海底捞的看家本领

作者 | 大蒙
编辑 | 沐九九
出品 | 满意公司

海外业务拆分上市的消息，再度让海底捞进入舆论中心。于是，很多人开始从业绩方面入手，去讨论海底捞这一动作的底气。

其实，业绩数据作为一个滞后性指标，并不能代表真正的“底气”。

要知道，火锅是一个超级品类，竞争激烈。

有数据称，2016年和2019年成立的火锅餐饮企业倒闭率分别约为50%和30%，有50%左右的火锅餐饮企业活不过5年，约3成的火锅餐饮企业在2年内倒闭。

在这样的行业背景下，海底捞“中国火锅行业第一品牌”的含金量，就凸现出来了。

从1994年成立，至今快30年了。海底捞的成功不能单凭几份财报数据蒙混过去，这背后肯定是诸多复杂因子的组合，比如供应链的塑造、迎合大众的产品乃至全行业膜拜的服务……

但真正的看家本领，还是在于组织建设。

两个标准化考核的探索

1994年，张勇在简阳开了第一家海底捞。黄铁鹰教授在书中说，当时的张勇是个外行，不会炒火锅底料，连毛肚都分不清。

张勇认为，只要好好服务让客人吃得开心，他们就会常来。

这其实就是外行跳入餐饮带来的新思维。至今，不少餐饮老板与我聊天，依旧是好吃才是硬道理，好吃才有回头客。

事实上，一些资本朋友简单粗暴总结的东西是，好吃做不大，做得大的不难吃。而海底捞从20多年前就换了一种玩法，吃得开心也会有回头客。

典型的开心回头客，是那位干部朋友。据说，当年一位干部下乡后回到简阳，直接就去了海底捞吃火锅。餐间，张勇注意到干部的皮鞋在乡下走一趟后很脏了，便让身边的服务员过去帮他擦擦。

这是一个伟大的举动，标志着海底捞免费擦鞋服务正式启动。

其后，张勇做出了两个KPI探索。

第一个是服务标准化。

他特意做了一个员工手册：要求员工看到戴眼镜的客人要递眼镜布；看到有手机的客人要给手机套；看到客人茶水低于一半要倒水……

大道相通，华为任正非也提过要“砍”掉基层员工脑袋，不偏不倚地执行中高层的指挥；美容美发界PUA大师文峰陈浩，也提出过“流程到位，傻瓜都会，听话照做，成功在握。”

