作者:步摇

出品:明亮公司


商超或许是过去式,但加入体验式可能会有不同。


2023年,一家多业态集合店品牌阿珍与大田JOYE&SAM(简称:阿珍与大田)在上海开业,创始人是原ART021艺博会创始人周大为。


阿珍与大田采用的是日超夜酒模式,营业时间也是从早上的10点到凌晨的2点,整家店占地面积超2000m,一层包涵零售区域、三处透明厨房以及用餐区、还有一处生活体验区,其中零售区域涵盖生鲜、蔬菜、水果、有机食物、干粮杂货、水饮、日常用品、零食等品类。


在零售和餐饮之余,办活动也是阿珍与大田业务的重要组成部分,比如门店开设各类市集、生活课堂和文化沙龙等。


周大为在2020年创办了面食品牌珍田家,在珍田家之前一直从事商业地产运营,ART021艺博会和TX淮海中心都是他主导的知名项目,在他看来,未来时代的消费应该是社区型、人群型和品牌型的,基于这些理念,他认为他可以做出新的业态来。


「明亮公司」近期访谈了阿珍与大田创始人周大为,他阐述了对体验式零售的理解。在做珍田家时,他就发现月销售额做到200万元时,再做大就反而会亏钱了,如果要维持住初心,可能只能去做体验业态。


据他表示,阿珍与大田在上海的综合门店不会超过2-3家,目前首店在衡山路,也是因衡山路客群调性符合业态,除了综合门店,还可以把各个业态拆出来单独做,“我们会先在上海开,再考虑去北上广深等超一线城市开。”他表示。


在餐厅部分,根据不同城市有不同定位,“当地缺什么我们就开什么。”他表示,比如上海不缺西餐反而缺中餐,而成都和广州有自身中餐偏好,应该打西餐。


在零售部分,目前零售的SKU是3000多个,“以后也会维持3000多个。”他表示,“未来我希望3年以后能达到50%以上是自营产品。”


在客群上,阿珍与大田主要面向中产人群,女性偏多,零售主要以食品为主,其客单价在80-100元左右,定位是相对性价比,“用二流或三流的价格去买一流的体验,这才是真正的性价比。”他表示。


在差异化上,周大为认为,核心差异还是在提供体验。门店可以帮客户选酒,在门店餐厅吃到的所有食物都可以在门店购买到,一切围绕体验。就像对比新华书店和茑屋书店,“我们更愿意定位于类茑屋书店的模式。


有餐厅也有零售,在后台供应链上确是统一的。虽然有不同餐厅,但不同餐厅用的原材料是相似的,所以采购供应链体系可以共用。在内部管理上,厨师负责设计菜单,但“最后做生意的人来审核菜单。”他表示,这样能平衡创意和生意。


阿珍与大田销售的商品是精选过的,做的是类买手店业务,在整体业态上,会是意大利美食超市Eatly和美国零售商Trader Joe的综合,“体验上会像Eatly,但商业模式和工业模式会走Trader Joe。”他表示。


阿珍与大田要实现盈利最直接的方式是提升坪效。“我的目标是坪效要做到8万元以上。”他表示,门店每天都会做文化体验活动,如酒会和餐饮搭配等。且这些活动可以和供应商或品牌一起合作,“品牌来做活动也是赚钱方式之一。”他表示。


做活动是深度运营的一部分,周大为认为,一是本身自己做文化出身;二是做文化有壁垒,没那么容易学,“深度文化运营不能标准输出,这是我们的壁垒。”他表示,互联网的流量逻辑是没有护城河的,运营能力才能成为护城河,“基于不同地方的定位是创意和生命力,不能标准化。”


且文化消费正在变得可变现。比如LV和草间弥生的合作产品就很快卖空了。“我相信未来消费零售不再是购买所谓的便宜性价比,未来的零售是投资而不是消费。”他表示,年轻人考虑购买某个产品会更多考量该产品对自身有何价值。


谈到当下的商业地产,他认为,当下的商业地产和零售已经融合了,“很多零售的商业模式反而变成了商业地产。”在互联网出来之后,所有产品最主要的是价格问题了,这也逼着商业地产转型,让他们提供除了销售产品之外的体验,“按地产逻辑已经做不好商业地产了,现在更应该是做零售做媒体做综合文化媒体公司,只不过赚钱的模式是租场地或卖产品。


所以当下很多做零售的人反而进入商业地产,因为他们理解运营,而地产公司人进入零售公司帮其拿地,“最后都变成了一种类型公司,只不过每家成本结构不同。”周大为表示。


以下为访谈(有节选):


Q:明亮公司


A:周大为 阿珍与大田创始人

 

(阿珍与大田创始人周大为,图由受访人提供)


SKU维持在3000多个,未来50%产品会是自营品牌,核心差异化是提供体验


Q:在做阿珍与大田之前的创业项目是珍田家?


