当瑞幸咖啡加入万店连锁俱乐部

瑞幸已然成长为中国咖啡市场上的一尊庞然大物。

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5月1日晚，正当2.4亿游客在全国各地切身体会消费复苏之时，瑞幸咖啡CEO郭谨一在电话会上宣布了2023年最新开店计划： “瑞幸咖啡的万店目标将在今年上半年提前实现，成为中国首家门店数量破万的连锁咖啡品牌。” 无论在哪个赛道，能够打造万店连锁的品牌都堪称一本教科书。做奶茶的绕不开两万余家门店的蜜雪冰城，做卤味的都得去绝味鸭脖取取经，搞餐饮的都绕不过肯德基麦当劳这两座大山，搞小店的都得问问正新是怎么一年卖7亿块鸡排的。 而曾经想入局咖啡这条赛道熟读星巴克传奇的创业者们，早已开始复盘瑞幸的方法论。 作为一家早早登陆资本市场的公司，瑞幸几乎披露了自成立以来每一个季度的财务报告，而这也为我们提供了一个极佳的观测窗口，用以全方位的审视瑞幸在每一个时间点所执行的战略。 而在5月1日瑞幸发布的一季报中，最值得关注的数据有两者： 1、一季度平均每两小时开一家店。 2、净利润同比增长27倍。 前者说明瑞幸仍然维持着高速增长的动力，而后者则代表瑞幸开出的每家门店都能赚钱。 常态化的高增长 从收入端来看，2023年一季度，瑞幸总营收44.4亿元，同比增长84.5%，依旧维持了此前数个季度的高速增长态势。 高速增长同时出现在直营和加盟店两端，体现为产品收入同比增长77.9%，加盟店收入同比增长106.7%。 无论是直营还是加盟门店收入的增长，其原因都离不开两个最底层的指标：新开了多少家店？新开门店是否有充足客流？ 从门店数量来看，瑞幸一季度相比去年年末新开1137家，等于是每两小时就有一家全新的瑞幸开业。并且其中直营门店开店依旧是主力军，环比新增658家，增速11.6%，加盟门店新增479家，增速18.7%。 门店数量增长带来的是覆盖用户数的提升，而绝大多数连锁品牌常常遇到的问题，则是由于门店密度过高，导致无法避免的分流用户现象，从而使得单个门店的交易用户数不增反降，2020年抄底门店的海底捞就曾遇到过这个问题，在成熟商圈大肆开店，例如广州白云汇附近，一公里多的范围内就开了三家。 但瑞幸似乎并没有遇到这个问题，今年一季度，瑞幸月均交易客户数达到2949万人，同比增长85%，而将这一指标平均到每家门店上，则是单店月均交易客户数为3154人，同比增长30%。 如果说瑞幸整体月均交易客户数的增长代表的是其门店覆盖的消费者数量增加，那么单店交易客户数量的增长，则是其每家门店不光没有相互分流，反而更受欢迎了。 而这就是瑞幸不断推出爆款所带来的增量。以生椰拿铁、生酪拿铁为代表，瑞幸的新品几乎以一季度一爆款的速度不断接力，同时每一次爆款的推出都能为瑞幸带来新用户，体现在数据上，则是爆款推出后，数个季度的连续月均交易用户数净增长。 门店数量提供了覆盖消费者的能力，而爆款则是驱使客户下单购买的动力，两者相结合，带来了瑞幸持续的收入端高增长。 可看看奶茶那边的惨状就知道，门店大排长龙和公司有没有利润之间，并不能直接划上等号。而在瑞幸的财报中，营收高速增长的同时，利润率还在不断提升。 观测盈利能力的指标也是两个：毛利率代表公司的溢价能力或是原材料价格掌控力，净利率则是对营销费用、管理费用等经营成本的控制水平。对瑞幸来说，这两者都有显著提升。 