过去20余年，是中国互联网快速发展的阶段，在此期间顺势而起的创业者中，出现了很多贴着名校标签的大佬，他们早已成为各自领域的佼佼者，也是一个时代的开启者，经历过市场的沉浮变迁与时代的洗礼。
我们整理了几位出自清华大学的互联网大佬的企业经营方法论，从中可以看到他们在创业阶段、取得阶段性成功或者在经历挫折时的心态以及应对之法。
1、搜狐张朝阳：面对焦虑和恐惧，最好的办法是与它们同行
张朝阳1986年毕业于清华大学物理系，之后赴美留学。1996年他创立了中国第一家用风险投资创立的互联网公司爱特信公司（搜狐前身）。1998年搜狐诞生，成为中国互联网里程碑，比BAT都要早。
但当光环越来越强，受到的关注越来越多，他却抑郁了，还两度因为抑郁隐退。在这个过程中，搜狐很快被被昔日的“弟弟”们远远地甩在了身后。
如今的搜狐，在经历了若干年的消沉之后，在2020年，搜狐实现了5100万美元的盈利，重新走上了健康发展之路。
他是怎么做到的？这些年里，他都有哪些经验与感悟？
1、一是成本守住、品牌广告守住，门户和视频的亏损一直压在警戒线以下。
2、不会跟风看别人做了什么，做产品更需要研究用户的特点，我们还是潜心研究自己用户的行为，走出自己独特的一条路。
3、身兼数职在一线非常重要。我几乎在每一个部门都是在第一线，只有在第一线才能够真正去触摸用户的脉搏，和产品的脉搏，感受很多的细节。
4、从公司创业的角度，你要对一些基本的恐惧做出反应。比如每天要关心的几件事、决定你命运的几个威胁，这些每天都要想一想，不能过度乐观。
5、你还要知道威胁你的几个方面，比如你的董事或股东。
另外你要考虑到现金流，管理好公司报表，否则你可能会被现金流卡死。还有一个威胁就是你的产品有没有发展前途，尤其是对于2C、对于消费者互联网来说，要考虑到你的产品是不是有竞争力。
所有的问题就像驾驶员起飞之前反复检查飞机并在心中默念口诀一样，默念你每天都要解决几件事，这个问题有没有解决，那个问题有没有解决，保证你的公司处于安全的状态。
6、恐惧带来不舒服的感觉，对这种感觉你要不做任何的条件反射式的处理，因为你任何解决恐惧的努力都会放大恐惧。
这种焦虑怎么处理？这就需要你与恐惧共存。但不能说翻到墙里面后，你还觉得车会撞你，那最后的结果就是你连门都不敢出了。
7、因为过分重视市场和品牌、忽略了产品和技术的重要性，搜狐错失了很多机遇，与搜索、社交、电商等大趋势失之交臂。
8、我们之所以能够走到今天，就是因为我们不迷信这些东西（资本主导、功利主义）。如果继续坚持信念，同时把以前犯的错误改正过来，我们还是有机会回到舞台中心的。
9、成功往往让人对于自我的认知会有一个超级自我的出现。当这个超级自我出现的时候，他对外界的感恩的心就没有了，他认为什么都是理所当然的。
10、让事情发生，让单位时间里事情的发生频率加大，这样，机会就会加大。这里面，做是最重要的，再从做里悟出很多道理来。
11、要做一件事情，我都是特别的真诚，先得说服自己，让自己相信。这样哪怕是特别难的一件事情，别人也能感受到你的相信，可能真是这么回事，对他来说可能真是一个赚钱的机会。
12、一个组织要有不断创新的能力，一个组织的文化提供了这个公司能不能具有持续创新的能力。
13、成功跟团队有关，成功是偶然的失败是必然的，专注于一件事，个人如此，团队也依然如此，集中精力把一件事做好。
14、如果一个历史悠久的公司能够永葆青春，它要有一个好的内部创业文化，各个部门都要有创新精神，要敢于否定自己的过去。
15、当你失去谦卑感，你会把自己的利益、自己的想法、自己的要求看得非常重要，反而忘记了实现公司目标才是你的责任和义务所在。
一个企业尤其是互联网企业，没有创始人盯着就散架了，因为创新来自于创始人的冲动和激情。如果只是正常运营，就不会有创新，但创新也容易被创始人的基因和他的性格绑架。创始人会成为公司的天花板，他应该经常反思，如果有一些系统性的缺失，则需要重新「发明」自己，改变自己，让自己的天花板再高一些。
16、当你注重营销却不重视打磨产品和技术的时候，就很容易错过互联网的重大机会！
第一次我错过了搜索的机会。当时搜狐做导航和分类做得很好，但是后来百度开始做搜索使得效率得到了极大提升，于是百度崛起。后来我们反思进行补救做了搜狗，但还是让百度抢先了。