流程到位的海底捞与听话照做的服务员，却有些尴尬。客人不想喝水，服务员强行倒；客人不想用手机套，服务员偷过来也要套上，一切遵循员工手册，客人却不开心了。

见状，张勇及时更换KPI。

第二个是翻台率KPI化。

任你咋服务，公司只考核翻台率，位置好点的一天翻5台，位置差一点至少翻3台。翻台率直接关联到营收，KPI卡得准，就是稳赚不赔的生意。

但一次，张勇听到客人吐槽，预定海底捞的座位迟到几分钟就会失效。门店过于关注翻台率，不容许位置有几分钟空闲，但顾客满意度同样大打折扣。

一个杠杆支点的提出

通过两个KPI探索，我们不难发现一个问题：

品牌高层从问题根本出发，清晰顾客满意度是“因”，作为滞后指标的业绩增长是“果”。只要凝聚力量种“因”，“果”自然会接。

然而员工并不这样想。在他那里，完成刻板的KPI是“因”，拿到足额的工资是“果”。而顾客满意与否、公司赚钱与否，实际上与自己没有关系。

如何把顾客满意度与员工切身利益直接绑定，这是问题关键。

为此，张勇提出了一个伟大的杠杆支点——神秘顾客。海底捞安排了1800多名神秘顾客，每个季度到门店试吃体验，然后根据综合体验给门店评分。

评分为A的，表示优秀，门店全员会有奖励，店长还可以申请新开门店。

评级为B的，表示合格。

评级为C的，总部会安排教练团队到门店进行培训，要求在半年之内改善；如果1年之内又出现C，该门店将会被淘汰。

这个评分机制，让所有门店都神经紧绷。他们不知道神秘顾客哪一天会来，也不知道他们坐在哪一桌。

每一次抬头一望，感觉每个人都是神秘顾客。这样一来，所有人都不敢放松，需要认真对待每一个人。

员工的主观能动性，也在这一刻觉醒。

你看，到最后，海底捞直接强调的其实不再是服务，而是用一种机制调动人的积极性。

一套理论体系的支撑

分析海底捞如何通过神秘顾客制度重塑组织，我们要引入一套理论——人力资源AMO理论。其核心观点是，绩效与三项因素密切相关，分别是：

能力(ability)：员工能不能搞定它

动力(motivation)：员工愿不愿意去做

机会(opportunity)：公司有没有给员工施展的平台

A 能力

海底捞的员工能力提升，基本靠培训。

他们有一个专门的教练组织，会通过巡店的方式，系统化地对门店培训，包括员工晋升、绩效评估、产品开发、工程、财务、人力。

而一线工作上，海底捞采取的是师徒制。

新员工进入门店，他的师傅就是店长。师傅培训一段时间上岗，在具体的实践过程中进行落地培养。

之后，师傅会提名徒弟参与内部培训，培训考试通过即可轮岗实践。

还门店10个岗位都轮完，徒弟就有资格参加海底捞大学的培训。该培训考试通过即可成为大堂经理。

大堂经理工作出色，会被师傅推荐参加下一项培训，该培训考试合格即可成为储备店长。而储备店长所在门店季度评分达到Ａ，就能能够和师傅一起申请开新店。

培训的过程也是员工晋升的路线。一般而言，一个新员工成为店长，至少要花4年。

M 动力

弗鲁姆期望理论有一个公式，动力（motivation）=效价（valence）期望值（expectancy）

期望值因人而定，有人心比天高，有人就想躺平。所以企业要提升员工动力，更多是要去优化效价（valence）因子。

海底捞的效价：

工资高于同行，有公寓有保姆。

海底捞住宿条件应该是全行业最高的。2004年，公司还曾在北京东四环黄金地段，为70多个员工重金租下某高档小区房间。

而在员工公寓里，有专职保姆服务，煮饭洗衣叠被子，都不需要员工打理。

海底捞给员工的晋升通道透明。

新员工进入门店的那一刻就知道，怎样成为大堂经理，如何成为储备店长，甚至公司董事。

1999年，袁华强就是从海底捞传菜员做起，然后是门童、会计，3年时间成了简阳总店的店长。

2004年，袁华强为海底捞打开了郑州市场，并在当年到北京任职大区经理。到2007年，他就在望京买了一套200平米的房子，2009年成为海底捞董事。

海底捞有计件工资。

餐饮行业有明显峰谷效应，中午晚上用餐高峰传菜员可能忙不过来，但出纳、会计等并不忙。

于是海底捞提出计件工资，高峰时段其他员工也可以帮忙传菜，按次计算工资。这样一来，员工工资增加了30%，但数量减少了25%。

把钱寄给父母。

樊登讲到过这个故事，海底捞把工资分成两份，一份发给员工，一份通过邮政汇款寄给父母。

每个月，海底捞员工的父母都会被村口广播里叫到，让去邮政拿钱。樊登描绘了那种场景，父母的骄傲、同村父母的羡慕、员工的幸福感……

海底捞最具效价的，应该是师徒制的薪酬体系打造。

师傅的工资可以由两种方式构成：

第一种，直接提自己门店的利润，2.8%。

第二种，师傅的工资是自己门店利润的0.4% + 徒弟门店利润3.1% + 徒孙门店利润1.5%。

大多师傅会选择第二种。徒弟越多，徒孙就越多，师傅工资也就越多；同时也会激励他大力帮助海底捞将新员工培养成店长。

一般而言，海底捞一个店长的年薪在600万左右。

O 机会

机会主要看赋能。曾鸣博士就曾谈到，未来的组织最主要的功能不是管理，而是赋能。

海底捞是怎么赋能的？其总部只管理4个关键环节：

第一是食品安全。

第二是采购，通过全球1000家门店的规模去和上游采购，议价权得以掌控。

第三是IT，门店ERP以及一些管理系统

第四是财务。

而一线门店可以进行所有独立门店的处置权。一直以来，海底捞的放权赋能都是如此。

90年代，海底捞在西安开门店时，店长就在张勇毫不知情的情况下，用门店赚的钱买了一辆面包车，那也是海底捞整个公司第一辆车。

总结来看，整个海底捞连锁只有4个层级，总部-教练-抱团小组-门店。

抱团小组，就是将就近的8-15家门店组成一个抱团小组，他们一般是一个师傅带出去了几个徒弟，组长则由师傅担任。

抱团小组的好处是可以形成一个小型的联动矩阵。应对市场变化、个性化服务、当地具体的经营问题和政策问题等，都能够获得提高效率。

而这一整套的组织系统的搭建，才支撑起了全球1000多家海底捞门店的经营增长。

写在最后

前可口可乐CMO鲁秀琼女士有一个观点：消费品行业生意的边界，过去是由供应链、渠道来决定的，未来可能是由技术能力和组织能力决定的。

如何去理解这一句话？就好比可口可乐今天把中国市场交给你，你也不一定接得下这个盘子。

配方给你、品牌给你、上游工厂给你对接，为什么还是无法接盘？

可口可乐在中国的网点数量在1000万左右，那么它可能需要数十万业务员去维护。品牌直达一线业务员之间的组织流程管理，本身就是一个庞大且复杂的系统性工程。

这样的组织能力，才是消费品牌的核心壁垒。