出品丨花朵财经观察（FF-Finance）
撰文丨一舟
“董事长能不能在盈利前，只领1元年薪？”
近日，一位亏损了上百万的海外投资者，在奈雪的茶股东大会上直接向董事长赵林开炮。
这可能是港股今年最魔幻的股东大会，本来是上市公司和投资者之间的一场正常沟通，最后成了菜市场骂战。
没有公募基金，没有会场秩序，只来了10个散户。一个00后花了4港元买了4股就进了会场。
其余股东亏损额度从几千到上百万，问的问题不留情面，句句戳心：
“奈雪的成本相对其他茶饮怎么这么高？后续有什么改进计划？”“公司是否有市值管理计划？账目上的现金是用来在美国开店吗？我看你们还买了理财？ ”
到场的投资者，质疑成本，质疑股价，最重要的是，质疑高层。
但不怪散户破防，即便是今年年初用1港元/股的价格来抄底奈雪，持股至今同样亏损超过30%。
而回顾上市五年，奈雪的茶可以说是将一手好牌打烂的典范。
彼时，奈雪的茶顶着中国茶饮第一股的名头轰轰烈烈闯关港股，中国版星巴克的饼画得比谁都圆。作为企业第一大股东，彭心赵林夫妇持股64.05%，IPO后，彭心、赵林夫妇身家突破200亿港元，跻身豪富行列。
五年过去，星巴克中国易主，被出售给博裕资本。而奈雪的茶股价也从19.8港元/股，一路跌掉96%，走到今天一股价值仅余0.67港元。
奈雪的失败固然令投资者心痛，但更让人破防的其实是同行的成功。
回顾一下2025年港股五家新茶饮上市公司的战绩，
蜜雪冰城，营收335.6亿，净利润58.9亿元，净利润同比增长32.7%。古茗，营收129.14亿，净利润31.15亿，净利润同比暴涨108.6%。茶百道，营收53.95亿元，净利润8.21亿元，同比增长超70%沪上阿姨，营收44.66亿元，净利润5.01亿元，同比增长52.4%
只有奈雪的茶，是唯一一家不仅营收下滑，而且全年亏损的企业。
门店数量更是不用赘述，蜜雪冰城门店逼近6万，其他三家也都是万店水平，并且仍在稳步增长。只有奈雪的茶，上上下下努力了一年，门店数从1798家缩减到1646家。
公司业绩逐年下滑，8年一共亏了64亿，但创始人夫妇的年薪却在稳步增加。
2025年，赵林、彭心夫妻薪酬分别为137.2万元、172.8万元，合计达310万元。
凡事最怕对比，一对比，坐在股东大会里的投资者，确实很难再对高管维持最后的体面。
PART.01
奈雪的茶，忙于亡羊补牢
很多人把奈雪今天的困境，归结于大店模式。确实，这是最容易看见的问题。
赵林在股东大会上说：“奈雪之前都是直营店，门店面积又大，租金、人工成本就更高，现在正在推进大改小。”
这句话听起来是在解释成本。实际上，更像是在否定近十年的战略。当年，奈雪曾经相信，中国一定会诞生自己的星巴克。
于是，它坚持核心商圈、大店、直营、现烤软欧包，打造除家庭（第一空间）和工作场所（第二空间）之外的“第三空间”。
放在2018年，这套打法没有问题。
那是消费升级最狂热的时候，资本愿意为品牌溢价买单，消费者也愿意为了环境多花十几块钱。
但商业世界最残酷的一点就在于，昨天的正确答案，今天可能就是最大的包袱。
2020年开始，外卖迅速成为主流，消费趋于理性，奶茶越来越像一个即时消费品，而不是社交空间。
同行开始拼效率，拼价格，连喜茶在2022年都宣布降价告别30元产品，而奈雪仍然固守着“第三空间”原地打转。
2021年，奈雪员工成本占营收33.2%，租金及相关开支占5%，两项加起来吞掉超过三分之一收入。而另一边，客单价却从43.3元一路跌到24.4元，几乎腰斩。
高成本还在，高客单价没了，利润自然就消失了。
更遗憾的是，奈雪几乎每一步调整，都比同行慢了一拍。坚持直营的喜茶很早开始缩小店型。而在直营和加盟中摇摆的奈雪，直到2023年才正式开放加盟，而且最初加盟门槛依然高达百万元。