第二次我错过了社交的机会。其实一开始我就看到“多对多”是互联网的本质，还收购了ChinaRen，但是我却没有把社交做起来，因为当时我还沉浸在奥运会效应、各种事件营销和媒体关注的光环中，后来，新浪微博崛起，我决定把搜狐微博做起来，而且把社交网络做起来，但是在2011年，我陷入了情绪困扰。
2、搜狗王小川：内部创新，只有两件事可以做
王小川，1978年出生于四川成都，毕业于清华大学计算机科学与技术专业，身负诸多荣誉，个人履历十分丰富。
同时，他和他创立的搜狗与搜狐有着极深的渊源。
作为搜狗的CEO，在王小川的带领下，搜狗于2017年11月9日正式登陆纽交所，成为一家总市值数十亿美元的上市公司。搜狗上市背后，王小川对于企业管理有三条关键的心得。
1、向“生命”去学习，向人去学习
公司大了之后，员工跟老板就不是一条心了。员工最大的愿望变成了升职加薪，做更多的事情管更多的人，但这跟公司利益不一致。每个人都想做出更多的事管更多的人，因为他要自己个体的生存和发展，他考虑的不是公司整体的生存发展，这种情况下公司就开始产生臃肿。
我们需要试图做的事情，从局部看到企业的状态，改变企业的基因。这里我要提到一个概念——公司向“生命”去学习，向人去学习：
1）公司不要太参与到特别白热化的竞争中。竞争太激烈了，会让我们去改变自己的基因，去做一些没那么善良，或者说没那么针对未来的事情。竞争是让人受伤的一件事，过多的竞争不是好事情，因为竞争当中有损耗，企业的竞争也很痛苦。通过烧钱去做事情、去拓展市场的时候，就不是用你的内力去提高你真正的服务品质。
2）向生命学习开放性。我们公司的员工喜欢在公司内部做事情，天天跟领导汇报，但我更希望他们走出去，跟客户去接触，跟投资人接触，跟其他公司交流。因为这个生命的本质在系统里面，它是需要跟外界不断进行物质能量交换的。如果这个公司2000多人就我一个人在外面去做这种交流，那内部的人伤害就会特别大。这样2000多人就变成了耗在机构里面，慢慢就会死亡。
3）控制员工数量，减肥，去流程化。控制规模很关键，小公司招人难，大公司招人也难，但是控制人员数量变得更加重要，否则会产生臃肿。要控制项目、控制人头，避免肥胖。在大公司，减肥比招聘更痛苦，去流程化也很重要。
我特别不喜欢靠流程来解决问题，因为用流程解决问题的话，好像带来了保障，但是责任就不是在人的身上，而在流程里。如果环境改变，流程的应变能力比人差很多，所以我更愿意把责任交给人。
4）结合市场，打破汇报关系。向老板汇报比向流程汇报好，向市场汇报比向老板汇报好。可以在市场上中检验做得好不好，让每个人可以释放自己的能力。
5）控制衰老的过程，减缓晋升和加薪。很多人听到减缓晋升和加薪肯定不开心，大家都希望能更快晋升和加薪，但没想过这个晋升和加薪的速度是要匹配员工的成长，以及目标对他的调整。如果项目做得好，在HR专业领域，项目愿意给他们多发项目奖金，而不是加薪。
2、团队管理：包容不同风格，做好长期激励
管理不同的部门、不同的人的时候特别难，比如我之前开始管销售，这些人跟技术人员的风格完全不一样，但是一个公司或者一个人，就像要修一个塔一样的，下面的地基能撑开，你才有机会建更高，所以这种困难，你要是绕过它，你可能就只能修特别低的房子，如果能把不同的风格融合好，拧成一股绳，你才有机会去建特别高的房子。
所以我是试图尽可能的去包容不同的风格，而不是这种风格拒绝掉，那种风格拒绝掉......我认为我还是尽可能的适应，去努力的做到把各种风格的人都能吸引进来。
3、公司激励：激活高管活力，做好内部创新
公司人多之后，我觉得很多时候所谓的激励，都是让公司衰老得更快。比如你给员工升职、发奖金、加薪。加薪、升职是很多员工想要的，但两件事情无一例外都是伤害创新的。
因为一旦这个兑现之后，你得给他更多钱。创新动力不是在创新本身，而是升职，变更高位置，管更多人，他得到更多安全感。所以公司内部不断形成一些汇报关系、各种各样人的关系，就是因为刚性。这种刚性本身第一个对变化是有害的，而升职就是想固化这关系的，同时这就是阻力。所以我觉得公司做大就是在往衰老里走的，跟人一样，返老还童是一个特别难的事。
经过多年思考，我觉得内部创新只有两件事可以做：
第一，在你现有产品的方向上，添枝添叶把它做得更好，这是微创新;