毛利率端，瑞幸如今已长期稳定在60%附近，曾经生椰拿铁刚推出时，还有过原材料供应不足的问题，而如今随着瑞幸宁德首个烘焙基地的投产、江苏及云南烘焙基地的破土动工，瑞幸在原材料供应环节上的波动已逐渐降低。 同时瑞幸本身自带的平价咖啡属性，也决定其售价将会稳定在15元左右。因此瑞幸的毛利率基本会稳定在60%附近。 那么增厚利润的空间就来到了经营端的成本管控。在扣除原材料和租金这两块几乎只受宏观环境影响的刚性成本后，余下成本在一季度仅同比增长35%，而与之对应的则是营收高达85%的增长。 成本的增长远低于收入的增长，翻译成经济学术语，那就是规模效应。更通俗一点说，瑞幸用户的增长，早已不需要用大把烧钱营销的方式来圈地。 而在这种良性循环之下，随着门店数量和收入、利润的同步增长，瑞幸已然成长为中国咖啡市场上的一尊庞然大物。 瑞幸的基本功 2022年，以平安证券研报数据所述，中国现磨咖啡市场规模为1200亿元，而在2022年，瑞幸的年营收为132亿元。以此计算，瑞幸已然占据这个市场11%的份额，成为当之无愧的行业老大。 如果以门店数量为依据，截止至2022年末的瑞幸市占率约为6%，同样在超越星巴克的同时，遥遥领先后续所有玩家。 同时，和隔壁现制茶饮市场类似，现磨咖啡同样是个高度分散的市场，拥有不足十家门店的品牌们占据70%以上的份额。 这种分散的格局，是由于当下中国咖啡店主要由三类门店所导致的： 1、大店综合模式。 以星巴克、Costa为代表。这一类咖啡店是早年海外大型咖啡集团在进入中国时最常用的模式，其特征是门店面积较大、单店建设成本较高，且通常遵循星巴克提出的“第三空间”模式，面向商务人群。 而这一模式在星巴克身上的成功，一度引领了中国本土咖啡创业者复刻该模式的风潮。可由于扩店成本巨大，如今存活下来的品牌无一不是面向国际资本雄厚的大品牌。 即便如此，在各个城市依旧能看到为数众多、品牌不一且门店庞大的咖啡店存在。 2、精品咖啡。 以SeeSaw、%Arabica为代表。特点是单杯售价相对较高，钟爱在咖啡豆或是烘焙方式上讲故事，目标群体起码能口齿清晰的念出Espresso，喝得出深烘和浅烘的差别才算入门，因此往往受众较小。 高线城市往往是这类咖啡品牌的首选，受益于消费习惯及消费能力，这类品牌往往能够获取一定的品牌溢价从而实现更高的毛利率，在几年前新消费风潮盛行时，一度是咖啡创业者的首选。 3、小店咖啡。 以瑞幸、幸运咖为代表。特点是门店面积普遍较小，甚至部分门店连座位都没有，即提即走，同时单杯价格低于精品咖啡但高于便利店咖啡，品类多样且创意化，这类咖啡品牌与现制茶饮之间的边界正在逐渐模糊。 受益于更亲民的定价及口味的不断创新，小店咖啡们不会受到一线白领和小镇青年之间天然存在的“消费观鸿沟”所限制，从而能够不受阻碍的同时于高线和下沉市场进行扩张。 在受众不受限制的同时，小店模式所需的开店初期成本，或者说扩张成本显著低于其它两种模式，这也意味着企业或加盟商所承受的风险敞口更低。 时至今日，中国咖啡市场的红利期早已消退，留给初创品牌试错和探索的机会也不再充沛，曾经资本手中的大把热钱也成为了过往云烟。在此期间，中国咖啡品牌的标准答案，似乎已经浮出水面。 中国需要什么样的咖啡？ 餐饮业有一本《海底捞你学不会》被奉为圣经，霍华德舒尔茨光是他经营星巴克的心得就写了三本书，而从此之后，投资人们开始为一个又一个“未来的星巴克或是海底捞”而买单。 