A:BAI最早也是投了珍田家,之后又投阿珍与大田。珍田家注重产品健康和安全,所以食材用的很好,但整个互联网品类并不是往这个方向走的,互联网品类以价格为竞争核心,这和我们做食艺复兴非常不符合。


珍田家到每月销售额两百万元时,我们就发现再做大反而会亏钱了,因为流量越来越贵了,渠道一打开,经销商、MCN和网红价格就乱了,整个就控不住了,对我们这种想做好食品的品牌来说,互联网生态太糟糕了。所以我们想怎么维持住食艺复兴的初心,可能做一个体验业态会更合适


珍田家是我创业20多年第一次拿投资的项目,融资也不是为了钱,主要是想正式进入资本市场,从一开始就按资本市场的逻辑去发展,因为消费要做到规模化需要投入需要资本认可,融资是为了建立供应链、销售体系和搭建团队。


在做珍田家之前,我更多是做商业地产运营,ART021艺博会是我最知名的项目,还有TX淮海中心也是我们运营的,TX也是通过艺术、社区和细分市场的结合定位的年轻力中心的概念,也让我们看到未来时代的这种消费应该是社区型、人群型和品牌型的,基于这些理念,我们可以做出一个东西来


Q:开店计划是怎么样?


A:上海最多不超过2-3家,浦东浦西各一家。我本人在衡山路长大,且衡山路的客户群体调性符合我们业态,所以我们第一家线下门店放在这里做。我们不一定要做大的,也可以把每个版块单独拆分出来做,我们会先在上海开,接着会考虑去北上广深等超一线城市开


我们的餐厅开在不同城市会有不同定位,当地缺什么我们开什么,比如上海不缺西餐,反而缺的是中餐,成都和广州有自己的中餐偏好,应该去打西餐。


Q:门店SKU大概多少?


A:零售的SKU目前是3000多个,就大概会维持在3000个左右,去换不同品牌和商品,未来我希望50%以上产品是我们自营的,这个希望是3年以后能达到


在品类上,我们会首先选毛利最高的产品,二是做别人做不了的产品。我们不会做酒,因为就是看品牌赛道,我们会更多做零售和酱料的东西。


Q:客群是怎么样的?


A:我们想要的是有普世价值的客观人群,这样的人群目前更多是一线城市的中间人群。阿珍与大田一切都围绕食艺复兴,即尊重本质、尊重厨师文化、尊重食品安全和尊重食品故事,让美食变成一种文化。


我们的客户是对食品有尊重的客群,是喜欢看艺术展喜欢lululemon的客群,总体看是经济能力都还不错,大概是中产的水平,目前也是女性偏多,消费本身就是以女性为主的时代。


我们定位是相对性价比,我们零售客单价大概是80元-100元,过去对性价比的理解可能是便宜,但我觉得性价比的意义在于相对东西本身价值的性价比,我们的性价比是用二流或三流的价格去买一流的体验,这才是真的性价比


Q:你们怎么找到更精准的用户?


A:我们要的客户群,腾讯、抖音和阿里都给不了我们,因为他们对流量没有这么精细。他们有的流量池只有相对关联标签,但他其实不知道实际购买客群,但我们不一样,我们做一个营销活动,在自己私域体系里,能清楚了解客群标签,这才是我真正要的有价值的资源,流量对我们来说没有用,品牌价值才是转化的最后目的,只有用户觉得这个品牌是其生活方式的一部分才是品牌力核心。过去流量跟品牌关系不大,但会员逻辑就不一样,会员是自己主动加入的,有价值绑定,用户会一直回来。


Q:阿珍与大田在零售上的差异化是怎么样?