第二，利用你的优势，在懂的地方去做创新。
如果超出这两个范畴，基本上就没机会了，而且行业在发生变化。
3、美团王兴：创业者“修身、齐家、治国、平天下”
关于王兴，其实已经说过很多了，这里我们简单再做一些新的梳理。
1、创业者不应把自己想得过于强大
1）“修身、齐家、治国、平天下”
“平天下”，对创业者的解读就是，你要彻底占领这个市场，“天下”就是你的目标市场。你要选择正确的目标市场，而且有足够的规模，足够的有价值。因为创业归根到底是要解决问题的，如果你解决的问题不够大，你创造的价值就不够大。合适的市场，就是你选择的天下。“平”的意思就是，你不光要进去做，最后还要彻底占领、垄断他。
“治国”，这里“国”的意思，是你的整个企业。要“平天下”，需要靠你的企业，整个团队去做。治国就是要设计好、治理好整个企业以及相关的生态体系。
“齐家”，对创业者而言，家就是你的直接下属，因为不管公司规模多大，CEO能直接管的人都是有限的，个人精力是有限的，他们的质量、投入度、成效对你的治国平天下的计划有至关重要的影响。
“齐”，一是你要配齐这个团队，各个角色得配齐；二是使大家的想法尽可能一致，心要齐；三，你要想办法使他们不管在能力、态度、还是你对待他们的标准上要一视同仁，要公平，要让整个事情是有秩序的，标准是对齐的。
“修身”，作为CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板，如果你不能不断提升自己，那么整个团队和整个公司是不可能提升的，整个事业也不可能做大。所以CEO要吾日三省吾身，不停的反省、不停的学习、不停的想办法提升。
2）创业要“四纵四横”
互联网到底能做几大类事情？
我们总结出“四纵四横”。“四纵”就是：娱乐、信息、通讯和商务，这是人们最基本的一些需求，这四类需求是基本不变的。
变的是“四横”：搜索、社交、移动、智能硬件。每过五年左右，都有一波大的科技变革，它会带来这四个方面的变化。浪潮是一波接一波的，移动带来很多变化，但它并不是最终的终结。
3）创业者不应把自己想得过于强大
任何企业，只要内部组织能力的变化赶不上外部环境的变化速度，死是迟早的事。
其实创业者不应该把自己想得过于强大，不是我们改变市场，是市场改变我们，我们每个人作为用户是市场的一部分，这才是根本性的力量。
2、关于企业管理：
管理从来都是不完美的。
1）好的管理者引导身边的人「见自己、见天地、见众生」。
2）管理，既是团队拿结果，也是帮助下属出业绩。
3）作为CEO，我要为这个公司里发生的一切事情负责，我更要为这个公司里该发生，但却没发生的事情负责。
4）CEO最重要的三项工作：设定公司的愿景和总体战略并传达给所有利益相关方，招募并留住最最优秀的人才，确保始终有足够的现金。
5）得时不时地提醒自己和同事们：在商业上，没有什么东西是免费的，也没有什么东西是无价的。
6）最牛逼的商业决策不能算小账，考虑投入产出比时不能受限于局部的所谓理性，因为它最后不仅影响你这个公司能赚多少钱，而且影响你能值多少钱。
7）索罗斯说重要的不是做出正确判断的频度，而是做出的正确判断的量级。巴菲特说自己一生做对的决定不过十来次。
8）遇到管理问题不要太慌张，管理从来都是不完美的。
9）下雪天是否会提早出门以避免迟到，是判断一个人是否结果导向的一个简单方法。
10）老祖宗孙子说:「百战百胜，非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也」。
11）其实，多数改革其内容本身并不高深，基本只是常识，难的是共识。
12）我最喜欢的态度是：一边建设，一边建设性的批评。
13）当我认为一个事情很重要，而且能帮助他们成长，我会倾向于给他们思考的方法而不是答案。因为我的速度再快、决策质量再高，能做的事情也是有限的。
14）一位摄影师在比赛中得了金奖，有人问他得奖照片拍摄花了多长时间？也许按下快门只需要0.001秒，但是他为了找到这个机会花了10年。我们做决策也是一样。
4、快手联合创始人、董事长兼CEO宿华：从前锋变成球队老板，要学会做决策