如今，中国咖啡市场的教科书可能得让瑞幸来写。 在星巴克在全球范围内成功后，市场一度认为在中国，咖啡最标准的消费场景同样也是“商务+第三空间”模式。诸如Zoo Coffee、漫咖啡等本土品牌都钟情于复刻这种方式。 但事实上，除去星巴克之外并没有任何一家通过这种逻辑成功，门店成本过高、复购动力不足、获客难度较大等一系列问题都没有找到答案。中国人喝咖啡的习惯，在这一过程中被证明和西方世界截然不同。 在不断洗牌的过程中，加入更多牛奶、糖浆以提供更丰富口感层次的咖啡逐渐成为中式咖啡品牌的主流，恰好对应中国人口味的多变性。这同样也是瑞幸生椰家族诞生的前提。 相较于提供“解乏”的功能性咖啡，更关注“好喝”的瑞幸需要花费更多精力在口味和消费者心理学上的把控，也就是所谓的爆款产品，口味对应的是消费者喜欢喝，而心理，对应的则是消费者将产品与他人分享的动力，如今叫做“出片率”。 爆款通常具有不确定性和易复制两大特点，前者往往使得企业投入大量费用而难有回报，毕竟每一个SKU的推出，都意味着一次对供应链的考试。从选品到生产到门店制作到营销，每一个环节都会新增大量成本。 而后者让爆款推出后，其它竞品品牌可以迅速复刻，毕竟奶咖这东西也没有独家配方的说法。 这两者共同导致爆款难以成为企业的壁垒。但在瑞幸生椰家族面前，这些似乎并没有成为问题，瑞幸已经用事实证明，它能够不断找到人群口味的最大公约数，并以此获得源源不断的用户增长和曝光。 瑞幸产品与供应链负责人周伟明认为，爆款不是碰巧，都是数据的结果。瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。[6] 一线城市白领喜欢喝生椰拿铁、十八线城市同样为之着迷，这种贯穿全维度的产品给了瑞幸巨大的扩张潜力，也是瑞幸市占率能够稳步提升的最佳护城河。 更好喝的奶咖是瑞幸给中国市场的第一个答案，其次在门店扩张上，瑞幸的答案更为直接：高线城市采取直接管理的自营模式，确保盈利能力，低线城市采用加盟从而迅速扩张。 实体经济扩张手段通常分为三类： a、通过门店层面利润，步步为营，通常个体户或是成熟品牌都会采用这种方式。 b、通过加盟迅速扩张，蜜雪冰城是最好的例子，赚取原材料利润，部分赚加盟费。 c、通过资本市场融资快速扩张，新消费们几乎都是这种方式，通过商业计划书上展现的数据，换取融资扩店。 当下可能很难再有新品牌能够和瑞幸竞争，毕竟用来弯道超车的道路，融资扩张的方式已经断了。 曾经能拿到天价估值和大把热钱的品牌最重要的因素，是踩中时代风口，在新消费最为火热之时，有投资人直言：“我判断你能成为拉面界的海底捞，就按那个估值算，做成前需要多少钱我都给你”[5]。 而如今新消费的主线，是虎头局的倒下。能拿到天价估值和大把热钱的品牌最重要的因素，是踩中时代风口，而咖啡、甚至是整个新消费的风口都已结束。 另一条路则是加盟，对于广大以个体户为主的加盟商来说，让他们心甘情愿掏钱开店就只有一个最朴素的原则：能赚钱。譬如蜜雪冰城和名创优品，都是在极力展示自己开店成本有多低，回报有多丰厚。 而瑞幸，在高线城市拥有的6300余家门店所实现的利润，可以说是加盟商们最好的定心丸。 诚如郭谨一在电话会上所说：“无论是一二线城市、还是在低线城市，能够达到瑞幸选址要求的可选点位仍然非常多，市场空间远远没有达到饱和。” 作者：张泽一；来源：有数DataVision，转载已获得授权。