的“快”。物流是京东另一块差异化的招牌，最近几个季度京东在物流方向的重点是融合前沿技术，提升资源使用效率。9 月，京东物流发布搭载感知大模型的物流无人车技术，并宣布第六代智能配送车将规模化布局。

财报数据显示，三季度京东物流总收入增长至 444 亿元，同比增长 6.6%。其中外部客户收入达 316 亿元，占总收入超 7 成。

过去十年里，京东员工增长了 10 倍，以技术和基建见长的企业本就需要快速扩充人员以保持高效满足市场需求，防止因人力不足导致的服务或创新瓶颈。京东整体的组织架构倾向于为高速运转而设计，今年更是不断出台员工激励和扩张政策，提升团队规模和待遇。

比如今年 7 月宣布将在一年半时间内将京东采销员工年度固定薪酬由 16 薪提升至 20 薪，业绩激励上不封顶。以及在 10 月的双 11 发布会上透露，集团未来三年内将再招募至少 1 万名采销人员。

尝到了厚积薄发的好处以后，加速的油门只会踩得更深。

02、基建托底，精耕“慢”作

关于经营节奏的争论，“快”占据了绝大多数视线，毕竟各项业务指标的增速是绝对的焦点，对失速的焦虑伴随着许多互联网企业。但慢意味着在关键领域的稳健发展和深度积累。同样，京东的业绩表现需要放到更长的时间轴去检验因果，观察平台策略的长远可持续性和稳定性。其中最为典型的是平台对流量的态度。

货架电商要补齐内容建设是个老生常谈的话题，由于近几年内容电商的兴盛，以内容驱动流量，通过强互动性和娱乐性吸引消费的模式备受关注。货架电商的核心模式以搜索和展示为主，在需求明确的场景下效率更高，但缺乏与消费者的情感连接和互动。

但也是由于用户需求明确，更倾向于在货架平台获得高效的购物体验，而非长时间消费内容，单纯往 App 内置入图文、视频板块吸引流量的动作往往得不到太好的收益。

在此背景下，相比激进投入的同行，京东的态度显得有些谨慎，要做内容，但不唯流量，内容建设要与平台的购物流程深度结合。去年双 11 期间，京东采销直播爆火出圈，这款由平台定制的，结合货架电商精准购买需求与内容电商情感连接、场景化体验的直播形式，被推到前台。

采销直播很难速成，一方面是直播的采销人员必须具备极高的专业素养，能够提供比普通主播更专业的产品解读；另一方面，采销直播将供应链运作流程透明化展示给观众，以此实现低价“溯源”，这要求平台具备足够的供应链掌控能力。

时至今年，截至 11 日晚 23 点，京东双 11 购物用户数同比增长超 20%，其中京东采销直播订单量同比增长3.8倍。今年的特殊背景是，内容电商的增速开始放缓，直播带货不再是驱动流量的万灵药。但京东的内容板块没有受到太多风向转变的冲击，采销直播提炼了内容模式中最精要的部分，互动感，并为之加上了专业展示的元素。在未来，它还有更多打磨的空间与可释放的潜力。

这类铺长线的业务规划，最为外界熟知的大概是京东的自建物流体系。作为一个重资产、重投入、长周期的业务，京东几乎是从成立起就开始了物流基建，因为它走不了捷径，需要跨过网络搭建、供应协调、规模化盈利等等门槛。但同样，自建物流所提供的竞争壁垒也是独一无二的，比如最基础的服务质量与可控性，到更上层的长期成本优化、供应链透明化。

当下，京东有十足的耐心去完善它在物流体系上的拼图，包括前文提到的与国补促销活动协同，在以旧换新和送装一体上提供高质量服务。以及三季度财报中提到的，引入地图与路区规划技术，结合区域特点优化末端物流。

截至今年 9 月 30 日，含第三方业主运营的云仓，京东物流已拥有超 3600 个仓库，总管理面积超 3200 万平方米，仓储网络几乎覆盖全国所有县区。

企业的耐心还在于对用户服务的细枝末节。三季度财报中特别提到，京东在 2024 年标准普尔全球企业可持续性评估中表现出色，在全球零售业中处于领先地位。一些大众关注度不那么高的服务项目，京东也在尽可能的优化。比如 2020 年推出的京东客服“生命通道”团队，已轮班值守、持续服务四年；以及今年双 11 发起的全网首个"长辈专属客服互动陪伴直播间"，关注老年人的情感需求。

在快速发展的同时注重长期责任与承诺，同样是品牌建设中不可或缺的一环。

03、写在最后

电商“内卷”是近几年热议的话题，但这种极限竞争似乎总有一方受损，或许是在疲于复杂折扣的消费者，或许是背负着多重压力的商家。但失衡的三方关系难以长久，所以在当下，我们看到平台们不再追求极端的促销措施，或是简化促销规则，或是“松绑”商家规定。

潮水褪去以后，企业对经营的稳定性和节奏把握更加重要。不能再依赖外部环境和风口红利驱动增长，内驱力自然成为应对新竞争格局的关键。所以前文我们谈到的快慢结合，本质上是在短期与长期两个回报期望中找到平衡，既满足眼前的增长需求，又为未来发展提前铺垫、预留空间。

零售是一个动态变化的行业，但其根本目的始终是满足消费者对商品和对服务的需求。流量漫灌、粗暴低价的时代过去后，最终都要回归到对体验、成本和效率的打磨。京东能在波动中保持韧性，也是因为坚持从零售本质出发调整战略步伐，且没有因为噪音的干扰而偏移路线。

同样，京东三季度的表现也应该放到更长的时间线上，为我们观察企业如何实现经营快慢节奏的动态平衡，提供一个视点。

*题图及文中配图来源于网络。