宿华，1982年出生于湖南一座落后的土家小山寨，毕业于清华大学，后曾在清华读博士时辍学，后加入谷歌、百度负责搜索和推荐算法、系统架构等后端技术研发，期间创业两次。2011年，随着宿华加入，将快手从GIF工具升级为视频应用。
从近年来宿华的专访及演讲中，我们摘录了一些他的原则体系、创业建议以及决策的方法。
1、用6年拿下一个工程师，最底层原则是利他
作为CEO，我最多的时间是寻找优秀人才。
有一个案例，就是一位工程师，我第一次创业的时候，就在邀请他加入，从2008年开始，一直追到2014年，我第三次创业的时候，才成功把他邀请过来。
我们选人的标准，首先是他聪明，有好的专业技能，随着公司越来越大，我们越来越注重人的价值观和使命感，是不是跟我们公司的方向匹配。
当时他的想法是想要改善家庭的经济条件，让家人过得更好。到后面，因为我的想法进化了，我觉得解决社会问题可能比挣钱更重要。也是解决社会问题本身打动了这位工程师，所以选择加入了我们。
我们人生中有很多的选择，面对不同的机遇，不同的资源，有很多取舍之道，当做重要选择的时候，我的原则体系还蛮多的，通常在碰到冲突的时候，这些原则才会显示它的威力。
第一个最底层的原则，我觉得还是利他，把自己的幸福感建立在能够广泛利他的基础之上。
第二个原则是第一性原理，即对一个事情的本质理解得比较透了，再去做艰难的决策，尽量减少模糊决策、冲动决策的可能。
第三个原则是长期利益和短期之间的平衡，也会是一个非常需要注意的地方。
2、创业者核心素质：失败了换个姿势再来一次
我认为一个创业者最核心的素质和能力：
首先，有屡败屡战的勇气，这种勇气也不是凭空而来的，我觉得也是一种传承。像我的家庭，我的父辈在我很小的时候，就离开公务员队伍，开始创业。如果你没有勇气的话，你都没办法迈出第一步。
具体到一次创业：
第一，应该更充分地研究现有行业。举个例子，你应该多用用同行的产品，用用前辈们的产品，用用已经有的国内国外的产品，应该多去体验、多去了解。
其次，要避开他们，要做他们不做的事情，做那些前辈们不愿意做，但是很苦逼的事情。
第三，如果你失败了，就换个姿势再来一次。
人的需求永远是迭代的。
以电商为例，最早我们在网上买不到东西，我们会想怎样安全地买到东西。后来可以安全买到东西后，我们想要买到更多东西。当我们能够买到更多东西，我们天天去逛，每天可以逛几个小时，逛不完的时候，我们又想，能不能省时间，能够买到精品。后来买精品还不够，我们是不是能够到全球去买最优质的商品。到最后又开始出现网红电商。
你会发现在网上购买商品就经历了很多的迭代，每一次前一个需求得到满足，用户的需求就开始进化。所以当我们去做未知事情的时候，我们是看已知的哪些事情被解决了，那我们在此基础上往前再迈一步。
3、从前锋转变为球队老板，我做决策的两种方法
我们做决策其实跟遇到的问题的特点有很大关系。
早期我自己还在球场上踢前锋，碰到的问题相对来讲更具体，就是一个球传到我脚下，我如何去过人射门，它很具体，偏用户洞察和业务判断，那时候就是先有一些直觉的引导，然后再到大数据里去做观察和矫正，就可以得到相对高效率、高质量的决策了。
但是随着公司的规模越来越大，我从一个足球的前锋变成一个球队的教练，又变成一个球队的老板，如果仍然是一个前锋的话，组织一定是有问题的。
在决策时，问题过滤层次越来越多，最后落到我身上的问题复杂性也变得越来越高，反馈周期也越来越长。
我有两种方法：
第一种是更加理性，比如对于这个问题所有的相关信息，我们要求古今中外全搞清楚。
不能只看自己，也要看外边，看他们过去怎么做，现在怎么做，甚至要看他们对未来怎么认知。使得我们的决策不是从零出发，而是能够站在历史的、巨人的肩膀上。
相对来讲研究的投入会很大，时间周期会偏长，但可以避免犯一些低级错误。
第二种，是用手上已有的信息，通过自己对这个问题的感知，对问题中利益方情绪的感知或者利益的判断，偏直觉性地决策。
前者需要相对长的时间，有时候可能会来不及，所以只能在极少、极重要的问题上用这个方法。当碰到很多需要相对快速决策的情况时，就要用第二种方法。
但我个人目前可能还是会倾向于前者，就是对于一个决策所需要的输入做充分的收集。
我会希望10年后的自己更懂得表达自己，而不止是一个观察者和思考者。
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