A:我们的核心差异化还是要提供体验,比如选酒,零售门店不会帮客户选酒,我们这边可以基于客户喜欢的菜式帮其选酒。我的差异化就是卖体验,在我们店里吃到的东西都可以在门店卖到,一切都围绕体验。零售卖商品差别不会很大,尤其是化妆品差异更小完全是品牌导向,但我们可以增加体验,且没有增加价格,在别的餐厅这些酒甚至要加价四五倍,这就是性价比。


我们不是跟Costco和盒马对标,我们并非定位超市,Costco定位是批发逻辑的会员中心,盒马是围绕2公里社区,就像茑屋书店和新华书店的区别,我们更愿意定位成茑屋书店那种商业模式。Costco的会员目标是筛选客人,靠供应链赚钱,但茑屋书店会员核心是变成了信用卡。


Q:门店业态这么多,供应链会复杂吗?


A:我们已经解决了标准化问题。虽然我们有不同餐厅,都是同样的中央厨房打造的,不同餐厅用的是同样的牛肉和猪肉等原材料,采购供应链体系就可以综合起来。厨房是公开的,厨师有个性,但要用工业化运作方式。就像LV集团,他们把每个品牌设计师都放在最前面,但设计师从来不能参与产品和运营管理,设计师出设计理念出时装周产品,公司的产品和财务体系负责把这些设计变成产品,LV集团能做大的原因在于,把文化人抬在前面,非常会卖文化,但把赚钱的人放后面。


我们每个餐厅都有厨师,厨师都能设计菜单,厨师有设计是文化人,但最后是做生意的人来审核菜单,来看菜单是否能标准化


单独做餐厅或者单独做零售,供应链都会很复杂,但我们把供应链都集中在一个体系部门,这个部门跟研发部一起去找适合供应商,我们现在就三个事业部,事业部各自抓KPI销售和选品,其他都归中央管理部管。我们对每个菜都有标准工序,我们招厨师的前提就是要先接受这套工序。


业态对标Eatly和Trader Joe,未来所有零售消费的逻辑是投资


Q:在业态上,你们对标的业态是什么?


A:过去商超赚钱模式是二房东模式,在商超里给品牌放跟品牌要入场费,商超需要更多品牌进来,但我们要做的是买手店模式。我们不跟品牌收入场费,但我们要精选品牌,在商业模式上,我们会更接近美国零售商Trader Joe。


Trader Joe能活下来的一个原因是他们80%商品都是自有产品,SKU非常少,每个SKU品类是3-4个,年营收约1000亿元,体量绝对比不上沃尔玛,但单一品类的进货数量比他们都要大,所以产品成本也更低,这就是他们的商业模式。我们会走这样的商业模式,但我们要更体验一点,会更像意大利美食超市Eatly一样,我们会学Eatly的运营模式,但商业模式和工业模式会走Trader Joe


Q:过去大家提到零售,会讲Costco和山姆,为何你们会更对标Eatly?


A:一是,本身我们是做文化出身;二是做文化有壁垒,没那么容易被学。大公司无法做深度文化运营,这些都不能标准输出,这是我们的壁垒。我们不能跟大公司竞争供应链和体系,就需要找更精准的产品。


过去的商业被互联网洗劫太厉害了,但很多品类不靠互联网活着,比如白酒、酱料等,这证明其他品类有生存空间。而在艺术层面,艺术以前是高大上的,但今天中国每年有16亿人次去博物馆买票看展,这些都是我的目标客群,现在基于艺术的消费正在变得很庞大,比如去博物馆,要喝奶茶吃蛋糕都是消费,艺术是个极大产品,今天的文化产业和零售产业其实都跟艺术相关,而且跟艺术的合作可能更直接转化成了消费,比如LV和草间弥生合作的产品卖空了。


Q:这也是未来消费的趋势之一?