截至2024年底，奈雪加盟店只有345家，而蜜雪冰城已经突破4.6万家，古茗、茶百道加盟占比都超过九成。
别人已经靠加盟建立规模优势，奈雪还在讨论直营到底要不要放开。
起了大早，赶了晚集。奈雪的战略，就像一出拧巴的默剧。
曾经的明星欧包，同样成了奈雪战略摇摆的牺牲品。为了降本增效，奈雪把原本的现烤欧包改成了预制品。
现烤意味着专门的烘焙师、烤箱、后厨，以及更大的门店面积；改成预制之后，这些成本都可以一起砍掉。
但代价也同样明显。2025年，奈雪烘焙业务收入同比下滑33%，收入占比跌至不足10%。
成本降了，差异化也一起没了。
直到今天，社交媒体上仍然有不少消费者怀念当年的现烤欧包：“卖奶茶的到处都是，但能把欧包做好吃的只有当年的奈雪。”“没有现烤，那还叫什么欧包？”
更耐人寻味的是，奈雪后来又开始重新强调烘焙。
创始人彭心公开表示，希望重新强化烘焙业务的重要性，并重新推出现烤产品、升级烘焙门店。可一年之后，财报里的数字却没有跟上，烘焙收入占比反而继续下降。
问题从来不在欧包，而是公司的战略，总是在不断修正过去的自己。
今天坚持大店，明天开始改小店。昨天强调第三空间，今天强调外卖效率。一边砍掉欧包，一边又重新捡回来。一边坚持直营，一边又开放加盟。
奈雪几乎每一次调整，都是在市场已经给出答案之后。
比起战略调整，更像急着亡羊补牢。
PART.02
上市五年，归来仍是“夫妻店”
奈雪的茶为何如此摇摆？
事实上，奈雪这些年并不缺人才。相反，它一直在高薪挖人。
据虎嗅报道，奈雪曾专门搭建过约200人的数字化团队，从互联网和消费行业引入大量明星高管，部分岗位甚至开出数百万元乃至千万元级别的薪酬包。
按理说，这样的团队，应该足以支撑一家上市公司的组织升级。
但结果却恰恰相反。这些履历光鲜的职业经理人，并没有真正改变奈雪。
数字化没有成为行业标杆，组织效率也没有明显提升，高管来了又走，外界甚至很少能说出奈雪真正培养出了哪一位核心职业经理人。
在虎嗅的报道中，一位熟悉奈雪内部的人士指出：问题在于决策层本身。
外卖趋势几年前就已经非常明显，但公司仍然沉浸在“中国星巴克”的叙事里。产品创新并不少，却总是为别人做了市场教育。高薪请来了很多人，却始终没有形成真正有效的组织合力。
这其实暴露出一个更深层的问题。
奈雪的职业经理人，形同虚设。如果重大决策最终还是回到创始人拍板，那么再优秀的职业经理人，也是创始人的传声筒。
这也让人想到另一家茶饮公司。同样是夫妻创业、全国连锁，沪上阿姨却走出了另一条路。
如果去翻看沪上阿姨的2025年年报，会发现一个很有意思的细节。
创始人单卫钧、周蓉蓉两人的年薪都只有52.3万元，而执行董事兼行政副总裁周天牧的年度薪酬达到2573.2万元，是创始人夫妇年薪总和的二十多倍。
沪上阿姨愿意把两千多万元薪酬给职业经理人，本质上是在购买一种责任。
他不仅负责执行，更负责经营；不仅参与决策，更要为决策承担后果。
否则，没有任何一家企业会长期支付这样一笔薪酬。
回头再看奈雪。
它缺的从来不是产品。创始人在美心食品做过多年产品经理，很多后来爆火的品类，奈雪都早就推出过产品。
它真正缺少的，是一套能够“否定创始人”的组织。
奈雪真正的问题，从来不是某个具体的战略。而是公司已经走到了上市阶段，决策方式却还停留在创业时代。
当一家企业越来越依赖创始人的判断，市场变化再快，也只能等创始人意识到方向变了，公司才会一起转身。
一家企业从夫妻店走向全国连锁，最难跨过去的，从来不是开出一万家门店。
而是创始人愿不愿意，把权力真正交给组织。
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