“人类正步入以适应性为主题的‘韧性时代’。面临深不可测的变化，如果我们要生存和繁荣，难免需要适应这些变化。”
——杰里米里夫金《韧性时代》
4月23日是一年一度的世界读书日，感谢书籍，赋予启迪与成长
随着时代的发展，我们愈发感到更多“未知”层出不穷——突如其来的疫情、变动的世界秩序、复杂敏感的经济格局、闯入式的技术颠覆……
变化是世界的常态，面对“未知”，一股新力量或可成为贯穿未知之道。
应对未知
现代风险管理理论将我们面临的不确定性分为四种：已知的已知、已知的未知、未知的已知以及未知的未知。
“已知的未知”是指我们认知范围内，但不知何时会发生的风险，俗称“灰犀牛”——犀牛是一种看起来体型笨重、移动缓慢的动物，但当它一旦被激怒，便会狂奔，并带来极大的破坏力。
典型的案例是2008年的由美国次贷危机触发的全球金融危机。在21世纪初美国房价一路飙升的大背景下，大量机构向原本不符合贷款要求的人发放贷款。当脆弱的负债端遇上陡然降温的地产市场，危机一触即发。
风险早已存在，甚至被部分人感知，但是否触发以及何时触发则是未知。
另一种，则是“未知的未知”，我们认知范围以外的、意想不到的风险，俗称“黑天鹅”——17 世纪以前，欧洲人没有见过黑天鹅，因此在他们的认知里，所有的天鹅都是白色的，直到人们在澳大利亚发现了黑天鹅，这个事实将他们牢不可破的信念打破了。
本轮新冠疫情的冲击便属于此。当前所未有的新病毒在地球上出现，这场百年未遇的全球重大公共卫生危机，对我们的社会生活方式、经济及金融市场都带来了深远的影响。
新冠疫情预示了全球可能面临更多来自“未知的未知”的挑战。随着人类活动愈发多元，一些超出认知且难以预料的事件可能随时发生，如生物工程事故、气候灾难或网络攻击等，虽然罕见，却往往能引发颠覆性的后果。
面对“已知的未知”，我们可以通过“风险管理”来防控；而面对“未知的未知”以及充满未知的时代，“韧性管理”或将成为值得贯穿的主题。
何为韧性
关于韧性，《橡树与芦苇》书中曾有这样一番描述：强壮的橡树可以抵御强风，但如果风暴太猛烈，就会被永久性地折断。相比之下，芦苇会在微风中弯腰，但是当风暴来袭，却能“弯而不折”。芦苇总是在动，它看起来可能很脆弱，但实际上比橡树更有韧性。
这个比喻诠释了韧性的含义——能够经受住风暴并恢复元气的力量。如芦苇一般，人的心理、社会活动与经济也具有一定“韧性”。
人们的风险偏好具有一定动态修复能力。一方面，从历史上看，危机的确会改变人们短期对于风险的态度：经历过大萧条的人往往较少参与冒险，偏好增加预防性储蓄，进而放慢需求复苏的脚步。但长期来看，风险厌恶水平会随着危机余波的散去和常态化的进程而降低，人们的风险偏好会随着所处环境发生“钟摆循环”，并产生一定修复力。
韧性也体现在贸易活动中。在疫情初期，全球贸易呈现低迷的态势。典型案例是，因美国港口劳动力短缺所致的全球半导体供应中断，并传导至下游手机和汽车的原材料价格上涨。而在2020年秋季，全球贸易需求与供给皆有所反弹，达到了与疫情前几乎持平的水平。全球循环系统在一定程度上具有“韧性自愈”的能力。
图：全球贸易和全球工业产出表现2019.1-2021.1
资本市场也展现出一定的恢复力。疫情前后，美股和A股均历经了“下跌-回升”的现象。美国市场2020年底的相关资产价格达到创纪录高位、2020年夏季美国甚至呈现一波上市热潮。这种快速下跌与反弹的波动走势形如锯齿，背后当然也离不开政策的助力。
图：标普500与沪深300指数在疫情冲击前后的走势
危机难免留下疤痕，但疤痕可能会随着时间而淡化，并拥有韧性恢复的力量。
获得韧性
我们不可避免地会面临无数冲击，因此也要培养并获取韧性的力量。
获得韧性的一种方式是“进化”——创新性地适应改变，提出新的解决方案。
危机能够变向推动技术创新，培养韧性。微软首席执行官在2020年4月底表示：“在两个月内看到了两年的数字转型。”新冠疫情对于医疗健康和社交距离的需求，催生了多领域、加速化的技术创新，如疫苗研发、居家办公、在线学习等。危机从根本上让我们重新思考根深蒂固的习惯，并在新技术和新方法上大幅探索。
技术创新又是巩固韧性的源源动力，在技术前沿的经济体中，具有韧性与适应力的玩家或能走得更远。产业遵循“适者生存”法则，曾经领跑摄影市场的柯达公司错过了数码相机的发展趋势以及从相机向智能手机的转变，在陨落之际将其业务模式转向了数字印刷服务，得以存活。产业新进者与在位者在竞争中驱动创新，在挑战中韧性向前。
产出韧性的另一种方式是“优化”——前瞻性地布局调整，探索新的平衡原则。
危机能够暴露问题，赋予发现并解决问题的窗口。次贷危机暴露了金融机构信贷端质量的瑕疵，从而催生了更审慎完备的风险管理体系；疫情危机揭发了企业全球供应链网络中的弱点，从而促使思考如何将更多因素纳入产业链格局的优化考量。
韧性思维提供了一种看待成本收益计算的新方法。当单一供应商因特殊冲击而被迫停产，给雇主带来的冲击是巨大的。这促使企业在选择供应商时，由原先的“及时原则”——关注成本最小化、流量最大化和库存最小化，进而转向“韧性原则”——重视建立链条韧性，例如采取多源采购的方式分散风险，以便在日后可能的冲击下能够最小化影响、更快速修复。
韧性还意味着在困难时期有额外的支出能力，这就需要在好的年景中积累冗余。换而言之，在顺境中节约开支对保特韧性至关重要。
为了应对疫情，全球大多数国家应对疫情的政策都遵循了“全力原则”，通过大量的扶持投入及政策刺激，来帮助支撑社会韧性，以更好地度过眼前的危机。例如2020年美国积极的扩张性财政和货币政策迅速避免了大萧条的再发生。
但与此同时，这也使得各国政府的债务大幅增加、维持高位。例如美国在过去20年的政府债务从GDP的60%飙升至100%以上，许多欧洲国家也在2008年经济衰退及随后的欧元危机、包括本轮疫情冲击下，该比例高达100%以上。但长期来看，高债务水平是否会压缩未来应对危机的财政空间？又将如何影响未来经济增长的走势？对于韧性的管理也离不开短期与长期的权衡，和可持续性的考量。
面对“未知”，我们应该认识到波动是常态，没有事物可以保证我们免受相关的冲击。正因如此，确保可能的冲击不会把我们击垮、发展恢复能力才至关重要。
个体、社会和经济都需要韧性。正如德国经济学家马库斯布伦纳梅尔在《韧性社会》书中所述：“我们不能像鸵鸟一样把头埋在沙子里，也不能固守现状。韧性需要灵活的应对、额外的缓冲和开放的思维来提出解决方案，以便让我们在遭遇挫折后重新恢复。”
参考：
《韧性时代》杰里米里夫金
《韧性社会》马库斯布伦纳梅尔
$兴全趋势投资混合(LOF)(OTCFUND|163402)$
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$兴全合润LOF(SZ163406)$
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