A:我相信未来消费零售不再是购买所谓的便宜性价比,年轻人更多会考虑购买这个产品对我有什么价值,未来所有零售是投资,而不是消费。年轻人购买这个产品是精神投资或是物质投资,对身心有帮助或金钱有回报。


得物的价值其实就是让用户买的东西是可以保值的可以赚钱的,如特别版球鞋、艺术品和艺术衍生品。美国已经证明了消费者不是在消费,因为美国也没有闲钱去消费了,美国的年轻人都在买NFT这些,我认为这才是未来的消费。尤其男性是更理性消费,买东西的核心是真能赚钱,买了能穿,穿了以后还能卖钱。


我是做艺术出身的人,我做零售也不是在零售,我们更多是在卖文化。最近几年中国的核心消费品靠直播,但这是非常不符合逻辑的,制造商、品牌方和供应链都赚不到钱,直播的人和平台赚钱,这是不对的,这是抢夺,不应该以这种方式把财富集中在个人身上,而且这样培养出来的消费者我也放弃了,我们想要的是为更好消费和体验买单的用户,我们也使用金融的方式去理解人的消费,我对消费的理解也是投资回报,品牌能赚到钱能赚到感情。


我们要赚钱最简单也是要提升坪效,现在零售做的好的坪效是2万元,做到5万元的坪效就是很好的了,我的目标是要做到8万元以上,我们会每天做文化体验活动,做酒会、做餐饮搭配会等等


我们的活动会跟供应商或品牌一起合作,我们SKU少,所以我们跟品牌和供应商都很熟,他们也可以把我们当成广告公司,我们赚钱方式之一是让品牌来我们这里做活动。


我们可以分成可以共赢,而品牌本身也有这部分预算。对品牌而言,这也是更直接触达的方式,比如品牌要做经销商大会也可以来我们这边做,这样不光收入多元,还能把人的成本转化成收入。以前品牌要做活动,是出钱请人做,但现在可以是一起做,不仅是降低了成本,更重要的是创造出了一个环境给他们重视感和调性,我们为他们创造了物理空间、虚拟空间和线上内容。


Q:什么时候发现互联网生态糟糕?


A:我们在2020年做完618就感觉到了。我们那时刚破200万元,但我非常焦虑,因为我们带来的新客很多都不是复购型客户,客户是从直播带来的,更多是基于达人而非关注我们品牌。电商平台一直跟我们说,价格不能那么贵,必须要跟哪个品牌对标,我认为对标只会让产品同质化,而且没有足量汤底和原料也无法吃出面的好。


所以我当时很焦虑,因为如果继续这样做会有什么意义。电商平台和直播渠道把消费者养坏了,且发展好的品牌也不一定都在直播,有些在线下有些在私域也做的很好,但像完美日记即便是鼎盛时期,它都没有赚到钱,我认为这是违背生意逻辑的,生意就该回到本质


我是抵触现在互联网时代的这种流量逻辑。互联网的流量逻辑是没有护城河的,运营能力才能成为护城河,运营能力、管理能力和文化能力,有些可以标准化,但不能标准化的是我们给每个地方基于其城市和客户需求的定位,这是创意和生命力


Q:商业地产运营最近的变化是什么?


A:商业地产现在也很卷,因为要扣到点才能盈利,所以要做好商业地产就要懂零售,现在反过来很多零售的商业模式反而变成了商业地产,比如话梅和文和友,商业模式都融合了,其实逻辑是一致的。做商业地产还是做零售无外乎就是站在客户的角度考虑客户的需求,提供需求再在需求的基础上赚服务或产品差价,只不过看服务的客户群不一样,需要明确知道客户群需求或下一代客户群需求是什么,比如我之前做的ART021,用了10年时间打造出中国最大的艺术爱好和收藏的人群体系,而且持续产生交易,所以我很清楚知道如何打穿每个细分市场。


现在做商业地产按照地产的逻辑思维已经做不好了,现在其实更应该是在做零售、做媒体,其实应该是综合文化媒体公司,只不过赚钱的模式是租场地或卖产品。提供的内容最主要本质是代表这些服务提供什么价值,提供价值概念再让终端买单,再去搭建中间所有生态体系,这个过程其实跟互联网公司没有区别。


现在反过来看,互联网最开始要去中间商,现在反而成了最大的中间商,互联网创造了这些,自己也变得越来越赚不了钱了。互联网出来之后,所有产品最主要的是价格问题了,就要逼着商业地产转型,让它提供除了卖东西之外的体验


商业地产公司变成了商业地产体验,但传统的地产公司过去一直在做差价,无法了解深度运营,现在做零售的人反过来做商业地产,他们就理解运营,而做地产的人进入零售公司帮拿地产项目,最后都变成了一种类型的公司,只不过每家成本结构不太一样

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